HR咨询顾问实施案例分析1

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HR顾问实施案例之一

－－案例一：某公司组织流程、绩效考核、企业文化系统诊断方案（节选）

一对某公司经营现状的初步认识

1我们对民营企业普遍存在问题的认识

专门多民营企业的成长历程在前期是相似的：依靠企业家抓住市场机遇、凭借创业者的胆识和困难奋斗，迅速崛起。但它们的归途又不尽相同，这是因为不同的企业高层关于规范治理和提升、理顺企业价值链的认识与做法不同；也由于企业进展初期的成功更多的是依靠抓住市场取得成功，而非治理的成功；一次创业过程中存在的某些问题和矛盾可能会被企业的高速成长和高利润所掩盖；而在二次创业中假如不能正视、解决因外部环境变化和企业进展不同时期新面临的问题，将会反而掉入在一次创业中所埋伏的问题陷阱中。因此，二次创业或可持续进展需要企业仍然保持较高增长速度，但同时更加注重增长质量和内在经营治理能力；因此，二次创业、企业可持续进展所需要解决的问题往往更加抽象、深层和复杂。

2某公司存在问题分析

通过6年的进展，某公司现在已成为一个拥有60多家专营店、20多家特许经营店，营销网络覆盖珠三角地区，并预备向全国进展的名牌医药连锁企业。2000年该公司实现销售收入逾亿元，跻身深圳市医药零售企业四强，成为医药连锁企业一支举足轻重的商业力量。

随着企业规模的逐步扩张，我们认为某公司目前也面临着民营企业所共有的治理困惑。而这些困惑，恰恰是制约企业更大进展的关键因素。依照我们的非正式调查和初步了解，并经查阅相关材料，我们认为某公司目前要紧存在如下困惑：

2.1经营治理方面：

民营企业普遍存在的治理“瓶颈”，即在民营企业的二次创业过程中，当初的创业者由于思维的僵化、创新意识的消退等，导致公司决策程序不迅速、治理流程不规范、作业流程不清晰，从而制约了公司全面、快速的进展。

存在较大的治理惰性。要紧表现在公司的治理惯性和人员的因循惯性两方面。公司的治理惯性抑制了企业扩张和治理创新，人员的因循惯性导致职员创新能力弱化、人员流淌机制不畅通、整体凝聚力下降、排斥外来文化阻碍等。

业务流程不规范。目前某公司采取专营和特许双管齐下的进展战略，但如药品配送、人才队伍建设等后续的配套措施不到位，或者即使有配套措施，但不能切实贯彻执行，使公司的进展存在较大隐患。

没有对竞争对手给予足够的重视。某公司起步并不晚，但由于对竞争对手的忽视，在市场阻碍力等方面已落后于海王、一致等其他药业连锁巨头。

经营模式趋于僵化，没有建立具有自己特色的营销模式和治理模式，没有形成某公司的核心竞争力，从而导致某公司经营上的被动局面。

2.2人力资源治理方面：

职员流失率过高。依照我们的了解，某公司每年的职员流失率最高可达33%。过高的职员流失率阻碍了公司的业务和士气，同时也增加了公司的治理成本。

人才队伍建设不全面。依照我们初步了解，某公司培训体系相对比较完善，但重点要紧偏向于技能方面，而忽视了公司理念及治理理念方面的培训。

职员生涯规划系统不完善，没有建立多通道的职员进展路径，从而导致优秀人才的流失或埋没。

绩效考核还停留在事后监控层次，没有上升到绩效治理的高度，无法通过绩效评价提升职员的业务能力和整体素养。

2.3企业文化方面：

企业文化的不良因素。依照我们的了解，某公司的企业文化有帮派主义的不良倾向，从而导致业务及治理流程的人为割断、内部凝聚力及外部竞争力的双重弱化、排斥外来人员、抵制外来文化等抑制企业进展的不利局面。

没有充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能和激励功能，使企业文化仅仅停留在书面化时期，无法对企业经营绩效产生实质的阻碍。

团队建设是建立企业文化的重要途径。没有建立一支具有高度凝聚力和战斗力的团队，就无法形成企业文化治理的整体优势。考察某公司的经营表现，我们认为团队建设是制约其快速进展的一块软肋。

通过以上分析，并结合客户的明确需求，我们的系统改善方案将从业务流程、绩效治理和企业文化三个方面着手，提出我们系统的解决方案。

总之，我们认为：中国的民营企业在走过了企业家牵引的一次创业后，期待着以科学治理的力量驱动企业成长。我们的目标确实是将治理的理性逻辑融入企业家的激情，并借助我们专家教授和顾问团队丰富的治理知识和咨询经验，将某公司经营和治理水平提升至我们共同追求的高度。

二某公司项目目标及总体思路

1某公司方案目标

依照某公司的需求，智晨咨询公司将关心某公司达致如下目标：

以规范为核心、以效率为导向的组织流程体系

以价值为核心、以效益为导向的绩效治理体系

以合作为核心、以激励为导向的企业文化体系

2某公司方案总体思路

2.1树立由点切入、旨在提升系统化治理效率和效益的思想。

专门多快速进展的企业，在进展的初期，强调了技术创新和市场开拓，而忽视了企业文化、组织结构和人力资源体系的建设，当企业进展到较大规模时，作为持续进展支撑的治理体系的脆弱性就显现出来，并开始阻碍企业在技术创新和市场开拓的进步；再加上外部环境的变化，企业仿佛哪里都存在问题。而头痛医头、脚痛医脚，可能会收效甚微。这不是讲必须由咨询公司来做所有环节的咨询，而是强调一种系统的理念，事实上咨询更重要的作用是将企业从里到外做一个系统的调整，协助企业建立长期的竞争性，因此不管对组织流程、绩效治理、企业文化等哪一环节进行调整，都必须注意调整实施的基础、兼顾对其他环节的阻碍，对其中某一项的改革或调整，目的不仅仅在其本身，更多的是希望能籍此提升整体治理效率和效益；否则确实是徒劳。没有任何一家咨询公司在企业治理的所有方面都精通或擅长，也没有任何一家咨询公司能够为企业解决所有的问题，关键在于能否协助企业建立一个具有一定前瞻性、开放有效的系统，使之具备自身完善、进展的能力和弹性。

2.2建立具有战略意义的价值评价（绩效治理等）和价值分配体系（薪酬体系与职员激励等）。

通过研究表明，职员关于企业的认同或中意感要紧来自他们关于价值评价和价值分配的期望与现实比较的结果。由此，建立具有战略意义的价值评价（绩效治理）和价值分配体系（薪酬体系与职员激励）也成为达成“吸纳、维系和激励优秀职员”这一现代人力资源治理目标的重要手段。在中国加入WTO后，我们还需要强调现代薪酬设计的目标，那确实是从公司战略动身为公司取得竞争优势提供支持。

2.3某公司建议案具体思路

对某公司进行系统分析和诊断，确定某公司在组织流程、绩效治理和企业文化三个方面的治理“软肋”；

确认某公司战略指导思想；

通过业务分析及职能分析，对某公司的组织流程进行优化，建立以规范为核心、以效率为导向的组织流程体系；

在流程优化的基础上，确定某公司的组织目标、团队目标和个人目标，建立关键业绩指标（KPI）体系，并由此形成以价值为核心、以效益为导向的绩效治理体系；

以规范化、高效率的组织流程为依据，借助绩效评估这一人力资源治理技术手段，为某公司建立以合作为核心、以激励为导向的企业文化体系。

3某公司方案实施逻辑图

注：实线表示具体的项目流程，虚线表示数据逻辑关系。

未完待续

HR顾问实施案例之二

－－案例二：某医药公司人力资源改善方案

byAMT武兴兵

第一部分咨询建议

作为一家致力于成为全球具领导地位的生物科技制药及其它药制品之开发商及分销商，专注于治疗及修复体表创伤、器官创伤及神经系统损伤及疾病的生物制药公司，某公司希望形成一套适合于公司战略进展并给予职员有效激励机制等完整的职位、招聘、薪酬、考评统一体系，并寻求咨询公司的关心，这充分显示了某公司开放的态度和追求完美的经营思想。

依照我们对企业进展的跟踪研究表明，在企业进展的不同时期或配合企业目标、战略的调整，企业面临的问题是不一样的，相应的人力资源治理工作在企业价值链的运行中面临的要紧矛盾或问题也不同，因此，需要解决的问题和工作重心也应不同（简要如下）。

价值链

进展时期

企业面临要紧问题

人力资源治理面临的要紧矛盾或需求

价值制造

价值评价

价值分配

创业期

（迅速成长）

资金缺乏、人才招聘、市场开拓

忙于大量招聘人员

招聘时的“谈判”

制度性“大锅饭”

企业

稳步

进展

时期

资产结构优化、制度与流程的稳定、优秀人才的稳定、经营增长质量、长远进展动力

人才流失，仍然忙于挽留和招聘；人员培训工作加重

需要建立相对公平的评价体系，寻求制度公平

需要建立相对合理的酬劳体系，寻求制度公平

企业

“上台阶”

时期

企业文化建设、制度及流程不断优化、企业品牌建设与经营

营造良好的企业文化，加强凝聚力

人与工作的完美结合

酬劳的丰富化和人性化；物质、精神与权力分配的适度

依照某公司提供的初步资料推断，某公司目前的人力资源治理工作关于奠定企业良好的治理平台和使企业获得长远进展动力具有深远阻碍。然而，和大多数中国企业一样，面临的问题应该也是系统性的问题，不是仅仅通过局部改良能够完全解决的。工作分析与职位评价解决的是人力资源治理的基础性问题，但做工作分析和职位评价的目的不仅于此，而是需要通过工作分析与职位评价明确各职位任职资格和工作任务、明确在组织绩效任务分解上的角色、建立以企业战略为导向、以共有价值观为前提、以职位评估为基础的酬劳体系等，并最终阻碍职员的行为，促进个人和组织绩效的不断改进、寻求个人和企业的共同进展。同样，招聘体系必须建立在科学的职位分析基础之上，并通过绩效体系对招聘效果进行客观、公正的评价。依照我们咨询的经验来看，假如割裂这些体系之间的关系，只想通过改善其中某些内容而达致治理改善的终极目的差不多上不现实的，甚至存在更大的危险。

鉴于上述推断和基于技术操作考虑，我们建议某公司在进行人力资源治理改善工作时，贯穿以下指导思想：

一、树立由点切入、旨在提升系统化治理效率和效益的思想。

咨询更深层次的作用是协助企业从里到外做一个系统的调整，从而建立长期的竞争性能力，因此不管对组织结构、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一环节进行调整，都必须注意调整实施的基础、兼顾对其他环节的阻碍，许多企业也尝试过对人力资源的某个领域如薪酬、、招聘、绩效、培训等体系进行改革，但这种局部性的调整由于忽视了人力资源治理体系的系统性及各个方面的关联性，因而收效甚微；因此对其中某一项的改革或调整，目的不仅仅在其本身，更多的是希望能由点切入，以点带面提升整体治理效率和效益，否则确实是徒劳。通过研究表明，职员关于企业的认同或中意感要紧来自他们关于价值评价和价值分配的期望与现实比较的结果。由此，建立具有战略意义的价值评价（职位评估与绩效治理体系）和价值分配体系（薪酬体系与职员激励等）也成为达成“吸纳、维系和激励优秀职员”这一现代人力资源治理目标的重要手段。

由此，我们建议某公司从工作分析与职位评估入手，但同时需要兼顾考虑绩效体系设计、薪酬体系设计。不管做职位评估依旧做薪酬设计工作，咨询的本身不仅在于出台一个制度，而在于通过加强这些人力资源治理的重要环节，提升人力资源效率，为组织目标的达成提供强有力的支持。

没有任何一家咨询公司在企业治理的所有方面都精通或擅长，也没有任何一家咨询公司能够为企业解决所有的问题，关键在于能否协助企业建立一个具有一定前瞻性、开放有效的系统，使之具备自身完善、进展的能力和弹性。

二、建立职位内容、职位价值和外部市场统一的职位结构和职位评价体系。

职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。依照我们的咨询经验，认为建立以职位内容、职位价值和外部市场为评价基础的职位评价体系关于企业而言更有实际操作性。这种把内部力量和外部力量融合在一起的潜在可能性，关于职位评价而言，既是一种巩固潜在，又是一个挑战。关于职位评价是以职位内容为基础，依旧以职位价值为基础，以及是否需要和外部市场联系，不同的咨询公司有不同的看法。相关于单纯把职位评估看成一种评价工具而言，我们更倾向于将职位评价看作是一个治理性程序：因为职位评价本身不仅是设计薪酬框架的基础，还需要同时支持业务和治理流程、需要建立职员认可的统一的公正的游戏规则、需要依照组织目标指导和改进职员行为，从而提高组织的绩效水平。

假如在进行职位评价时目的不明确，就专门容易在复杂的程序和