工程结算管理办法

工程结算管理办法制度编号：版本号：1.02021-4-20发布2021-4-20实施

文件变更记录表版本号日期变更摘要更改人1.0目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第1章 总则 1\o"CurrentDocument"第2章 组织机构与职责 1\o"CurrentDocument"第3章 工程结算管理过程及要求 3\o"CurrentDocument"第4章 工程结算奖罚兑现 6\o"CurrentDocument"第5章 制度实施管理 8\o"CurrentDocument"第6章 附则 8第1章总则为加强工程结算与管理，规范结算管理流程，提高工程结算工作质量和企业经济效益，根据《中建三局工程结算管理办法》（中建三商字[2011]21号），结合公司实际情况，特制定本办法。本办法适用于公司、分公司所属工程。第2章组织机构与职责公司工程结算管理领导小组（以下简称结算领导小组）是公司工程结算管理的领导机构。公司总经理任结算领导小组组长，总经济师任副组长，组员由商务管理部、财务部、物资部、法务室、项目经理部第一负责人组成。分公司成立相应的工程结算管理领导小组，分公司工程结算管理领导小组是分公司工程结算管理的领导机构。商务管理部是公司工程结算的管理机构和主管部门，也是结算领导小组的办事机构。按照“业务归口、分层管理”的原则，建立公司、分公司、项目部三层管理体系。公司商务管理部在结算管理中的职责和权限检查指导工程造价资料和商务管理工作。制定公司季度、年度结算计划，按期召开结算专题会，指导、推动工程结算工作，定期检查通报结算计划落实情况。负责直管项目和分公司限额以上项目（基础设施3亿元以上、房建项目3亿元以上、机电安装1亿元以上）的工程结算评审工作。在直管项目完工前一个月，对该项目的工程造价资料进行评审，督促直管项目在规定时间内完成工程结算书并上报结算评审，公司商务管理部在七天内组织相关部门完成工程结算评审，报领导审批。根据结算评审情况，及时制定签订结算目标责任书，对于重大风险项目，根据实际情况与相关人员签订风险责任状。指导项目办理结算，协助项目解决结算办理过程中的争议，参与并牵头重点项目、风险项目结算审计核对全过程。对工程结算的初步审核结果报公司领导进行审批，确定最终结算造价。对结算完毕工程提出的奖励申请及分配方案进行审核，对未实现结算目标的工程提出处罚意见，报公司领导审批。负责收集结算评审资料、相关分析资料、结算工作小结、结算审核报告，将结算审核报告及时移交档案室。分公司商务管理部门在结算管理中的职责和权限检查指导工程造价资料和商务管理工作。落实公司下达的结算计划进行，制定分公司的季度、年度结算计划，报公司备案。督促所属项目在规定时间内完成工程结算书编制并组织评审，超出限额的工程结算（基础设施3亿元以上、房建项目3亿元以上、机电安装1亿元以上），分公司初步评审后报公司商务管理部组织评审。根据结算评审结果，制定结算目标责任书并报公司审批，对于重大风险项目，根据实际情况与相关人员签订风险责任状，报公司审批后签订。密切关注工程结算进程，参与重点项目、风险项目结算审计核对全过程，及时解决结算中存在的问题，如实向公司汇报结算进展。对所属工程结算的初步审核结果报公司审批，确定最终结算造价。负责对所属项目工程结算奖励申请进行初步审核，对未实现结算目标的工程提出处罚意见，并上报公司审批。收集所属项目的结算评审资料、相关指标分析资料及结算审核报告，并按规定将结算审核报告原件及时向公司商务管理部移交。项目经理部在结算管理中的职责和权限项目经理是工程结算的第一责任人，对工程结算组织工作和的结算目标实现负有全部责任，商务经理（造价员）是结算工作的主办人员，项目经理部其他管理人员根据需要提供配合。在项目实施过程中要做好开源节流工作，做好造价资料的整理编制，确保工程造价资料与工程同步、齐全有效。按公司相关管理要求，在规定时间内办理完各分供方结算、全面盘点、及时锁定项目成本。制定分段结算编制计划，按照结构、装修等节点，分阶段编制结算，并在规定时间内报分公司（分公司）商务管理部门审核。按照公司（分公司）评审意见进行修改、完善结算资料。负责结算资料的报送、核对工作，负责与业主、审核单位的沟通，及时向公司汇报结算进程及需要解决的问题，并将结算初步审核结果报公司（分公司）商务管理部审批。工程结算完毕后，如实填写工程结算分析表，书面总结结算工作，按规定将结算资料归档。工程结算完毕后，提出合理的工程结算奖励申请及分配方案，经公司（分公司）商务管理部审核，报公司（分公司）领导审批。第3章工程结算管理过程及要求3.1.工程结算编制全面负责协调各专业结算书编制工作，商务经理和预算员具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合。项目商务经理（造价员）在日常工作中应及时收集、整理工程造价资料，详见附表1（工程结算资料评审表），及时编制相关的变更签证索赔造价。项目经理组织相关人员，对过程中手续不全的技术经济资料进行清理，及时收集整理并补充完善相关技术经济资料。工程完工或节点完工一个月之前，项目经理部对结算资料进行自评，公司商务管理部、分公司商务管理部门对项目的结算资料进行审核，详见附表1。项目经理部应开展结算策划工作，在规定时间内整理、编制完结算资料（包括：完整的造价相关资料、实际结算金额预算及对应项目成本分析、调整报送预算及结算调整策略说明）。在工程结算编制同时，项目经理部应组织全面盘点项目成本，及时办理各分供方结算，并报公司审核确定，及时锁定项目成本。如因特殊原因锁定的成本应说明原因，并预估后期费用具体内容和金额，认真填写预估费用统计表（附件5）。预估费用统计表经公司（分公司）评审确定后，分别交由公司（分公司）商务部和财务部备案，如后期发生成本超过评审预估成本范围（包括超出费用组成和超过预估金额），项目经理部需向公司公司（分公司）说明费用支出原因，以报告形式向公司（分公司）申请，经公司（分公司）领导审批同意后，财务部门方可确认成本。否则，各相关部门不得补充结算，财务不得费用支出。合同中约定进行分段结算的项目，项目部应按上述要求进行分段结算资料编制，并报审和核对。合同中未约定但有条件进行分段结算的项目，项目部仍按以上结算要求进行分段编制，并报公司（分公司）评审，同时应积极与发包方协商，争取分段办理结算。工程结构封顶后，大型及以上项目45日内、中型及以下项目30日内，编制完工程主体结构结算书。工程完工后15日内，编制完整体竣工结算书，并准备完整结算资料报公司（分公司）评审。3.2.工程结算评审3.2.1．工程结算评审采取项目经理部自评和公司（分公司）评审相结合的形式。项目评审由项目经理组织，项目技术、商务、物资、财务等相关人员，对项目结算资料和项目成本分别进行评审，按照所属部门及附表要求填写评审结论，并对评审结果的正确性负责，项目评审通过后方可报公司（分公司）评审，评审记录见附表。公司（分公司）结算评审由商务管理部牵头，在收到项目完整结算资料和项目自评记录后，7日内组织物资部、财务部和项目经理部召开结算评审会，共同对项目成本和结算情况进行评审，评审人员据实填写评审意见，并对评审结果的正确性负责，评审记录见附表。项目经理部根据公司（分公司）的评审意见，对结算初稿进行修改，将调整后的结算书及相应计算底稿、调整内容分析表等资料报送公司（分公司）商务管理部，审核确认后方可报送业主，同时要求业主办理签收记录。3.3.工程结算责任状公司（分公司）商务管理部根据结算资料评审情况，起草《项目结算目标责任状》，责任状应包含结算完成时间和结算金额两项指标。结算完成时间要求在工程完工后6个月内，结算金额目标确定应参考项目成本情况，在保证项目责任上缴目标的基础上，认真分析合同和预算收入，按照适度加压的原则合理制定。公司直管项目结算责任状，经公司总经理审批后，由公司主管领导与项目经理及相关人员签订，分公司所属项目结算责任状经公司审批后，由分公司经理与项目经理及相关人员签订，并报公司商务管理部备案。对于经过结算评审，预期结算金额不能完成项目上缴指标的，项目经理必须书面报告。说明原因，经公司审计室审计报公司领导批准后，根据实际情况确定结算责任目标或签订风险项目结算责任状。在结算责任状中，应明确项目经理代表项目结算小组缴纳结算风险抵押金，同时项目经理可以另行与项目结算小组相关人员签订责任状，共担风险和责任。根据项目规模和结算重要性，风险抵押金按结算基本奖励30%左右（10000元—50000元之间）缴纳。对于经过结算评审，能确保完成《项目管理目标责任状》各项考核指标的项目，可以由项目申请，公司领导批准后退换项目班子风险抵押金，但必须保留项目经理结算风险抵押金。3.4.工程结算办理结算报送后，项目经理部应积极督促工程结算审核工作，加强与相关方的沟通，在目标责任状规定的时间内办理完工程结算。结算核对过程中，双方存在争议的部分应协商解决。必要时，可对双方没有争议部分先进行审核确认，对有争议部分按合同约定的争议或解决程序办理。所有项目应严格按合同约定先办理工程结算再备案。禁止为满足发包人项目备案需要开具虚假“结算证明”，特殊情况必须报公司审批。公司（分公司）商务管理部应跟踪结算全过程，加强结算指导和督促，建立结算管理台账。项目应及时上报结算核对结果，未经公司（分公司）审批的结算，项目不得擅自盖章确认。停工工程结算处理根据施工合同约定，及时办理已完部分工程结算。对不具备办理条件或不能办理结算的，项目经理部应准备齐全相关资料，经公司批准后交法务室处理。第4章工程结算奖罚4.1.结算奖励：4.1.1结算奖励=（结算基本奖+超目标结算额奖）*综合系数结算基本奖：结算基本奖分专业执行下表，对于重大结算风险项目需调整结算基本奖金额另行报告，由公司领导审批后在责任状中调整。土建和基础设施总额基数（万元）安装总额基数（万元）5000万元以下51000万元以下45000万元-1亿元81000万元-3000万元51亿元以上-3亿元123000万元以上-6000万元63亿元以上-5亿元156000万元以上-1亿元85亿元以上-8亿元201亿元以上-1.5亿元108亿元以上251.5亿元以上124.1.3.结算最终审定金额达到结算责任状确保完成值，按结算基本奖给予奖励。结算最终审定金额超过确保目标值，每超过结算总价的1%按照基本奖的30%（安装15%），计算超目标奖。4.1.4对结算不确定因素较多，空间较大的项目，可以在设定结算确保目标金额基础上另行设立结算争取目标金额，并在结算责任状中另行约定达到争取目标的奖励标准。公司（分公司）商务部及主管领导根据结算办理的难易程度、结算完成时间、项目目标责任完成好坏，明确综合系数（0.5-1.5）后进行奖励，对于结算书不能按公司要求按时编制报送的给予项目经理、商务负责人各1万元的处罚。工程结算目标完成并出具审核报告后，由项目经理部提出奖励申请，报公司商务管理部（分公司所属项目需经分公司审核确认），由公司商务管理部组织财务部共同审核，并提出奖励意见报公司领导审批。分配原则按照项目人员对结算的参与程度、作用大小及取得成效情况，其中商务人员的嘉奖按照奖励总额的30%-70%申请。项目经理按照公司审核的奖励总额，根据相关人员结算参与程度和贡献大小，制定分配方案报公司审批后进行分配。未签订结算责任状或未缴纳结算风险抵押金的项目，不得发放结算奖励。4.2.结算处罚4.2.1．项目经理部未能在工程完工后15日内编制完工程结算，准备相应资料报公司（分公司）评审，或报送评审时项目成本盘点不清、未能锁定，可根据实际情况对项目经理部予以2000-10000元处罚。工程结算责任状约定的时间内未完成结算的项目，从次月起，每月扣除项目经理结算风险抵押金的10%，扣完为止。针对项目实际情况，也可以制定具体结算节点时间安排，并对每个节点完成时间进行考核。工程结算责任状确保金额目标未完成，则没收全部风险抵押金。对扣除的结算风险抵押金，项目经理可根据与结算小组相关人员签订的责任状，要求按照风险共担的原则共同承担处罚。工程结算因特殊原因，实际情况与目标有重大偏差，最终结果不能达到结算目标，由项目经理部提出书面申请，报公司审批同意后方可调整结算目标。在工程目标