企业薪酬管理现状与对策

33/39企业薪酬管理现状与对策分析摘要进入二十一世纪以来，伴随着科技的进步、经济的快速发展，企业之间的竞争也愈演愈烈。现在大多数企业经营管理者普遍认同接受企业竞争实质上是人力资源的竞争。有效的薪酬管理是企业人力资源管理成功的关键。薪酬管理对于企业是一把“双刃剑”，使用得当它能够成为企业吸引人才、留住人才和充分发挥现有人才潜力的有效手段；而使用不当则可能给企业带来不好的影响甚至是灾难。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理体系，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；改革和完善薪酬管理体系，也是当前企业面临的一项紧迫任务。本文从介绍薪酬理论入手，通过对时风集团在薪酬管理方面的现状进行分析，着重分析了目前时风集团在薪酬管理方面存在的问题，以薪酬理论为基础，探讨适合时风集团的薪酬管理机制与方法本文为时风集团提出了新的薪酬管理的设计思路和方案，对相关企业薪酬管理的研究具有深远意义，同时，该研究思路和方法对其它人力资源管理研究也具有参考价值。关键词：薪酬管理；人力资源管理；时风集团ABSTRACTSincethe21century,withthedevelopmentofscienceandeconomic,thecompetitionbetweenenterprisesisfiercer.Nowmostofthemanagementofenterprisegenerallyagreethatthecompetitionofcompanyistheessentialhumanresources.Effectivesalarymanagementisthekeytohumanresourcesmanagement.SalaryManagementisa"double-edgedsword"fortheenterprise.Ifitcanbeusedproperly,salarymanagementwillbecomeaneffectivewaytoattractandretainqualifiedpersonsandtomakefulluseofpotentialofthetalentofcompany;butifitisusedimproperlysalarymanagementwillhaveabadinfluenceandevenitisadisaster.Establishanew,scientific,andcompensationsalarymanagementsystemisanimportantandcompetitiveadvantageforenterprisestosurviveintheknowledgeeconomy.Reformandimprovethesalarymanagementsystemisanurgenttasktoenterprisescurrently.

Thispaperstartswithdescribingtheoreticalofsalary,throughanalyzingthesalarymanagementsystemofGroupofshiwindinthecurrentsituation,andanalyzingtheexistingproblemsofcurrentsalarymanagementsysteminthegroupofshiwind.BasingonthetheoryofsalarymanagementdiscussingtheSalarymanagementmechanismandmethodforthegroupofshiwind.Thispaperprovidesnewdesignideasandsalarymanagementprogramsforgroupofshiwind.Andithasafar-reachingandsignificanceinfluenceforotherenterprisecompensationmanagement,Andatthesametime,theideasandmethodsalsohasareferencevalueforotherhumanresourcemanagement.

Keywords:Salarymanagement;humanresourcemanagement；Groupofshiwind目录摘要 IABSTRACT II一、绪论 1(一)论文研究的背景、目的、意义 1（二）论文研究方法 2二、薪酬管理 3（一）薪酬与薪酬管理 3（二）主要薪酬管理理论 5三、时风集团薪酬管理现状分析 7（一）时风集团简介 7（二）时风集团薪酬管理制度特点 7四、时风集团在薪酬管理上存在的问题 9(一)缺乏完善的企业岗位评价分析模式 9(二)采用过于“刚性”的员工工资制度，平衡有余但缺乏弹性 9(三)采用存在价值偏离现象工资体系 9(四)注重眼前，缺乏长远规划 10(五)采用比较科学薪酬激励方式，注重激励方法的采用 10（六）重视金钱激励手段的应用，忽视工资结构中的精神方面 10五、强化和改进时风集团薪酬管理的对策 11（一)形成以人为本的薪酬观念 11（二）加强和处理好薪酬市场调查，奠定薪酬结构设计的基础 11（三）采用比较科学薪酬激励方式，注重激励方法的采用 11（四）健全工资增长制度，争取与劳动力市场吻合 11（五）建立薪酬分配升降有度的机制 12总结 13参考文献 14致谢 15一、绪论（一）论文研究的背景、目的、意义背景：当今是信息经济和知识经济的时代，人类社会进入了前所未有的经济高速发展阶段，伴随而来的是企业间愈演愈烈的市场竞争行为。当前人才竞争成为企业间竞争的热点，越来越多的企业开始关注人力资源的开发和应用。企业最重要的资源是人，最严重的问题也是人，没有优秀的人才，就没有优秀的企业已经成为普遍的共识。企业潜力的开发要靠人的潜力的开发，而要将人的创造力和潜力充分发挥出来，要靠管理。薪酬管理就是进行有效管理达到人力资源管理目标及其组织目标的一种手段。就中国企业而言，尽管对于人力资源的认识和运用起步较晚，但是在全球化的背景下，中国企业把自身置于同国外先进企业同等的竞争层面上，加大了对国外先进人力资源管理理念、模式的引进，其中尤为关注的是薪酬管理理论的应用和薪酬管理制度的建立。本课题针对时风集团现行的薪酬管理制度，分析制度存在的问题，试图设计一种符合该企业特点的新机制[1]。兰斯·A·伯杰（LanceA.Berger），在薪酬和变革管理领域中业绩较佳。他写的《薪酬手册》具有很多实际性的案例分析，对于企业薪酬管理具有很强的指导意义。加里.德斯勒在其《人力资源管理》一书中对基本的人力资源管理概念和人力资源管理技巧特别是薪酬管理进行了完整而全面的阐述。文跃然写的《薪酬管理原理》是目前国内最新的具有一定原创性的薪酬管理教材，是作者根据中国近年来人力资源管理及薪酬管理的实践，以及多年的讲课积累和给国内许多著名企业咨询经验编写而成。全书从战略的角度论述了薪酬管理新的理念、技术和流程。张建国在其著的《薪酬体系设计》中，总结了多年置身于中国著名企业中在薪酬制度设计方面的实践经验，尤其是深刻领悟到中国在现代化企业从小到大发展过程中的陷阱，以及跨越陷阱的成功方法。尽管各方都关注解决这一题，但是有效的薪酬管理问题是一个世界性的问题，还需要各界多方努力与支持，需要我们采取更为有效的措施，也需要我们持之以恒对待与解决的问题。目的：在经济全球化的今天，企业之间竞争聚焦在人力资源尤其是人力资本的开发使用上。当今这样一个新时代，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或提高薪酬水平的过程，一个成功的企业必须树立全新的理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。人才是利润最大的商品，能够经营好人才这个商品的企业才是最大的赢家，各大企业都面临着激烈的人才竞争，而人才的竞争归根到底是人才管理的竞争。有效的人才管理可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人力资源的潜能。薪酬管理的价值就在于它能够帮助企业经营人才，引导、激励职工实施行动，激励优秀员工奋发向上，迈向成功。本文以一家农用车企业时风集团为例，从简单问题出发进行研究，总结出了薪酬管理会影响企业的经济效益和发展目标。对它的现有薪酬管理体系进行了剖析和问题的诊断，并在此基础上重新改进设计了薪酬管理的方案，从而使其在薪酬管理方面更完善。一个企业在进行薪酬管理时应充分考虑认可性、公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性以及完整性等基本原则。一个完善的薪酬福利制度将会大大提高一个企业的社会竞争能力。意义：薪酬是人力资源管理和开发的核心问题，也是企业之间争夺人才的重要手段。薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。良好的薪酬管理可以帮助企业更有效的吸引、激励、保留员工，从而起到增强企业竞争力的作用。实现以公平和效率为核心，富有激励和约束作用，适应市场经济竞争要求的薪酬管理，是目前人力资源管理和开发工作的当务之急。在未来，吸引、激励和留用人才是企业获得可持续发展的重要因素之一，国内外高瞻远瞩的企业家正面临挑战。西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以“雇员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。在我国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。随着市场经济的发展，面对企业管理出现的新问题，许多学者也引进了国外薪酬管理的一些先进方法。（二）论文研究方法本文将以现代管理学理论为指导，运用人力资源管理的知识，特别是薪酬管理的理论和方法，对薪酬管理的内容意义和作用进行论述，通过对企业薪酬管理的研究，发现其存在的问题并提出具体的解决方案，以便更好的指导时风集团以及其他企业做好薪酬管理工作。主要研究方法有：1.实例分析法：通过到时风集团人力资源部实地的调查,分析公司的薪酬管理质量,并在分析基础上得出一些政策建议。2.访谈法：通过与公司成员请教等方式,集思广益,积极思考相关对策。3.文献调查方法：充分利用图书馆和网络资源,认真阅读了大量的著作、论文、期刊杂志、新闻报纸等资料,并结合本专业相关知识，对其做了进一步整理、分析和研究。4.跟踪研究法：长时间内连续不断对企业进行调查、了解，并如实记录工作状况，从实际操作中不断调整薪酬管理的运行状况。二、薪酬管理概论（一）薪酬与薪酬管理1.薪酬的概念薪酬是员工为单位提供劳动力以及技术等生产要素以后他的单位按照他的贡献所给予的各种形式的报酬。薪就是薪水，酬就是报酬。薪酬有广义和狭义之分。狭义薪酬是指企业对员工给付的货币或实物回报。广义薪酬分为经济性的薪酬和非经济性的薪酬。经济性的薪酬就是狭义的薪酬，非经济性薪酬指企业及工作本身给予他心理上的感受等。2.薪酬的分类我们一般可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬及间接薪酬三大部分。（1）基本薪酬。基本薪酬是指单位按照员工做完的工作或是员工做完该工作体现的技能或能力来支付的稳定性报酬。（2）可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中和绩效直接挂钩的部分，也可称为浮动工资或奖金。这和员工绩效有关。（3）间接薪酬，包括员工福利和服务。一般，它的费用是由雇主全部支付的，有时也可由员工承担其中的一部分。薪酬的分类方法是多种多样的，它可以划分为外在薪酬和内在薪酬、货币性和非货币性薪酬、计时和计件薪酬、基本薪酬和附加性薪酬等。3.薪酬设计原则（1）公平性原则：亚当斯的公平理论指出，员工有了一定的成绩并取得报酬以后，他不光关心报酬的绝对量，还关心报酬的相对量。他要进行各种各样的比较来确定自己所获报酬是否公平合理，这种比较结果将关系到他们今后工作的积极性，它包括横向比较和纵向比较，横向比较：员工将自己所获报酬和自己所付出的投入的比值同组织内其他人比较，即将Qp／Ip与Oc／Ic作比较，Qr是自己所获报酬的感觉；Qc是自己对他人所或报酬的感觉；Ir是自己对个人所作投入的感觉；Ic是自己对他人所作投入的感觉；若是Qp／Ip<Qc／Ic，则报酬不足的不公平性就产生了；如果Op／Ip>Oc／Ic，报酬高的不公平性就不会产生。它又可以分为：内部公平性与外部公平性，内部公平性：员工认为，自己的薪酬与单位内部其他员工的薪酬相比是公平的，这是通过岗位评价实现的。外部公平性：企业与行业中的其他企业比较它的薪酬得有吸引力以吸引留住优秀工。外部公平性企业要进行薪酬方面市场调查[2]。（2）激励性原则：激励性也就是存在差别性实行多劳多得，表现了薪酬分配的导向作用。贡献大者得到较高的薪酬，能够充分调动积极性。（3）竞争性原则：企业制定出一套对人才具有吸引力并且在行业中具有竞争力的薪酬体系才能获得具有真正竞争力的优秀人才。这取决于企业的薪酬水平在市场中的地位，企业应当根据自身情况来确定合适的薪酬水平这样企业负担不会过重又能够吸引、激励和留住企业所需的员工。4.薪酬的功能（1）补偿功能：薪酬可以对员工在脑力与体力的付出上给予补偿，从而更好的工作。（2）激励功能：薪酬是一项影响员工工作过程及结果的重要因素，采取什么方式的薪酬将影响员工的工作量等。（3）调节功能：它主要体现在两个方面，劳动力的合理配置与素质结构的合理调整上。（4）效益功能：薪酬可以给企业带来大于成本的收益。5.薪酬管理概念薪酬管理是指用人单位制定薪酬制度、明确薪酬标准、履行支付义务、实施动态控制与调整的全过程。薪酬管理的内容应当包括以下几个方面：确定目标——薪酬管理制度应该能够团结企业员工、调动起企业员工极大的工作积极性，实现高成效、积极实现组织与个人发展目标的相互统筹。选择政策——是指领导对企业薪酬管理的目标、任务和手段的选择和组合，是企业对员工的薪酬所采取的政策。内容包括：薪酬成本的投入政策、根据自身情况选择合理的薪酬制度、确定企业的薪酬结构以及薪酬水平。制定计划——政策的具体化。调整结构——机构就是比例与构成。主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配、职务与岗位工资率的确定、员工基本、辅助和浮动工资以及基本工资及奖励工资的调整等。6.薪酬管理的影响因素劳动力市场的供求、竞争状况：他们是正相关的关系，薪酬水平越高，市场需求量越小，薪酬水平越高；市场供给量越大，薪酬水平越低，反之则薪酬水平越高。政府宏观调控：他在客观上对企业薪酬管理产生影响。最低工资制度：随着经济和社会的发展，人力资源及薪酬管理方面的法律制度近一步健全，劳动者合法权益的保障越来越严谨、科学。比方说，规定了员工最低工资制度等，都会在很大程度上影响到薪酬水平。地区与行业的薪酬水平：企业员工的薪酬水平应当考虑地区与行业的薪酬水平，比方说，薪酬水平过低，企业员工就会外流；但是薪酬水平过高，同行业就会不满，也增加了企业的成本。所以，制定企业薪酬水平时要做好市场调研。个人因素：员工在人力资本上存在着差别，所在的岗位和职务就不同，同时这也造成了员工劳动生产率的不同，所以他们的薪酬不可能一致：此外员工个人的偏好，以及对薪酬的期望不同也会造成薪酬制度的不同。所以薪酬制度要产生应有的激励效果，要考虑这些个人因素。组织因素：企业以及社会的一些制度等也是影响薪酬管理的重要因素。（二）主要薪酬管理理论1.古典薪酬理论这是最早的薪酬理论，是由西方古典经济学派18世纪创立，其代表人物有廉．配第、魁奈、亚当·斯密、人卫·李嘉图等。他们的观点比较宏观但是缺乏系统性，却为以后的研究奠定了基础。主要包括以下几种：（1）工资差别理论--它是由经济学家亚当·斯密创建，该理论认为，造成不同职业和员工之间工资差别的原因是有两大类一种是“职业性质”，另一种是工资政策。亚当·斯密的职业性质与工资收入差别的关系是现代岗位和职务工资制的基础，主要有五种途径即心理感受、学习成本、安全程度、责任程度和职业风险。虽然亚当．斯密的工资理论并不成熟，但是他的理论是后来工资理论研究的基础，而且对工资差别的理论解释，对现代企业薪酬管理仍具有一定的借鉴意义。（2）最低工资理论--它是由威廉．配第首先提出的，魁奈和李嘉图等人又对它进行了发展。该理论认为工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平--最低生活资料的价值、必需的生活水平，而最低生活水平是一个企业生产经营活动的必要条件。现在许多国家都相继制定了这方面的法律，保证最低工资发放，来保障他们的最低生活[3]。2.近代薪酬理论（1）马歇尔、克拉克的边际生产论--它是以“经济人”假说为前提，人都在追逐自我利益最大化。完全自由竞争的市场上，企业主想要使每一种生产要素都得到最佳配置。这个最佳雇佣点，就在劳动力的边际收入当雇佣量不在这一点上时，企业主努力使边际收入等于边际成本。达到这个最佳雇佣点（2）均衡价格工资理论--它是由马歇尔提出的，该理论从生产要素的需求与供给说明工资水平是由什么决定。他认为，各种生产要素都可看做商品，而要素收入就体现在商品的价格，就是市场供求均衡力量。我们在需求上说，工资由劳动的边际生产率决定，我们在供给上说，工资由两个方面决定：劳动力的生产成本，比如劳动者自己及其家庭的费用，以及劳动者自己教育、培训费用；劳动的负效用，该理论奠定了现代工资理论的基础，帮助企业按照劳动力市场状况决定工资水平。（3）劳资谈判工资理论--它是由庇古提出的短期工资决定模型，它主要讨论了劳资双方达成的协议的工资上下限度。该理论认为，工资由集体交涉决定时，工资就不是决定劳动供求的唯一一点，而且还有一个不确定性范围。劳动者起初的工资诉求就是该上限，企业者起初愿意提供的报酬就是下限。双方经过谈判、讨价还价就是工资。该理论是对长期工资水平最佳说明。3.现代薪酬理论（1）需求层次理论--该理论是由马斯洛提出的，人有5种需要依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。该理论提出，人的需求由这些层次形式依次出现，并呈梯级状向上升实现，低层次实现后，才有高层次的需要。该理论认为，薪酬对低层次要求的员工有激励作用。但实际上薪酬对那些处于高层次要求的员工也具有重要的激励作用。（2）双因素理论--该理论是由赫茨伯格提出赫兹伯格认为满意与不满意并不是非此即彼、二择其一的关系。他将因素重新分为激励因子和保健因子。他在研究中发现，成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归为激励因素，具备这些因素可以令人满意，但不具备这些因素也不会招人不满；组织政策、管理者的故里策略、监督方式、工作条件等因素可以归为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，却不能起到激励的作用。（3）公平理论--该理论是由亚当斯提出的公平理论，也称社会比较论。该理论主要研究相对报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是:当一个人取得成绩并获得报酬后，个体不仅注重自己的绝对报酬数量,更重视报酬的相对量,根据结果判断其所获报酬是否公平或公正。报酬包括工资报酬、组织对自己的承认和尊重程度、职位的提升、人际关系的变化及心理上的报酬等等。参照对象可能是“他人”、“制度”和“自我”。（4）期望激励理--论该理论是由弗鲁姆提出的，该理论认为激励力=期望值*效值，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来做某些事情以达到这个目标。激励是一个人某一行动的期望价值和他认为将会达到其目标的概率之乘积。（5）共享经济理论--该理论是由威茨曼提出的，他将员工报酬制度划分为传统薪酬制和分享利润制两种。利润分享制对企业绩效的影响包括以下几个方面：劳动力供给、劳动力生产技能和增强员工与管理者之间的认同。威茨曼是从微观出发来找寻固定解决宏观经济的方法该理论比员工持股制度更成熟[4]。三、时风集团的薪酬管理现状分析（一）时风集团简介时风集团成立于1993年5月，坐落在美丽的江北水城－－聊城，干部职工30000余人。主导产品为农用汽车、拖拉机和发动机（包括单缸和多缸）。有六个子公司，主要经营酒业、宾馆、商贸、运输、配件和油料。母公司山东时风（集团）有限责任公司下设九个生产厂、一个工业园、一个中央研究院，具有进出口自营权。三轮农用汽车产销量实现全国同行业“六连冠”，经济效益实现全市所有企业、全国同行业“八连冠”。三轮农用汽车、四轮农用汽车、发动机、拖拉机产销量均为第一名。科技实力雄厚的时风中央研究院，是山东省技术开发中心和山东省农用汽车工程技术中心，是农用汽车行业最大的CAD示范基地，通过ISO9000质量管理体系认证。中央党校经济研究中心调研基地和山东大学教学研究基地。“全国五一劳动奖状”、“山东省管理示范企业”、“全国机械工业管理进步示范企业”、“全国诚信纳税先进企业”、“全国首批管理创新示范单位”。利用合作共赢“支点”理论，建立强势合作伙伴，形成“买全国、卖全国”的供应配套网络和营销网络。

（二）时风集团薪酬管理制度特点时风集团实行多种薪酬管理方法，这些方法综合运用主要包括以下几个方面：1.基本薪酬、浮动薪酬与津贴、福利（1）基本薪酬部分：基本薪酬时风集团采取的是岗技工资体系，这包括岗位工资、技能工资等，在这一方面时风集团按照国家的有关规定发给员工。它随着工龄、职称等一些硬性指标变动沿袭旧的管理方法，近年来变化不大基本没调整。（2）浮动薪酬部分：它主要包括绩效工资、人才特殊津贴等，它的增加可以说就是按照企业效益和员工的贡献，该部分差别大、柔性强。一是生产性奖金，它是由工时奖金、技术人员课题完成奖金等，完全按照任务完成情况实行多劳多得。二是人才特殊津贴，它的最低标准是硕士学历，是一个完全参照学历及贡献的薪酬情况，它现在已经调整为600元。三是绩效工资，该部分实行的较早，基本上任然沿袭过去的“大锅饭"的形式，员工工资增加差额不大，不能完全表现企业收效与工作和员工的表现[5]。（3）津贴、福利部分：时风集团员工获得的津贴有国家、省、市级的津贴，还有时风集团本企业的津贴。国家、省、市级的津贴有房贴、计划生育费等；时风集团本企业的津贴包括科研补贴、保健费等。时风集团员工获得的福利主要有以下几种：一是社会保险福利，时风集团员工享有国家规定的社会养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险等以及国家各项强制性保险。二是企业集体性福利，时风集团员工所享有的集体性福利主要有以下几方面。首先住房性福利，时风集团有一座时风发展小区2003年以前入职的员工可按成本价购买，最近新建了一批廉租房供家庭困难员工来租住，下一步还会采取进一步的保障措施。其次医疗保健方面，企业员工及家庭子女可定期进行免费体检。再次生活性福利方面，企业为员工购置了各岗位需要的制服，定期发放肥皂、牙膏等生活用品。第四带薪休假方面，依据国家有关规定员工可享受年度带薪休假、各种节假日休假以及探亲假等福利待遇，优秀员工和干部，企业定期组织到全国各地进行集体休假[6]。2.个人绩效薪酬制度与团队薪酬制度、长期激励的薪酬计划（1）个人绩效薪酬制度：主要包括计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。可以说，它主要重在奖励个人所取得的工作成绩，给予有区别的薪酬，来激励员工多多做贡献，向高绩效、高薪酬的员工学习。在实际工作中，这种制度能极大地促进员工工作积极性、积极参与劳动竞争有着积极的作用。但是，它同时也会产生一些问题：企业员工注重短期成绩；员工抗拒公司的组织革新和技术改造，这不仅需要员工多学习知识，也要增强信心；员工往往只是关心个人所取得的绩效，漠视团体配合；员工接受新的生产方法难度大；老员工不喜欢对新员工指导，新员工流失率大；工资评价有失公平；工人和管理人员缺乏信任感。（2）团队薪酬制度：工作团队就是拥有互补技术的一部分人为了一个共同奋斗的目标，彼此交流合作共同承担责任来达到目标的群体。团队效果比个人做要好，而且它还能有助于增强团队的民主氛围，调动员工的积极性。（3）长期激励的薪酬计划：长期激励的薪酬计划是指企业借助一些政策来引导员工在长期内去主动地关心企业的利益，不再只是关心眼前事。现在比较盛行的是员工股票选择计划、股票增值权等等。3.新入职员工与晋升（1）对于新入职员工：入职薪酬就是按照新员工过去的知识与经验来评价他的能力，来给予他的工资级别和起薪。总体而言，新员工的起薪要根据他的职位以及当地的实际情况来定。（2）对于晋升：也就是工资级别上升了一级，不同的工种和职位晋升工资也存在很大差异。四、时风集团在薪酬管理上存在的问题（一）缺乏完善的企业岗位评价、分析模式企业员工工资没能准确体现出岗位价值的大小，没有科学合理的职位评价模式。现行企业分配模式中，学历、工龄等一些因素对企业员工的工资起到决定性的作用，但是对于职位在价值重要性和该职位对企业获利所作的贡献上表现不足。而且企业工资分配中存在较强的平均主义倾向，一个人所做的贡献不能通过所取得的收入体现出来，以致造成了极大地不公平现象，该企业典型的同工同酬造成了岗位与岗位之间工资几乎一样，干多干少一个样，干好干坏一个样，假如工资上升不是由于业绩提高，而是全公司都在提高[7]。（二）采用过于“刚性”的员工工资制度，平衡有余但缺乏弹性过去，国有企业改革之前企业员工获得工资的一个重要因素就是是资历，资历越高，报酬越高，而且只是上升，这就进入了以怪圈：学历再高也没用，这种刚性现象每个企业都有时风集团也不例外。这样一方面会使企业成本过高竞争不利，另一方面工人也会长生懈怠[8]。而且工资体系结构过于复杂，时风集团发展多年之后，也对以前的的工资体系结构进行了创新，在新情况下，也采取了新的工资分配方式，但是又缺乏考虑，使得工资体系的结构更加复杂，一般员工难以捉摸，虽然每月都发工资，但却不知是怎么来的。这种企图求全责备的方法反而是的工资体系异常庞大，丧失了合理的工资理念，激励效果不大[9]。（三）采用存在价值偏离现象工资体系时风集团现有工资体系造成体力劳动和知识技能劳动工资相差不大，甚至有时还会超出脑力劳动者。企业的解答时，体力劳动者工作环境恶劣，是一线工作，很辛苦，但是脑力劳动者整天在办公大楼中，工作环境好，还不累比较闲．这种现象使得有能力的职能部门员工跳槽走了．这实际上还是计划经济时代遗留的产物。现在是知识经济时代脑力劳动创造的价值日益成为企业战胜对手的关键。如果还这样的话，就会使企业陷入绝境[10]。而且时风集团存在典型的福利现象，时风集团仍然存在着旧工资政策，企业有很多社会活动与功能，这就造成企业福利各种各样，再加上许多部门一起发放，员工不知自己该拿多少，但是所有人都有这些福利无一例外。它规定：只要遵守厂纪厂规不受处分就能获得，这就造成了一种误导。但是企业员工反应不一，比方医疗方面年轻人生病少年老者生病多但他们一样，再比如住房方面年轻人需要成家单先要发给年老者所以，虽然企业在福利上投入很多但是公司高层管理者仍然头疼，虽然企业负担很大但却并没有获得应有回报针对性和可选择性太差[11]。（四）注重眼前，缺乏长远规划企业薪酬制度应当是在长期改革中逐渐形成体系，但时风集团却忽略了因素之间的关联，缺乏系统化。现在任命与考核有着极大的关联，考核不过就等于失败。但是每届领导任期都很短，这就造成企业经营出现短期化只注重眼前，缺乏长远规划,并且时风集团薪酬系统存在着临时补救的现象企业在发展中已经逐渐形成了完善的工资系统，但是当企业发展了之后过去的薪酬系统就已经不能适应了必须改革。为了获得人才和留住人才，不打破薪酬系统的平衡，就要给一些员工一些特别的薪酬项目，但是最后，企业的薪酬系统就像破衣服一样[12]。（五）缺乏具有长期激励功能的薪酬体系企业现在仍然实行工资加奖金的一般模式，但是并不与市场准确接轨基础比较差，这对员工特别是高管的长期激励功效不强难以有福同享有难同当，员工也不去考虑企业长远利益并且时风集团缺乏有助于团队工作的薪酬系统公司比较注意对于员工个人的奖励但是对部门奖励不够，缺乏一个有效机制，部门再好员工个人也不会得到好处，只有当你自己真正做出贡献，取得成绩之后，才能获得认可[13]。（六）重视金钱激励手段的应用，忽视工资结构中的精神方面

薪酬包括内在薪酬与外在薪酬。内部薪酬是员工从工作当中获得的满足，企业不需要耗费太多经济资源。而外部薪酬企业需要付给员工工资、奖金等实际的东西，需要企业付出经济方面的一些代价。一般企业经营者所说的薪酬就是所说的“外在薪酬”，这就忽视“内在薪酬”。他们按照守旧的观念为员工去支付报酬，认为只要这样就能够吸引、留住人才了。企业一般对于人格方面的尊重不够，有的根本没有在意还存在着“内在薪酬”，这就造成员工对企业不是太满意，员工与企业关系不好[14]

一般来说，年薪制等薪酬制度，激励重点就在于当前的经营效果，这些都是短期激励，这些短期激励关注度比较高。但是如果只是关注这些短期激励的话，不利于企业的长期发展。缺乏一些长期的激励措施，很有可能影响企业的长期甚至是根本利益。但是这些长期有效的措施有暂时不好实施[15]。五、强化和改进时风集团薪酬管理的对策（一）形成以人为本的薪酬观念以人为本是科学发展观的核心和本质要求，时风集团也应该树立此观念。低收入员工要利用奖金，高收入人群要采用晋升和给予职位等方法。体力劳动者要给予他们劳动保护增加加班费等，脑力劳动者要体现出它的价值。同时时风集团要逐渐形成充满活力的企业文化，好的企业文化，能把企业人员凝聚在一起形成合力，营造积极向上的工作氛围，维持员工良好的态度。所以，充满活力的的企业文化就显得十分重要，不同的企业文化下的薪酬制度差别很大，主要体现在在薪酬水平、构成成分及基本模式等很多方面，受到过去的计划经济时代影响，基本上谈不上企业文化。形成以人为本的薪酬观念及充满活力的企业文化能使企业形成一种凝聚立即向心力，员工就能自我约束。企业就能吸引人才同时留住人才促进一个企业业绩普遍提高形成良好的企业环境新城强大的号召力[16]。（二）加强和处理好薪酬市场调查，奠定薪酬结构设计的基础时风集团应当加强内部市场调查与外部市场调查，内部调查侧重于人才结构关键岗位等，外部市场调查则侧重于该行业及地区的一些重要方面的调查。这样才能设计良好的薪酬结构。建立和完善良好的薪酬管理结构体系要从以下几点入手：一是，职位系统要科学，进行科学的职位评估比如采用要素计点法等。二是，逐渐对现有的薪资结构进行改良．员工晋升等采用多渠道。三是，绩效管理体系逐步科学化并采用多种考核方式比如季度考核、月度考核、年度考核等[17]。（三）采用比较科学薪酬激励方式，注重激励方法的采用薪酬制度既对员工要产生刺激，又要有利于团队合作，就要采取一定方法。一是，在项目上改进。二是，在技巧上要合理。三是，在时间上要有一定技巧。四是，强调团队的力量。五是，讲究科学管理，形成良性循环。重视薪酬制度的透明化，拥有透明的薪酬制度不仅能让员工了解自己还能了解他人，找到不足与差距，不断提高自己的水平形成良好的企业学习氛围，增强企业的竞争力[18]。（四）健全工资增长制度，争取与劳动力市场吻合企业要严格按照国家的有关规定及制度同时考虑市场因素，同时考虑企业与员工双方面的要求，形成长效机制。按照现在企业制度的有关规定来处理，既能吸引人才又有利于企业发展。形成以按劳分配为主体，多种分配制度共同发展的基本分配制度[19]。同时时风集团要特别重视团队绩效薪酬，目前，许多企业都实行个人绩效工资制，把对员工的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。但是个人绩效工资制要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作，个人的能力有限，所以进行团队奖励而不仅仅是奖励个人当然。对团队奖励是否有效也主要取决团队情况，既不能太大也不能太小，我们所说的团队一般是指一个小组。（五）建立薪酬分配升降有度的机制一个切实有效的薪酬分配方式应该是具有科学标准、稳定结构，灵活高效的体系。不能一成不变应当始终处于动态变化中[20]。第一，薪酬标准应该是变化的，与企业收益相关；第二，薪酬结构应该是变化的，不同时期有不同表现；第三，薪酬制度应是不断变化的。整个薪酬制度由过去的静态转变为现在的动态，随着企业的实际变化而时刻调整。对企业生存与发展至关重要的员工薪酬制度调整幅度就比较大，而一些体力劳动者则增幅就比较小。同时重视福利建设，满足生活需要。按照国家法律统一规定为员工办理五险一金，完善的企业社会保障制度，积极为员工在基础设施方面建立福利制度比如食堂娱乐室等，加强伙食费等各项补贴，提供一些技能培训提高员工素质，实行最严格的带薪休假制度[21]。结论企业作为推动国民经济发展的主力军，随着现代企业的快速发展，企业人力资源管理尤其是薪酬管理相对落后的问题也日益突出，成为企业可持续发展的瓶颈。因此研究如何改善企业的薪酬管理的意义就显得特别重大。本文尝试就时风集团在薪酬管理方面存在问题做一番初步探索。本文首先介绍了薪酬管理的相关基础理论，为接下来的分析提供必要的理论依据。进而在分析时风集团薪酬管理的特征及存在问题的基础上阐述了强化薪酬管理的重要性。接着对时风集团薪酬管理存在的问题以及对问题产生的原因进行详细分析，最后，本文针对时风集团在以上薪酬管理管理方面存在的问题提出了相应的对策与建议。人力资源管理是一门艺术，尤其是薪酬管理具有更高度的复杂性和多样性，因此薪酬管理没有一套固定的成功模式。时风集团应根据内外环境的变化，在实践中逐步去摸索出一套适合企业的薪酬管理模式。由于本文是以时风集团为样本对企业薪酬管理进行研究，鉴于样本资料的局限性及篇幅有限，本文对企业薪酬管理仅进行初步的探讨，未能进行深入的分析研究，文章中必然存在许多不足之处。随着企业的发展，薪酬管理工作的逐步成熟，本人日后将朝着这个方向进行更加深入的分析研究，谨希望本研究结果能够对我国为数众多类似时风集团这样企业的薪酬管理改善提供一定的参考价值。参考文献[1]赵曙明.国际企业:人力资源管理[M].南京:南京大学出版社,2005.8：13-14[2]周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2004.7：20-25