管理学工具方法理论大全149个工具技术走向管理

.PAGE.>SWOT分析模型3SCOR模型7SFO模型14SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，构造-行为-绩效模型)16安索夫矩阵19三维商业定义〔ThreeDimensionalBusinessDefinition〕20ADL矩阵22安迪·格鲁夫的六力分析模型24标杆分析25SERVQUAL模型28鱼骨图(Cause&Effect/FishboneDiagram)30头脑风暴法32PDCA循环36帕累托法则(ParetoPrinciple,80/20法则)39SMART原则41ABC分类法(ActivityBasedClassification)42KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标)46波特钻石理论模型〔MichaelPorterdiamondModel〕57波特竞争战略轮盘模型59定向政策矩阵(DirectionalPolicyMatri*，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)60二元核心模式〔dual-coreapproach〕63效劳金三角(ServiceTriangle)64福克纳和鲍曼的顾客矩阵65效劳质量(QualityofService,QoF)73全面质量管理81朱兰的质量三元论82DMAIC模型83六西格玛(Si*Sigma)85差距分析〔GapAnalysis，又称缺口分析、差异分析〕88CSP模型89QSPM矩阵93战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)95波士顿矩阵(BCGMatri*)97BCG三四规则矩阵101波士顿经历曲线〔BCGE*perienceCurve〕103内部因素评价矩阵(InternalFactorEvaluationMatri*，IFE矩阵)107外部因素评价矩阵(EFE矩阵)108内部-外部矩阵(Internal-E*ternalMatri*,IE矩阵)109大战略矩阵(GrandStrategyMatri*)110变革五因素111策略方格模型〔StrategicGridModel〕112波特行业竞争构造分析模型113多点竞争战略116杜邦分析法〔DuPontAnalysis〕118GE矩阵(GEMatri*/MckinseyMatri*)119盖洛普路径(TheGallupPath)124竞争资源四层次模型126价值链信息化管理127竞争优势因果关系模式129竞争对手分析工具〔CompetitorAnalysis〕130完整价值链分析〔VCA〕的根本原理134脚本法(Scenarios,ScenarioAnalysis)139KT决策法(KTMatri*)144扩张方法矩阵145利益相关者分析(StakeholderAnalysis)147雷达图分析法149卢因的力场分析法153六顶思考帽〔Si*ThinkingHats〕154华信惠悦人力资本指数(HCI,HumanCapitalInde*)156横向价值链分析159行业内战略集团分析160根本竞争战略(GenericCompetitiveStrategies)161竞争战略三角模型(TriangleModel)164价值网模型(valuenet)165绩效棱柱模型(PerformancePrism)167利润库分析法170核心竞争力分析模型〔Corecompetenceanalysis〕173麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)174麦肯锡三层面理论〔Threeaspecttheories〕176麦肯锡逻辑树分析法180诺兰的阶段模型182PEST分析模型〔PESTAnalysis〕184PESTEL分析模型188PAEI管理角色模型190PIMS分析191佩罗的技术分类195企业素质与活力分析196QFD法198ECR系统(EfficientConsumerResponse,有效消费者反响系统)203SECI模型(SECIModel)205过程决策程序图法〔PDPC法,ProcessDecisionProgramChart〕213树状图(TreeDiagramorDedrogram)214关联图法(Inter-relationshipdiagraph)216KJ法又称A型图解法、亲和图法〔AffinityDiagram217信息孤岛220管理信息系统〔ManagementInformationSystem，简称MIS〕223价值链管理〔ValueChainManagement，VCM〕225学习型组织〔LearningOrganization〕226企业价值关联分析模型228企业竞争力九力分析模型235企业战略五要素分析法237人力资源成熟度模型(PeopleCapabilityMaturityModel，PCMM〕237人力资源经济分析240RATER指数241RFM模型242瑞定的学习模型243GREP模型2443C战略三角模型247汤姆森和斯特克兰方法250V矩阵251陀螺理论〔GyroscopeTheory〕253SIPOC模型256战略钟模型257战略地图(StrategyMap)259组织成长阶段模型〔Growth_PhasesModel〕261战略选择矩阵263管理要素分析模型264战略群模型265综合战略理论265重要性-迫切性模型〔PQM〕268知识链模型〔KnowledgeChain〕270知识价值链模型(Knowledgevaluechain,KVC)271知识螺旋(KnowledgeSpiral)279平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC〕287组织构造模型293供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)296波特价值链分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)307客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)311PIMS分析〔ProfitImpactofMarketStrategies〕319企业核心能力〔CoreCapabilityofEnterprise)326BPR(BusinessProcessReengineering/BusinessProcessRe-engineering，业务流程重组)329360度薪酬332目标管理〔mbo〕334鱼缸会议336情形分析图336TDC矩阵〔TimeDistanceComple*ityMatri*〕337QQTC模型338PARTS战略〔Participators、Addedvalues、Rules、Tactics、Scope〕344布莱克的管理方格理论〔ManagementGridTheory〕345布雷德福的敏感性训练理论〔SensitivityTraining〕347情绪ABC理论347期望理论(E*pectancyTheory)349"复杂人〞假设350赫兹伯格的双因素鼓励理论351霍桑效应353奥卡姆剃刀定律〔Occam'sRazor,Ockham'sRazor〕354符号互动论〔symbolicinteractionism355戈夫曼拟剧论〔Goffman'sDramaturgicalTheory〕357常人方法学〔Ethnomethodology〕359皮格马利翁效应(PygmalionEffect)361利克特的支持关系理论〔SupportRelationTheory〕362马斯洛人类需求五层次理论(Maslow'sHierarchyofNeeds)363*理论和Y理论(Theory*andTheoryY)366理性选择理论〔RationalChoiceTheory〕367心理定格〔Frames〕373团体力学理论373社会惰化(socialloafing)375领导行为连续体理论〔LeadershipContinuum〕376"自我实现人〞假设〔Self-ActualizingMan〕378SWOT分析模型SWOT分析法〔也称TOWS分析法、道斯矩阵〕即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势〔Strength〕、劣势〔Weakness〕、时机〔Opportunity〕和威胁〔Threats〕。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进展综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多时机的地方。SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而时机和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素〔即优劣势〕集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进展评估。1、时机与威胁分析〔OT〕随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速开展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动乱。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境开展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境时机。环境威胁指的是环境中一种不利的开展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境时机就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比方，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。2、优势与劣势分析〔SW〕识别环境中有吸引力的时机是一回事，拥有在时机中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过"企业经营管理检核表〞的方式进展。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和效劳时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，则，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全表达在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及效劳的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业终究在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的比照。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在*一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，则，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在*一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起*种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开场逐渐做出反响;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：1、建立这种优势要多长时间"2、能够获得的优势有多大？3、竞争对手做出有力反响需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它终究是应只局限在已拥有优势的时机中，还是去获取和开展一些优势以找到更好的时机。有时，企业开展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为"不懂技术的工程师〞；而推销人员则瞧不起效劳部门的人员，视其为"不会做生意的推销员〞。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好*些根本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的变化〔波特五力或者PEST〕3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为根底：它们是与行业中潜在的时机有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的方法把所有的劣势分成两组，一组与时机有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚刚的优势和劣势按时机和威胁分别填入表格。6、战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。成功应用SWOT分析法的简单规则进展SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；进展SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；进展SWOT分析的时候必须考虑全面。进展SWOT分析的时候必须与竞争对手进展比较，比方优于或是劣于你的竞争对手；保持SWOT分析法的简洁化，防止复杂化与过度分析；SWOT分析法因人而异。一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。SWOT模型的局限性与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注本钱、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是开展印表机又显得比较有时机。结果有的朝印表机开展，死得很惨；有的朝剃须刀生产开展很成功。这就要看，你要的是以时机为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而到达过去无法达成的战略目标。在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。根底SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。SCOR模型供应链运作参考模型(Supply-ChainOperationsReferencemodel，简称SCOR模型)是由国际供应链协会(Supply-ChainCouncil)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改良的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改良的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个局部组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链"最正确实施〞(bestpractices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：标准的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；标准的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改良和战略方案编制。SCOR的涵盖范围SCOR包括:所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付所有产品〔物料实体和效劳〕的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动:销售和市场〔需求的产生〕技术研究开发产品开发一些关于货物运送后技术支持的元素SCOR呈现但并不清楚定义:培训质量信息技术管理行政(非供应链管理)SCOR模型构造SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一层描述了五个根本流程：方案(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的根底。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据以下供应链运作性能指标作出根本的战略决策：SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上方案需求/供应方案评估企业整体生产能力、总体需求方案以及针对产品分销渠道进展库存方案、分销方案、生产方案、物料及生产能力的方案。制造或采购决策的制定、供应链构造设计、长期生产能力与资源规划、企业方案、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。采购寻找供应商/物料收取获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理原材料仓库管理原材料运送和安装管理运输管理、付款条件管理以及安装进度管理采购支持业务采购业务规则管理、原材料存货管理生产生产运作申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力方案与现场设备管理在制品运输生产支持业务制造业务规格管理、在制品库存管理配送订单管理订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等产品库存管理存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进展安装与产品试运行配送支持业务配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务退货原料退回退复原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回承受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及承受和处理。SCOR模型的三个层次第一层：绩效衡量指标反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动。第二层：配置层在第二层配置层中，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。每一个SCOR流程都分三种流程元素进展详细描述：方案元素调整预期的资源以满足预期需求量。方案流程要到达总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制方案流程能有利于供应链的反响时间。方案流程同时综合模型中的局部及企业。执行元素由于方案或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及效劳的转变及产品搬运。支持元素方案和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。第三层：流程元素层SCOR的实施及收益SCOR可以用于以下途径：为支持新产品生产而方案,建立和规划一个公司为企业进展供应链管理流程的再造在企业范围内实行SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准将物流工作组按照方案，采购，生产，配送和退货五个方面进展重组用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单SCOR在各个行业的广泛应用及收益记录：消费食品行业工程建立时间〔开场至完工〕—3个月投资额—$50,000US第一年投资回报—$4,300,000US电子行业工程建立时间〔开场至完工〕—6个月投资额—$300-500万US第一年投资回报—$23，000万US软件和方案编制SAP公司APO的关键性能指标(KPIs)就是以SCOR模型为根底航空和国防业以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据完善供应链带来的效益:SCOR的运用意义SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、本钱、效劳/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最正确业绩而不需要开发软件。SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开场重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开场构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进展重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开场进展性能指标的评测和争取最正确业绩的工作。企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时，企业可以开场同供应商和客户一道开展被称为"扩展企业〞〔E*tendedenterprise〕的一种供应链成员间的战略伙伴关系。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改良的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。国外许多公司在中国的分公司已经开场依照其在国外应用SCOR的经历在中国应用SCOR。在中国，SCOR也开场越来越受到外乡大型企业的关注。SFO模型战略中心型组织(Strategy-FocusedOrganization,SFO)的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。这五项原则是：1〕高层领导积极推动变革；2〕战略的有效传达；3〕组织的整合和统一；4〕把战略转化为每个员工的日常工作；5〕使战略成为一个持续的流程。这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标严密联系起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程—基于战略的方案、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进展改良的根底上，提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT技术，将其全面融入了新的SFO模型中。SFO模型主要内涵SFO模型包括三个局部(如以下列图1)：一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的方案-整合-学习-改良的闭环绩效管理流程；一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处；一个先进IT平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。1.一个核心管理流程新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成方案、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的方案-整合-学习-改良的闭环绩效管理流程。战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。集成方案:在战略方案、财务方案、营运方案间建立连接形成集成方案，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。组织整合:确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协同。人力资本整合:明确员工的学习与成长战略,确保员工个人的目标、开展规划与企业战略得到有效整合,从而使企业战略最终落实到每个员工身上,成为员工的日常工作。报告&分析：建立一个对关键业绩驱动因素进展监控、评估与分析的体系，使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。持续提高：确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源，并有针对性的实施提高企业绩效的解决方案。2.一套组合实施工具针对核心管理流程中的每个阶段，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有根底上进一步提升与开发了系列的实施工具与方法。同时在方案、滚动预测、业绩分析等多个方面也进展了方法的开发与补充。3.一个先进IT平台IT平台是新的战略中心型组织着力强化的局部。新的SFO对基于企业战略整合IT系统、评估IT系统战略准备度、整合企业级商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架。SFO的实施SFO作为企业绩效管理的全球最正确实践之一，其建立涉及企业的各个层面，需要投入大量资源。各个组织可根据自身的管理根底、亟待解决的问题、期望建立的核心能力等，在SFO的整体框架规划指导下，从三个不同层面切入。1.从战略管理切入通常通过实施平衡计分卡到达描述、评价与管理战略的目的。2.从营运管理切入方案预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。方案预算事实上就是一套数字化了的战略目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个工程、各项活动中而将战略目标转化为了具体的经营目标，因此方案预算作为企业战略与运营的衔接系统，比较容易成为企业绩效管理实施的根底和出发点。另外，对于包括多个分支机构的大型企业集团，尤其是境外分支机构需要处理不同会计准则与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合并报表环节切入。3.从IT平台切入包括数据管理与分析功能的IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色，尤其对于已实施ERP具有大量数据资源的企业，商业智能系统BI也往往称为企业建立BPM的常见切入点。SFO的管理与CFO角色的转变2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在"战略管理办公室宣言〞中指出，战略中心型组织一般都在总部设置了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监视所有与战略相关的活动。并指出战略管理办公室一般有两种运作模式，一种是建立一个由CEO直接领导的机构，另一种模式是由CEO与CFO双重领导的模式。后一种模式突出表达了IBM在2003年全球CFO调查报告中所指出的CFO角色转变的特征，同时也是海波龙〔Hyperion〕在大力推行BPM与BI应用时所预言的一种趋势。IBM在报告中指出，CFO的职责正在快速扩展。CFO的重心正在从"企业运营者〞向"企业绩效的管理者和战略优化者〞转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的CFO们，将在所有的关键性信息(诸如，客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、准确性和实效性，而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，构造-行为-绩效模型)SCP(structure-conduct-performance，构造-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场构造(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP框架的根本涵义是，市场构造决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，分析在行业或者企业收到外表冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业构造、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业构造：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业构造的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品本钱、市场份额等方面的变化趋势。SCP模型分析框架一、外部冲击(Shock)技术突破政府政策/管理改变国内国际口味/生活方式的转变二、行业构造(Structure)市场构造是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场构造类型，一般取决于下面几个要素：1、交易双方的数目和规模分布完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的承受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断〔买方垄断〕。2、产品差异化在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进展竞争。在现实的世界中，产品间总是在*些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。3、市场份额和市场集中度特定的市场中，市场份额〔*个企业的市场销售份额比重〕、市场集中度〔少数几个最大规模企业所占的市场份额〕与市场构造密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。4、进入壁垒进入壁垒意味着进入*一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵抗新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致*地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对本钱优势所构成的本钱性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。(1)需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性(2)供应经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变本钱构造产能运用科技机遇供应曲线进入壁垒/退出壁垒(3)产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败三、企业行为(Conduct)企业行为是市场构造、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场构造。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。(1)营销定价批量广告/促销新产品/研发分销(2)产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离(3)纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同(4)内部效率本钱控制物流过程开展组织效能四、经营绩效(Performance)经营绩效是指特定市场构造下，通过特定企业行为使*一产业在价格、产量、本钱、利润、产品质量、品种及技术进入等方面到达的状态。(1)财务盈利性价值创造(2)科技开展(3)雇佣对象安索夫矩阵产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵〔AnsoffMatri*〕、产品市场扩张方格〔ProductMarketE*pansionGrid〕、成长矢量矩阵〔GrowthVectorMatri*〕。策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大根本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2*2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如下列图：1、市场渗透〔MarketPenetration〕——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为开展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升效劳品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购置量。2、市场开发〔MarketDevelopment〕——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有一样产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸〔ProductDevelopment〕——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。4、多角化经营〔Diversification〕——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得*种综效〔Synergy〕，否则多角化的失败机率很高。Ansoff后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示说明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定效劳市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一效劳市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、效劳需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。安索夫矩阵的核心步骤产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额〔市场渗透战略〕；考虑是否能为其现有产品开发一些新市场〔市场开发战略〕；考虑是否能为其现有市场开展假设干有潜在利益的新产品〔产品开发战略〕；考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深开展的一体化战略。安索夫矩阵的开展安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略开展方面的价值仍然是很明显的。DerekF.Abell提出了ThreeDimensionalBusinessDefinition〔三维商业定义〕，较之Ansoff矩阵更为高明。三维商业定义〔ThreeDimensionalBusinessDefinition〕哈佛教授DerekF.Abell的三维商业定义〔ThreeDimensionalBusinessDefinition〕是一项用以定义商业的模型。对于每一个企业来说，商业定义是一项决不能等闲视之的工作，Abell在他的"定义商业：战略规划的起点"〔DefiningtheBusiness-TheStartingPointofStrategicPlanning〕一书中指出了传统的产品-市场两维商业定义法的许多缺乏之处，并由此提出三维商业定义模型：·所专注效劳的顾客群。所專注服務的顧客群、所欲滿足的顧客需要、滿足這些需要所需的技術顾客类别。〔Who：为谁效劳〕·所欲满足的顾客需要。顾客需求。〔What：需要什么〕·满足这些需求所需的技术。需求满足法。〔How：需求如何满足〕三维商业的起源在Abell三维定义提出之前，商业定义一直遵循以下两种模式：·资源能力〔ResourceCapabilities〕例如，*商业定义：制造高价值、低价格的电子设备。·工程活动〔ProgramsofActivity〕这一传统定义法主要阐释提供什么产品、效劳哪些市场。Kottler在1975年曾建议在传统的产品/市场方格中参加差异化〔Differentiation〕标准，以区别：·无差异市场〔UndifferentiatedMarketing〕公司对所面临的市场不做差异性区别。当产品同质、市场同质或产品寿命周期处于早期阶段的时候，无差异市场战略较为适宜。·差异性市场〔DifferentiatedMarketing〕公司针对两个或多个细分市场分别设计、生产不同的产品以满足之，并施以不同的市场战略。当竞争对手正在分割市场，差异性市场战略是较好的应对方法，该战略同时适用于产品寿命周期的后期阶段。·密集性市场〔ConcentratedMarketing〕公司努力在一个或假设干个次级市场上占据较大的市场份额。密集性市场战略适用于公司资源有限或者竞争对手正在分割市场的情况，该战略同时适用于产品寿命周期的早期阶段。三维商业定义模型的运用及应用运用三维商业定义图适用于三个层次上的商业范围定义：·公司层次·业务单元层次·低级组织层次应用·对公司的商业定义变革进展描述和沟通·对竞争对手的商业定义进展描述和沟通·系统地分析商业成长时机·对市场演变进展描述和沟通三维商业定义的优点·强调产品仅仅是为了满足*个特定顾客群体的特定功能需求而采取的技术应用的物性表征。是从技术、功能以及顾客三者中进展选择，然后提供效劳，而不是从产品中进展选择。·Abell三维模型的核心是顾客，而不是公司。·这一模型既可以用来描述当前的现实状态，也可以描述未来的期望状态。对于公司员工来说，三维商业定义图表简单易懂。三维商业定义的局限·较之两维模型更为复杂·该模型只提供抽象的成长导向·该模型对决定商业规模、大小没有帮助三维商业模型理论的假设条件·商业定义覆盖了对公司各个层次活动的定义·单独的商业定义决定着市场边界的定义·市场边界和商业边界只能通过三维定义，而不是两维ADL矩阵ArthurD.Little的ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于:业务市场成熟阶段——从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。竞争地位——从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,则矩阵的战略逻辑就会建议它:寻求本钱领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进展差异化,同时与企业一起成长。因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒弃它们。然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。ADL矩阵的内容ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。①识别行业所处的生命周期产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停顿增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。②确定企业的竞争地位企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类：统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的时机。软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图，见图。行业生命周期阶段图ADL矩阵的应用根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，一样的战略可以有不同的形式，如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而到达市场开展的战略目标。而在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进展开发或及时转向另一个有利的开展方向上去。这样才能到达开展的目的。利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业开展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。在纵轴位置确实定，可以从分析各类实力的特点获得。竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标开展，其它竞争对手对它的威胁不大。有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。而较弱的企业由于缺乏实力，很难长期独立地生存下去。一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常开展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现开展的目的。具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。ADL矩阵的缺陷没有标准的行业生命周期长度。确定行业生命周期