加强医院绩效管理、促进医院全面发展

加强医院绩效管理

促进医院全面发展因为他们拥有有效获取人才、开发人才与保有人才的机制。今XX世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这些有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。思考：美国为什么这么强大？《参考消息》（新华社2009年7月31日）人才资源人力资源劳力资源人口资源劳力资源人口资源人力资源人才资源人才资源是第一资源欢迎您搜索微信公众号：医管界（ygj301）并关注医管界（ygj30）！医管界致力于医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1.对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复“直播”听线上课程4.对话框回复“公开课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料绩效的概念

绩效一词，是指业绩和效率。无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识：绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。

绩效可以划分：一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效。

/wiki/%E6%8C%AA%E5%A8%81挪威人喜欢吃活着的沙丁鱼。活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着到渔港。虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着到渔港。原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼在陌生环境四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼感到威胁紧张起来，左冲右突，四处躲避，加速游动，欢蹦乱跳地到达渔港。在管理上的意义在于：企业要不断补充新鲜血液和引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念。鲶鱼可以代表领导者、职员或让人来劲的工作内容。绩效管理系统就是内部“鲶鱼”，是传递压力的有效手段，是用机制创造“鲶鱼效应”。

“生于忧患、死于安乐”也是这个道理。

绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程.

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立搜集处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡测量指标。帮助实现战略目标和经营计划。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素质，促进与提高组织的绩效水平。绩效管理的概念绩效管理的作用1、对医院的作用：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训？减少员工不良行为使正确的人做正确的工作培养人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工等等

2、对中层的作用（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队业绩公正的评价（4）更好地利用培训时间（5）确定如何利用其团队成员的优势绩效管理的作用

3、对员工个人的作用（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为评价给予反馈（3）激励导向性（4）参与目标设定的机会（5）了解了医院对他工作的评价（6）知道了自己改进工作的方向，明确员工职业生涯发展（7）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量绩效管理的作用XX大学附属XXXX医院

国外医院绩效管理现状：

20世纪70年代，美国出现了“以财务为向导”的绩效管理模式。后来，英国和法国等相继建立了以财务和非财务指标相结合的绩效管理体系。

1989年，平衡计分卡作为绩效管理的一种最有效工具被研究发明后，美、日和欧洲一些企业和医院开始广泛应用。绩效管理的提出XX大学附属XXXX医院

美国：

美国设有绩效评估机构——美国医疗机构联合绩效评估委员会（JCAHO）绩效评价指标；

——病人为向导的指标：医疗伦理，医疗效果和药物管理等；

——以管理功能为向导的指标：信息管理、人力资源管理、创新能力等；

——以工作效率为向导的指标：医护质量、技术创新等绩效管理的提出XX大学附属XXXX医院

英国：

英国侧重于医疗质量和服务效率评价指标：

——预约等候医疗时间指标

——病人疗效与满意度指标

——医疗工作量指标

——医院能力指标等绩效管理的提出XX大学附属XXXX医院

新加坡：

新加坡的医院用平衡计分卡方法。指标包括：

——病人受益状况

——门诊人次

——平均住院日

——床位周转率

——住院人次

——手术台次

——科研项目及资金状况和人员培训等绩效管理的提出成本核算调动了职工积极性，但克服不了科内“大锅饭”现象；新医改要求综合绩效考核和岗位绩效工资制度；转变医院发展方式，必须强调有质量的数量；医院战略目标分解和医疗岗位价值的评估，需要“植入”绩效管理。国内医院开展绩效管理现状考核方式单一，定性平分考核标准单一，德能勤绩考核目的单一，工资晋升缺乏沟通与反馈，效果有限国内医院绩效管理存在问题绩效管理的基本流程（1）绩效计划：设立绩效目标。（2）绩效辅导（3）绩效考核（4）绩效反馈（5）绩效改进（6）绩效考核结果运用绩效管理的原则（1）公开、公平、公正的原则（2）反馈与提升的原则（3）定期化与制度化的原则（4）可靠性与正确性原则（5）可行性与适用性的原则绩效管理的主要方法

系统化的绩效管理方法综合目标管理关键绩效指标KPI平衡计分卡非系统的绩效管理方法系统的绩效考核方法目标管理（MBO，ManagementbyObjective），是管理专家德X克1954年在其名著《管理实践》中提出的。美国总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德X克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用，是组织的上级和下级一起协商，根据组织XX确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核和个人绩效考核的标准。综合目标管理特点制定医院一定期间内总目标目标层层分解确定部门和员工个体阶段目标强调自我约束和上级监督检查XX大学附属XXXX医院绩效考核常用方法的优缺点比较综合目标管理优点有助于改进组织结构和职责分工能启发自觉、激发员工积极性促进意见交流改善人际关系缺点目标难以制定目标之间的权重难以确定关键绩效（KPI）管理

关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。

特点考核关键业绩侧重有效工作行为指标具有共性指标清晰、可量化指标是组织战略标的分解XX大学附属XXXX医院绩效考核常用方法的优缺点比较关键绩效指标（KPI）考核法优点明确目标把握关键结果客观具可比性可操作性强缺点指标确定相对较难指标确定后缺乏弹性平衡记分卡的概念

平衡记分卡这一概念最早是由罗伯特·凯XX和戴维·诺顿于1992年在《哈佛商业评价》杂志上发表的一篇论文中提出的，论文中的平衡记分卡是作为一个绩效管理的工具，它主张任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康的发展，即财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的评价体系。特点四个维度考核包括：财务内部流程客户学习与成长绩效考核常用方法的优缺点比较平衡计分卡（BSC）法优点考核全面指标平衡利于培育组织价值观念可操作性、适用性强结果客观缺点对信息化程度要求较高工作量大非系统的绩效考核方法360度考核法：由自己、上级、同事、下属、顾客从不同角度对被考核者的不同方面进行考核打分，决定绩效结果的一种考核方法。

特点360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，包括上级、下级、同事和相关客户等。XX大学附属XXXX医院绩效考核常用方法的优缺点比较360度考核法优点取得的信息较全面结果趋于客观操作方式较简单缺点定性成分高定量成分少易出现“老好人”结果工作量大绩效管理是现代医院管理的先进标志

实施医院绩效管理是医院管理水平发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。

特点：医院不以追求利润最大化为目的，强调社会效益。医院必须成本管理，合理病人费用，力争经营结余。医院必须不断医疗流程的优化，提高医疗质量。科研创新能力是可持续竞争力优势，医、教、研必须协调发展。医院绩效特点与考核方法选择选择综合目标管理:注重公平效率质量全面提升围绕目标突出重点动态变化愿景目标长期目标预期目标医院期望干部责任员工发展医院绩效特点与考核方法选择综合目标管理XX大学附属XXXX医院2011年度目标管理（内科系统——XX科）责任书二○一一年一月综合目标管理的作用说明医院的期望明确各级干部的责任为绩效考核提供依据强化自我管理过程促进个人及团队发展医院不同层次管理者在目标管理中的作用医院高级管理层确定医院宗旨、理念、战略目标确定医院组织管理结构保证高层次管理人才的培养与调配提供物质保障维持良好的公共关系医院职能部门执行医院的战略目标制定本系统目标及实施计划为高层决策提供信息为业务科室提供服务保障医院不同层次管理者在目标管理中的作用临床科室根据医院战略制定科室目标，并组织实施考核员工，落实奖惩与激励创新技术与科室发展医院不同层次管理者在目标管理中的作用1、综合目标的分解2、各种指标制定的依据3、指标的预期值和期望值4、指标的导向性5、实现目标的计划表6、制定与目标想匹配的目标管理考核体系7、目标的调整综合目标的内容及依据综合目标考核的内容平均住院日门急诊诊次出院病人数床位使用率病房手术例数医疗效率指标（占30%）病案甲级率医疗安全与隐患科主任查房率全科病例讨论专家门诊出勤率手术管理护理质量院感发生率满意度测评合理用药药品比医疗质量指标（占19%）综合目标考核的内容直接成本收益率人均年均业务收入经济效率指标（占10%）次均费用增长率个人自费最高比例平均住院日药占比医保住院病人指标（占9%）综合目标考核的内容SCI收录论文核心期刊论文立项课题数（含国家级）课题按时完成率科研指标（占18%）教学事故发生率研究生培养质量住院医师培养质量继续教育达标率教学人员保障学生满意度教育教学指标（占12%）综合目标考核的内容安全隐患发生率设备使用率设备回报率其他指标（占2%）发生医疗事故发生重大医疗纠纷发生重大安全事故科室不团结造成不良影响单项否决项综合目标分解综合目标分解临床副高以上专业技术人员

年度目标管理责任书一、本专业业务建设（44分，不含加分）1．全年完成三甲重点科室尚未达标项目或本专业最前沿的技术项目2项，并能独立应用于临床，病例在2例以上；或以完成相同档次和相同数量的诊疗技术项目替代（10分，每项5分）。2．全年所负责的专业科室开展循证医学与临床路径率在80％以上（5分，开展未达到10个病种的每个病种扣5分），其单病种治愈好转率达卫健委颁布的病种质量控制标准，病种费用控制在要求范围以内（1分）；全年本专业危重病人抢救成功率90％以上（1分）。3．正高专业技术人员任职3年以上的要求自己专业达到院啊级重点学科标准，副高专业技术人员任职3年以上的要求自己的专业科室要达到院B级重点学科标准（1分）。临床副高以上专业技术人员

年度目标管理责任书4．每周上门诊不少于2次，并完成每月60人次以上的门诊量（l0分，每次1.4分，超额完成者每次加1.4分，担任院长、副院长行政职务的减半，担任院长助理、医务科长的减1／3，急救中心医生减1/3）。未完成的一票否决。5．严格执行医疗服务价格政策，合理用药，全年细菌学检查系统应用率占用抗生素病人50％以上（2分）。6．每周坚持大查房一次，其他时间随叫随到（10分，以统计信息科统计为准，每次0.22分，全年未完成45次的一票否决，担任院长、副院长行政职务的减半，担任院长助理、医务科长的减1／3）。临床副高以上专业技术人员

年度目标管理责任书二、科研论文和CME项目（60分，不含加分）1．全年开展新技术、新业务、新方法5项以上（l0分，每项2分），其中l项以上取得卫生主管部门新项目证书（1项5分，1项以上的另加10分，未完成的一票否决）。2—3年内承担并完成省市以上科研课题2项以上（l0分）每项5分）。2.A级重点科室的专家，年内1项科研通过省市级鉴定；B级重点科室的专家，2年内1项科研通过省市级鉴定；C级重点科室的专家，3年内l项科研通过省市级鉴定（15分）。3．年内发表论文3篇以上，其中1篇是核心期刊，（10分，核心期刊超过1篇另加5分）。4．每年承担国家级CME课题1项，或省市级Ⅰ类学分CME课题3项以上（10分，每项3.3分，国家级每项另加10分）。临床副高以上专业技术人员

年度目标管理责任书

三、完成各项重要任务

1．完成院长交给的重大突发疫情控制，外出救灾防病任务（每次5分）。

2．率先完成医院布置的各项工作，参加院内质量检查（每次l分）。四、经济效益指标和效益岗位工资

1．在年度内完成可测量的经济效益（即有据可查的纯利润，从专家本人的门诊收入、由本人开住院证收住病人的收入、参与手术和直接主持重大抢救并报医务科核准的费用均全额计入专家收入），要达到本人工资的3倍以上（完不成的一票否决，超出的每完成成1万元提20％）。临床副高以上专业技术人员

年度目标管理责任书2．对专家主持开展的新技术、新项目、新业务或引进新技术产生的效益进行技术提成，纯利润的5％作为技术提成奖励专家本人。

3．专家每月只领取标准岗位工资及院基本奖，年终按完成情况一次性发放效益岗位工资余额。计算公式如下：效益岗位工资＝目标完成值×（纯利润×20％）＋技术提成

4．正高专业技术人员目标完成率低于70%，副高专业技术人员目标完成率低于60％的予以降聘。

5．本责任书一式两份，院长和责任人签字后生效。强化组织领导，建立综合目标管理办公室签订综合目标责任书考核方法：每月考核、半年小结、年度全面考核与年终绩效奖金直接挂钩综合目标考核的实施上年度完成值基本目标最高目标20%绩效奖励100%绩效奖励150%绩效奖励优劳优得超额激励需要符合医改方案总体要求加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。现有医院运转模式下与工作量相关的方法

1、预算法：需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定。

2、生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。

3、政府规定平均最高限额法。确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）

医院成本结构：人力成本20-25％——人力成本低，远低于国际标准，不利于吸引人才相形之下，美国医院之成本结构药品成本，10–20%人力成本，40%以上折旧成本材料成本完善人力成本的信息体系建设以预算为导向的人力成本管理确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100%、97%、85%）各类科室绩效工资总额＝全院绩效工资总额×各类科室比例系数×各类科室人数触目惊心的案例中新社消息:XXXX市中心医院火灾原因现已基本查清，是由于该医院电工违章操作造成的。目前这名电工因涉嫌重大责任事故罪被刑事拘留，后勤科长也被刑拘，医院院长被监控。XX市委书记赵振起在接受记者采访时表示，他对中心医院特别重大火灾事故的发生深感痛心，工作没有做到尽职尽责，向公众和XX市全市人民做出深刻检讨。火灾事故死亡人数升至39人。“XXXX医院火灾事故”思考：火灾的真正原因？反思医院发展目标医院的组织属性服务性组织知识密集型社会公益性质量安全第一团队合作导向“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”——彼得·德X克设计绩效管理方案的重点从医院战略目标转变为关键绩效指标（KPI）业务科室财务指标与非财务指标的设置通过绩效管理加强各科室间的合作能力行政职能部门的绩效指标的设计和考核医院各科室间的绩效权重的设置利用绩效评价结果提高管理能力医院内部客户关系在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的关键行为完成80%的工作任务；必须抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI法符合该原理四、服务与保障一个重要的管理原理--“二八原理”绩效考核与分配的原则劳动生产率增长幅度高于分配的增长幅度做加法，不做减法绩效挂钩，倾斜临床，医技计件，公开透明运用“二八原理”动态调整临床科室绩效评价图表临床科室平衡记分卡（一）22个指标临床科室平衡记分卡（二）邀请若干名管理及医学专家专家评分确定KPI权重的基本流程专家单独对每个大类指标打分计算各指标大类的权重专家单独对每个指标大类中各项指标打分最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性确定KPI权重工作表（示例）KPI指标的制定流程草拟KPI检验KPI确定目标值方案细化确认医院战略目标；确认医院关键流程；设定合适的KPI特性测试：确保单个指标的有效性；平衡测试：确保指标构成的平衡；相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标回顾医院战略目标：—计算KPI并建立基准效值；—获取有关的借鉴信息；—设想初步的目标值；—衡量目标值的可行性；—确定初步的目标值根据企业规划：—确保KPI与战略目标一致；—确定资源需求；—根据资源配备检验初步目标；—调整并拟定目标值绩效计量系统的基础环境：数据报告、汇总与复核

考虑因素：医疗绩效：平均住院日、手术量、床位使用率、门急诊量、危重症病人抢救成功率等重点关注：平均住院日、病房手术室大中手术例数工作范围：病房、门诊、急诊控制成本：收支节余量及变化趋势公正透明：同源信息、同种方法学科建设：重点学科、扶持学科、新技术、新业务绩效考核与分配的原则做好调研工作科室人数、实有人数、定编人数确定效率系数①工作项目（包括：病房、有重症监护病床、夜班、门诊、急诊、手术）：每项+0.01（共计0.06）②平均住院日小于等于5天：+0.01③年床位使用率大于93%：+0.01④学系（仅限大科制）：+0.01⑤品牌影响（局级以上重点学科）：+0.01⑥硕士、博士生导师科室：硕导+0.005、博导+0.01制定各医疗科室医疗科室效率系数表科室奖金＝（效率奖金+效益奖金）×科室人数+专项奖励+奖罚额度效率奖金＝临床科室人均基本奖金

×效率系数×

绩效成绩临床科室基本奖金＝院人均基本奖金×1.5院人均基本奖

=当月院人均奖×50%医疗科室奖金计算方法绩效成绩：由医务部提供数据基准系数：1参数权重：内科：平均住院日占50%、门诊量占30%、床位使用率占20%外科：平均住院天数占30%、大中手术例数占30%、门诊量占20%、床位使用率占20%医疗科室奖金计算方法专项奖励：平均住院日：当月科室平均住院日与上年度平均住院日比较，每降低1天，效率奖金上调0.02，最高不超过0.1。手术奖励：以上年度本科室月均手术例数的80%为标准，超额部分予以奖励：一类奖励400元/例，二类奖励200元/例。急诊科急诊抢救例数：以上年度急诊抢救例数的70%为标准，超额部分予以奖励：每抢救1例奖励100元。医疗科室奖金计算方法医技科室奖金分配基本方案基本原则：按工作量计算，严格成本控制，实行绩效考核。基本公式:

医技科室奖金=效率奖金+效益奖金+质控额度效益奖金=（每检查人次对应奖金额×标准工作量×20%+每检查人次对应奖金额×本月超额工作量×100%）×收支率每检查人次对应奖金额

=上年度科室总奖金额/总检查人次×比例标准工作量

=上年度平均月工作量超额工作量

=本月工作量-上年平均月工作量收支率

=本月收入/上年月均收入×上年月均支出/本月支出当本月工作量低于上年平均月工作量的80%时，无效益奖金医技科室奖金分配基本方案医疗相关科室奖金计算方法医辅科室奖金

=院基本奖金*系数*人数+奖罚额度院基本奖金＝院人均奖*50%系数：1.0——1.5系数表适用范围：医院职能处室及管理科室人员考核方法：

1、考勤：根据医院人事管理办法

2、考评：院内、院外反馈意见

3、完成项目性工作情况

4、根据医院质控标准评分情况

管理部门奖金分配方案奖金分配与管理分配流程：

数据收集核算报批

发放

反馈

数据收集：医疗绩效数据——医务部经济运营数据——财务处医技科室工作量——统计室奖惩医院质控会科室正主任或主持工作的副主任奖金由医院统一发放，科主任不得以任何方式再在科室领取奖金；科室副主任、护士长按照职称、工龄、教学、科研等指标在科室领取；专职支部书记及科护士长奖金在本科室按规定系数领取；跨科支部书记在中层副职奖金基础上按人数比例和管理系数提取；跨科护士长在所涉及科室人均奖的90%基础上按护士人数比例和职称系数+管理系数提取。——政治路线确定之后，干部就是决定性因素奖金分配与管理

坚持以学术学科建设，工作业绩，工作效率、效益，服务质量，服务水平为质量考核依据评分，合理拉开分配档次。各科成立渐进分配领导小组，制定二次分配方案，指定一名核算员，承担科室绩效管理，负责与财务处核准科室奖金计算相关数据并确认；承担科室管理工作是指兼职主任，党支部书记，科护士长。承担科研工作是指市科委以上课题负责人，有科研经费者；承担教学工作；考虑院龄、工龄、学位、职称、出勤情况。管理科室奖金二次分配应考虑学位，职称，工龄，管理年限等方面。科室二次分配指导原则绩效克服传统人事考核的弊端，医院对科室和个人有了明确和可比的量化指标，考核更为科学化有效地避免了医院的核算与分配中单纯与经济指标挂钩的问题建立了重技术、重实效、重业绩，按工作业绩取酬的资金分配机制建立了医院全面激励和分层激励相结合的激励机制促进了医院全面发展绩效考核引导科学发展总资产收益率提高至5.1%

关键因素提高医疗资源利用降低医疗资源消耗合理的薪酬制

由此形成财务层面的战略图示关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值每职工年门诊人次>700百元收入药品及耗材消耗<60人员经费占总收入比重30±1％每职工年出院人次>15药品收入占医药收入的比重<50％业务收入增长率>10％

财务层面战略构想

设立医院平衡记分卡的四个层面医院平衡记分卡的四个层面努力提高患者满意度关键因素病员对科室满意度患者对诊治满意度

病员对费用接受度关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值门诊病人满意率>90％出院病人治愈好转率>92％每门诊人次平均费用<320元住院病人满意率>95％入、出院诊断符合牢>97％每出院人次平均