江苏移动终端销售运营支撑宣贯

江苏移动终端运营管理

流程宣贯统一运营项目组2013.101业务流程宣贯目录地市接入准备整体规划目标终端运营现状地市接入规划2终端运营现状系统架构方面

终端销售支撑能力集成在CRM中，终端管理的理念继承于资源管理的思想，无法突出终端作为一种销售资源的特点，需要以商品管理模式对销售运营进行支撑。当前市场终端销售竞争激烈，对系统支撑的能力和响应力要求较高，受制于CRM大系统，不能及时对终端运营作出快速响应。业务能力方面各个地市销售模式和业务形态存在较大区别，根据自身特点及管理经验，采用了多种不同的终端供应链模式，大部分地市都自建小系统来弥补CRM中对终端销售支撑的不足。运营模式方面割接CRM新系统地市：自销商品，自办厅和合作厅都可通过CRM新系统向省统一运营中心发起要货订单，由统一运营中心进行统一采购、统一配送、统一结算；分销商品，则合作厅直接从本地市供货平台进行采购，地市自主结算。未割接地市则直接从地市相关的供货平台或资金平台要货，由地市终端管理人员进行从入围、采购订货、销售、结算等整个业务流程的管理。3建设4S核心竞争力和超越市场竞争对手为目标，涵盖售前、售中、售后的相关业务范畴，加强过程管理并注重一线操作人员的使用体验，以当前先进的连锁零售管理思想，实现系统的支撑和业务管理的终端销电子商务体系。

实现终端与业务分离，根据互联网开发特点，加强柔性定制能力，快速高效地响应运营管理需求。现有系统存在下述改进：存在需改进之处CRM核心能力与终端销售支撑能力耦合度太高，不能及时满足销售运营的快速响应。1系统的信息流、物流、资金流存在割裂，无法有机结合，导致资金流转时间过长，无法支撑快速结算，财务结算流程复杂。2无法完整的覆盖售前、售中、售后的整个业务流程，体现终端作为一种销售商品的有效跟踪、快速响应管理。3无财务意义上的进、销、调、存、盘机制，不能有效对接财务总账，往来帐和库存数据，无法满足财务对成本和毛利的考核。44优化思路解决问题

自有能力得不到提升：现有模式下公司终端运营对平台的依赖性强，公司自有人员的终端管理能力得不到提升，对上游供货商、下游经销商的掌控力有待提升。

运营管理粗放：终端库存属于平台，分公司不需对库存负责，日常对进销存基础管理关注较少，往往要求平台大量铺货，占用合作方大量资金成本。

影响终端供货：因公司与供货商之间增加了平台这一中间环节，存在平台因控制自有库存不按照分公司要求提货、或因资金短缺无法向供货商提货等问题。由于近期高价值的智能机销量大增，平台因上述原因而供货不足的矛盾日益突出，影响了终端营销和市场发展。优化思路

提升自有终端管理能力：充分利用CRM终端管理系统，实现对终端产业链的全渠道多模式的掌控与支撑，对终端进销存进行精细化管理，提高运营效率，提升公司自有人员终端运营、管理和前台销售能力。

统一供货配送到厅：省公司建设运营中心，集中调配全省终端货源，选择统一物流商实现对全省各营业厅终端的高效、及时配送，支撑并保障全省厅店的终端供货需求。

资金平台上移到省：国包商或省代直接作为供货商，承担合约销售终端的对自办厅的铺货、垫资、开票、尾货回收等职责。

强力推进经销商买断:逐步取消经销商由平台铺货办理合约的销售模式。优化终端供货模式，解决现有平台模式下存在的问题，低成本高效运营，确保厅店供货，保障终端营销市场发展。CRM作为客户关系管理系统，主要实现客户、服务、业务组合、套餐活动等核心能力；终端运营支撑系统实现基于进、销、调、存、盘、售后理念完善终端销售运营支撑体系。5目录业务流程宣贯地市接入准备系统整体规划现状及目标地市接入规划6供货商1省运营中心市公司厅店1供货商2供货商N营销单元县公司厅店2厅店N厅店1厅店2物流中心集中运营体系--------信息流

——实物流省公司终端体系建设规划省公司负责支撑，市公司负责发展渠道和组织销售。省终端运营中心，强化服务与效率，替代原服务平台，拓展业务职能，直接支撑地市终端运营，目前承接集中运营地市的采购、供货、订单、配送、结算等生产与服务支撑，市公司仍负责终端营销的计划、管理、营销职能，形成两级集中运营体系。信息流统一资金流统一物流统一营业厅随时按需提交订单，由省终端运营中心汇总处理串号入库、分配、退出等统一由运营中心负责统一分配紧俏机型库存、销售、售后统一代理商备货统一入指定仓库，由省公司统一管理订单汇总后，由省级统一物流商分拣，直接配送到厅店原则上物流24小时内送达，部分乡镇适当延长送达省公司制定财务管理实施方案负责统一数据支撑、对账、报账工作市公司落实催帐和延期惩处对买断产品，省公司拟统谈付款账期，对铺货产品按销量结算7省公司终端运营规划经销商销售的终端不论是合约还是零售均需买断。自营厅采用引商入柜方式且终端由经销商买断后办理合约的情况，其信息流、物流、资金流管理与合作厅合约销售一致。业务模式合约自营厅合作厅分销自主分销平台分销厂商分销代理商铺货或公司买断后自营厅办理合约或零售分公司给予酬金政策并向厂商下达分销任务，由厂商自主定价、拓展渠道机型、价格、酬金、渠道等完全由分公司主导分公司给予酬金政策并向平台下达分销任务，由平台自主定价、拓展渠道经销商向代理商买断后合作厅办理合约信息流物流所有采购计划、订单、销售、库存的IMEI信息均需纳入终端营销系统管理，实现信息流统一由省运营中心委托物流商根据各厅店订单统一配送，次日送达厅店（含乡镇）现阶段：省运营中心或分销平台负责未来：省运营中心统一负责现阶段：厂家配送未来：省运营中心统一负责货款补贴款资金流省运营中心统一报帐、结算货款经销商结算货款，市公司自行结算终端补贴市公司（或委托第三方）负责经销商货款代收代付平台自行向经销商收款厂商自行向经销商收款立足当前，面向未来，通过系统打通和业务流程整合，将供应商管理、供货、订单、物流流程紧密结合，打造自动化的终端售前系统，实现终端高效运营。8系统建设体系规划根据对省公司及地市对终端的售前、售中、售后进行管理需求调研分析，售前主要包括对终端选型，入围的过程进行管理，并提供有效数据支撑辅助运营人员对终端入围的决策。售中主要是对终端商品的生命周期，商品价格、促销，终端的供应商链、销售、库存、财务结算进行有效管理。售后主要是对终端商品的维修、退/换货、配件管理的整个管理过程进行支撑。

为全面支撑终端及市场物资管理一体化，设计构建六大体系。9整体建设方案规划依托CRM终端管理系统，建设统一运营中心，负责对全省各厅店进行供货服务，支撑市、县终端供货需求。省市分工总体定位为：省公司负责支撑，市公司负责发展渠道和组织销售。10新体系特点新体系按照信息管理的思路，电子商务化的规划，涵盖终端运营全流程。

逐步实现终端销售全电子商务化，做到铺货量最小，占用资金最少，合作方低成本运营。统一明确的库存分配、订单配送操作方式准确的库存量管理和串码跟踪，精细化的库存控制快速准确的日清日结结算和返款机制完整的覆盖售前、售中、售后业务范畴新系统有效的整合信息流、物流、资金流，形成整体方案11新体系变化对比集中运营体系系统实现之后，在供货、货源保障、订单、串号、仓储、库存及结算方面，都有一定的优化。根据厅店订单，按需配送，厅店间可灵活调拨，降低铺货量铺货多，库存大，厅店间调拨困难由各服务平台供货，受制于平台，供货周期长，供货量不足由运营中心供货，由公司直接和上游代理商对接，减少对接环节，供货量充足，供货周期短供货平台各服务平台分别采购，货源分散运营中心集中管理，数量一目了然，便于调配货源保障营业厅无提交订单的权利，营销单元逐级分配货源，脱离市场实际需求营业厅自行提交订单，按需提货，符合市场需求订单管理厂商、经销商、平台、公司多方接入串号管理，差错率较高运营中心对串号进行全流程管理，确保各环节账实相符串号管理各平台大量租用仓库或借用移动仓库，使用各自物流，缺少到厅物流配送，领货不及时运营中心组织统一仓储，减轻供货商仓储和库管人员压力，采取专业配送，确保24小时内到厅仓储物流各地市和平台分别结算，结算方式不一，结算周期长。占用合作方资金多运营中心统一和上游代理商结算，加快了结算周期，减轻了代理商和地市的工作量，实现铺货、买断等多种采购模式库存管理平台运营体系集中运营体系资金结算12系统功能模块规划订单管理中心库存管理中心对省公司规划的系统整体指导性规划，设计了对应的需求子系统进行实现。售后服务系统统计分析系统财务结算系统运营管理中心系统认证中心终端选型系统市场调研系统13系统业务框架说明根据省公司总体的业务规划，进行了系统需求分析的整体转换，设计出的业务框架如下：实体零售系统：实现终端在实体渠道各个销售单元的销售管理、进货管理、库存管理、订单管理等。统一运营系统：实现统一的集中式商品管理、财务结算管理、订单管理、库存管理、运营控制、价格控制，促销管理、串号管理、合同管理等。统一接口平台：打通与各个外部系统的接口，实现外部接口统一适配和管理。数据交互平台：实现各个业务系统之间的数据共享、交互。实体零售系统统一接口平台B2B集采B2C网销统一商品管理统一订单管理统一库存管理统一财务结算统一运营控制数据交互平台统一串号管理统一运营系统系统业务架构图B2C网销：终端用户的线上销售渠道，目前的运营体系由B2C系统独自负责。商品、库存、订单等环节待统一运营系统建立后可纳入该体系统一管理。B2B集采：

定位为分销渠道与供货商之间的终端集采平台。终端串号、对账、物流配送、采购等环节待统一运营系统建立后可与之对接协同。14运营模式优化集中采购平进平出串号监管补贴政策库存管理销售管理产品：品牌管理、选型入围、营销方式采购：统一采购、调价价保、库存管理物流：物流配送、跟踪订单：审核要货单、统筹出货、串号管理财务：采购货款、铺货货款、现款提货客服：售后、4S为解决终端运营各地市模式差异导致的管理难度，实现终端统一运营的整体规划，建设全流程的终端运营支撑系统，实现从终端选型、计划、采购、入库、配送、物流、销售、售后、统计分析等流程的系统化管理，总结的新系统运营模式如下：打造整个终端采供销产业链，巩固移动运营商领先地位。通过集中采购提高议价能力，提供价格优惠易售商品通过平进平出的平台运作，提高终端在市场的竞争力通过统一管理和报表分析，提供有序科学的管理15业务流程宣贯目录地市接入准备系统整体规划现状及目标地市接入规划16系统整体业务流程视图选型入围要货计划集采计划采购订单送货串号校验代理商送货仓储入库地市分配营业厅要货新系统依据移动业务管理模式，设计了多种功能角色，分别承担省、地市、区县、营业厅等组织机构，供货商、经销商、维修合作商等合作伙伴的具体功能。

系统主体流程主要如下：审核策略物流配送厅店签收调拨、销售退围、价保对账结算售后服务统计报表决策分析17省统一运营供货商备货仓储入库流程18可要货量分配及调整流程终端在仓储入库后，反馈到省运营中心，省运营中心根据品牌机型将终端分配到各地市，各地市根据分配的库存量进行要货。可分配批次包括已入库未分配批次和库存分配量回收量。自动分配的规则为：根据地市商品库存周转率加权平均的权重*本次分货量。系统提供对地市已经分配的可要货量自动从剩余可要货量多的地市调拨到可要货量不足的地市的调整功能，主要规则为：1、紧俏机型不予调拨；2、提货量低于10台的地市不参与调拨；3、当一个或多个地市某款机型提货量为0时，从11点起，同一省仓的所有有货地市自动调拨10%平均分配到缺货地市，每天调拨不超过3次。如：徐州某机型可提货量为0时，宿、盐、淮各有100、50、8台，则淮安的提货量不变，宿迁和盐城各拿出10%（共15台）给徐州，每天最多调拨3次，即有货地市可提货量的30%。备机的分配流程与手工分配基本一致，由省、市备机管理员手工分配。19紧俏机型分配流程紧俏机型才去从上到下的分货模式，营业厅按照分配的指标在生效时段内要货。省分配到地市，地市可设置分货到区县或厅；如果设置了分货到区县，由区县分货到厅省运营中心、地市、区县可设置本单元紧俏机型的失效时间，区县设的不能超过地市，地市设的不能超过省，如果到了失效时间，执行回收策略。回收策略定义：如果到了失效日期，会将下级分配的量返回给上级。20营业厅要货流程不同的营业厅级别，具有不同的要货时间窗口，系统保证级别高的营业厅优先要货。

营业厅要货波次策略执行规则说明：

各级营业厅在不同的时间窗口所可要的分配量不一致。营业厅未来可支撑通过多维度评估系统自动分级，主要纬度包括：销量、消化能力、所在商圈、支付及时性、签收及时率等。正常的要货订单省公司可配置不审核直接流转到物流发货。

超可订货量的要货，会提醒生成特殊订单，经由各级审核后，流转到物流配送。21省统一发货、物流配送流程22营业厅签收流程串号调整处理时，只要在省库中不被其他营业厅接收，都可以进行自动调整。如省库该串号已经被接收，则提醒运营中心做串号异常处理。

如物流反馈与营业厅接收数据不符，由营业厅进行核查。23终端调拨流程24终端退库流程25统一结算流程26售后服务流程27终端产品选型入围流程社会产品分销库厂商、供货商的终端商品机型如果要在江苏销售并享受销售结算酬金的政策，就必须先将终端商品机型加入社会分销产品库；这样零售经销商在销售后才能享受地市分公司的分销机补贴；省公司根据前1-2个月已上市各机型在社会渠道开展分销的系统销售数据，参考参考各机型的屏幕、操作系统、内存、价格优势明显、新品机型;选择各价格段销量排名靠前的机型作为备选机型，汇总所有当前备选机型形成备选库;从中选择入围机型;省公司根据营销方案的需求，结合备选库机型的销售量，优先入围部分手机参数、价格优势明显的机型、新品机型中三同机型和竞品机型，选择出符合营销方案的终端商品机型,只有入围机型可参加终端合约捆绑营销方案；营销方案终端备选库营销方案终端合约机入围库选型入围是将省运营中心、地市管理员与厂家联系起来的桥梁。选型入围能够帮助营销管理人员解决营销方案终端机型问题，识别市场机会，让其系统和客观地进行终端产品管理，确保入选机型符合分公司市场销售的需要，推动终端营销工作的稳步健康发展。及时快速引入市场需要的新品，充分支撑终端营销需要。为终端销售提供终端产品需求，解决市场营销所需的合约机终端。28终端信息采集流程为省、地市、区县公司等各级市场管理员、终端管理人员、运营人员、公司相关需获取数据分析、数据报表，辅助领导进行决策信息采集对象包括终端支撑终端平台上游厂家、供货商、地包商；下游经销商、配送商、售后服务商、仓储服务商等；端销售渠道，包括自有渠道、合作渠道及社会渠道等各类营业厅、卖场等。

价格调研

调研周期：按周期月或旬明确调研价格信息；调研内容：合作渠道价格、社会渠道价格、竞争对手价格；

调研对象：合作渠道、社会渠道、竞争对手销售渠道等调研方式：营业厅人工调研，通过电脑系统或手机客户端录入；

货源调研

销量调研

调研周期：按周期调研供货商可供货信息；调研内容：销售货源调研、库存尾货货源调研、新品机型货源调研；调研对象：厂商、供货商；调研方式：厂商、供货商通过电脑系统上报调研的货源信息内容；

调研周期：按周期月或旬调研明确销量信息；调研内容：重点连锁卖场网点销量；调研对象：连锁卖场；调研方式：连锁卖场通过系统上报调研的销量信息任务；不进货调查

调研周期：按库存或新品情况开展调查调研内容：经销商营业厅不进货的实际原因；调研对象：合作渠道调研方式：合作营业厅通过系统上报自己不进货的运营；29营业厅操作说明营业厅操作的平滑过渡1新系统营业厅的要货、签收、调拨等操作，由新系统完成，营业厅管理员还是通过CRM系统进行统一登录，通过CRM菜单功能进入操作界面；2采用电子商务常用的互联网化的购物平台，支持通过直观展示商品图片，参数，价格，库存等，直接要货或者可加入到购物车，通过系统引导进行下单要货；操作界面的互联网化3兼容营业厅直接通过终端品牌、型号直接要货功能，以快捷、方便的直接要货；要货功能的灵活性选择为保证营业厅操作的延续性和简单直观等风格要求，新系统设计了即兼容直接要货模式，又支持通过互联网化的终端展示，购物车下单要货等模式，全面支持营业厅的要货模式多样化。

新系统与CRM通过后台接口打通，实现数据交换，对于营业厅来说，相当于在同一个平台完成操作。30业务流程宣贯目录地市接入准备系统整体规划现状及目标Q/A31地市接入工作时间表宣贯协同新系统割接信息完善库存盘点流程穿越选试点地市成立接入领导小组新系统使用培训新系统割接基础信息收集在新系统中更新常态化更新正式使用地市运营情况调研、试点交流，确定试点地市范围市县两级管理人员宣贯营业厅一线人员宣贯营业厅自盘点供货平台盘点汇总遗留问题处理接入前40天

接入前30天

接入前10天正式接入正式接入前按照统一运营模式进行2-3次流程穿越CRM数据协同32地市接入部门协同各地市要成立由公司领导牵头的终端统一运营工作领导组和工作组，推进终端统一运营新系统割接上线相关工作。领导小组建由分公司领导及市场部、财务部领导组成，负责对终端运营模式优化，流程迁移等工作给予指导和支撑工作小组建议由市场部、财务部相关工作人员组成，负责终端统一运营工作具体实施，确保新终端运营体系实施工作有序推进成立工作组，推进运营工作地市公司正式下文，布置统一运营工作前的地市准备工作，要求各生产单元全力配合、执行。地市公司——区县公司——营业厅逐级宣贯集中运营的重要意义，并明确各级人员工作职责。地市公司接入期间，需派员至运营中心，配合和协调当地的接入工作建立飞信沟通群和热线电话，便于运营期间信息沟通及问题处理明确职责，专人负责推进33地市数据准备—基础数据准备34地市数据准备—库存盘点组织和人员盘库流程结果处理由分公司组织，提前召集原服务平台及相应代理商制定盘库计划，明确完成时限和盘点要求具体盘库工作由营业厅负责执行，只盘从统一运营供货的机型各方至少一人参加，原则上每个地市盘点时间不超过15个工作日。从BOSS系统导出各营业厅各机型库存数量及串号向各营业厅发布盘库通知厅店盘库厅店