OEC管理法的实际运用

编者的话“OEC”治理模式是海尔人在长期探究中形成的独具特色的企业治理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，同时这治理模式仍在不断地优化、上升和提炼。本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC治理能有所借鉴和启迪。OEC方法的实际运用海尔治理模式概述1、OEC治理法“OEC”治理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。“OEC”内容——O——Overall 全方位E——Every 每人Everyday 每天Everything 每件事C——Control 操纵Clear 清理“OEC”治理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC的源头——斜坡球体定律 斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大伙儿称其为“海尔进展定律”，它也道出了企业进展的一般规律。“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)——企业的动力有三个：一是基础治理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表阻碍企业进展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。海尔的治理模式——OEC（日事日毕，日清日高），确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔从1989年开始搞日清日高治理，要紧针对当时企业治理上普遍存在的一个问题，即治理对过程操纵不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严峻的白费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出缘故和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这确实是日清日高治理法的雏形。张瑞敏发觉这是一种特不有用而有效的方法，因此加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一治理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC治理法。用斜坡球体论来比喻，OEC在治理上的深层含义有三：（1）治理是企业成功的必要条件。没有治理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。（2）抓治理要持之以恒。治理工作是一项特不困难而又细致的工作。治理水平易反复，也确实是讲止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。治理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的方法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。（3）治理是动态的，永无止境的。企业向前进展，治理思想也要跟着提高。治理无定式，需要依照企业目标的调整，依照内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。OEC的差不多框架OEC治理法由三个差不多框架—— 目标系统、 日清操纵系统 有效激励机制组成OEC是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一治理的差不多模式，也是海尔走向世界的最好进展资本。 目标系统 目标体现了企业进展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。 海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入进展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。 目标的实施首先是将总目标运用目标治理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个职员的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高治理法中，目标的建立有如此几个重要特征： 指标具体，能够度量。如在质量治理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不行都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。 做到治理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人治理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 如此一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件情况、任何一样物品，都处于有序的治理操纵状态。企业内的所有人员，上至总经理下到一般工作人员，都十分清晰自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了白费与损失。 日清操纵系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”操纵系统。它包括两个方面： 一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清缘故，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积存，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，确实是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就能够提高一倍。 “日清”操纵在具体操作上有两种方式： 一是全体职员的自我日清； 二是职能治理部门（人员）按规定的治理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的治理职能和治理对象进行现场巡回检查，也是对职员自我日清的现场复审。 组织体系的“日清”操纵，能够分为生产作业现场（车间）和职能治理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”操纵网络体系。 不管是组织日清依旧个人自我日清，都必须按日清治理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清治理台帐。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。因此在日清中重点抓治理层的一级级复审。复审中发觉问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求治理人员每两小时巡检一次，将发觉的问题及处理措施填在“日清栏”上。假如连续发觉不了问题，就必须提高目标值。 有效激励机制 激励机制是日清操纵系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。 一是通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使职员心理上感到相对公平。 二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，同时依照工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与酬劳直接挂钩，酬劳与质量直接挂钩，多劳多得。 在激励的方法上，海尔更多地采纳及时激励的方式。如在质量治理上利用质量责任价值券，职员们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钞票，质检员检查发觉缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发觉的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。OEC的形式与内容在上面的框架之下，设立“三本帐”、“三个表”。“三本帐”是指公司治理工作总帐、分厂、职能处室的治理工作分类帐和职员个人的治理工作明细帐。治理工作总是指公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、确立目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核方法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率治理、市场产品和进展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。治理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采纳与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的要紧责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量治理、现场治理、新产品和内部日清等方面进行分解和操纵。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场治理、安全和治理等七个方面进行分解和操纵。治理工作明细帐，即工作操纵日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态操纵，每天将操纵的情况填入，以达到有效操纵和纠偏的目的。“三个表”指日清栏、3E卡和现场治理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产打算、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个职员每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由职员自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能治理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据讲话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。治理员日清表，由各级治理人员在班后进行清理时填写，要紧对例行治理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的缘故、整改措施和责任人，不断提高受控率。“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。区域日清要紧包括七项内容，即：质量日清。要紧对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及缘故分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。工艺日清。要紧对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。设备日清。要紧对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。物耗日清。要紧对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素养等方面的缘故与责任进行分类清理。生产打算日清。要紧对生产进度及阻碍缘故、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。文明生产日清。要紧对分管区域的定量治理、卫生、安全及责任进行清理。劳动纪律日清。要紧是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员操纵的基础上，由区域上的职员进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的要紧问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的缘故及责任分析；职员当天工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行操纵性清理，对发觉的问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：WHAT：何项工作发生了何问题WHERE：问题发生在何地WHEN：问题发生在何时WHO：问题的责任者WHY：发生问题的缘故HOWMANY：同类问题有多少HOWMUCHCOST造成多大损失HOW：如何解决SAPETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题缘故的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的要紧问题是：找出问题的缘故及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类不。OEC的运行程序日工作操纵系统运转良性化程序复查考核1.分析总结2.修订措施3.更高目标实施日工作操纵系统运转良性化程序复查考核1.分析总结2.修订措施3.更高目标实施1.工作记录2.统计报表3.专业职能监控,分析报告会议4.其它见证性材料措施1.5W3H1S要求制定推进打算2.解决要紧问题的措施3.责任到人4.协作借力项目要求市场1.定出目标值质量先进目标值规模能力打算目标值效益现状治理2.找出差距生产率3.层层保证进展分解到年月日推动力目标体系推动力目标体系保证效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.依照结果不断纠偏和各级职能网络复审保证效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.依照结果不断纠偏和各级职能网络复审必须发觉问题三不放过1.自下而下报审(目标值及问题)2.自上而下复审(薄弱项及提高的目标)3.有落脚点--有见证性材料1.制约系统职责关系1图1帐1单1表,责任,目标,质量,硬工作标准件,成本,文明职能治理安全2.执行系统区域台帐1图2卡,责任,生产,质量,硬件,日清操纵物耗,文明,安全劳动纪律依据促进保证促进保证止动力日清体系列产品止动力日清体系列产品依据保依据证不断完善--精兵,减员,提高劳动生产率--高速--高效--高酬---各级分配会,调整政策--精兵,减员,提高劳动生产率--高速--高效--高酬---各级分配会,调整政策分配栏,公开奖励---意见栏,及时处理---以分配为杠杆,确保重点工作完成---优胜劣汰---岗位竞争---责任价值---技能上岗---效果评价用人公开招聘,竞争上岗用工三工并存,动态转换分配计时联系,计点到位向心力向心力激励机制激励机制不断改革“日日清”的运行分三段九步。第一段包含三个步骤：召开班前会，明确当天的目标及要求。按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间操纵。填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发觉的问题及处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。自清。所有岗位的职员对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，治理岗位填写日清工作记录交科（处）长。考核。由班组长依照一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。审核。由车间主任依照当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的方法汇总报公司副总经理。公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各治理者，并汇总报总经理。第三段为整改制，即：由各职能部门会同有关部门、岗位依照“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的治理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。日清原则比较分析的原则。即对所做的情况与目标或打算相比较，分析现状与目标或打算的偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。关于任何一个有着进取心的职员而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析缘故，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的缘故，如此才能取得更高的成就。闭环原则：即日清必须要找出缘故并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，假如不清晰好在哪儿，什么缘故好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，关于某一时期的指标不但要看到总体上是上升依旧下降，还要分不找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降当然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必定因素又是什么，找到必定因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必定因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？不断优化原则：即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求。假如一直考评为A，则讲明措施得力；假如是B，讲明措施还需强化和改进；假如是C，讲明距目标要求相差太大。因此，以上三种情况，如持续较长时刻，治理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面：提高治理精细化程度搞企业离不开治理，企业治理的内容大致相同，但在治理的程度上却有专门大差不。OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把治理问题操纵、解决在最短时刻、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了治理的精细化。它清除了企业治理的所有死角，并将过去每月对结果的治理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的操纵，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，治理达到了及时、全面、有效的状况。提高流程操纵能力要紧表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有职员都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练差不多功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是操纵能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效操纵之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项治理工作实现了由事后把关向全过程操纵的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时刻上看，由过去的50%达到了98%以上。完善企业激励机制 实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。 在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资； 在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在如此的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对职员按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主治理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体职员奋发向上、追求卓越的积极性。总目标OEC操纵体系表研究部门或岗位：检验处责任者：年月序号内容项目职能治理A1备注职责吸附合格率总目标值先进99%上年99.10%本年99.20%实际完成结果存在问题应提高或采取的措施子目标项目一二三内容合格率100%责任者要求时刻1-12月实际完成时刻见证性资料编号记录表台帐备注填写职责时，按职能治理、经济责任、内部治理、创新性工作四方面填写，每一职责对应一总目标、每一总目标又包含整个保障目标。编制批准时刻：年月日

OEC作业打算表研究要紧内容年月份重点工作项目及薄弱项目打算表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHowmuchHowmuchcostSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门该进提高措施实施范围投资费用安全方面1生产统计2编制审核批准

海外事业部OEC日清表研究项目当日月累计打算数实际数完成率自评效果打算数实际数完成率自评效果主指标发货300002700090%240002100089%回款30024080%2400200083%效果分析即，缘故：即，缘故：辅项出关重点产品型号监控：日打算：累计打算：日实际：累计实际：评价：评价：市场问题及对策美国市场开发：欧洲订单落实：中东产品开发：复审意见：本部长“3E”卡考核标准研究生产打算考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核1、外部因素造成欠产，无代价加班完成打算。2、因本人缘故造成班组或车间加班10分钟以内，兑现10元，10分钟以上或分厂加班5分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。1、例行日检工作未完成，兑现5元。2、润管工作未完成，兑现5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现5元。4、违反设备操作规程，兑现50元。5、无证上岗操作设备，兑现100元。6、违反其它规定，按相应规定处理。1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。3、工作区域卫生不合标准，兑现3元。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串岗讲笑，兑现2元。6、其他按相应规定执行。二、质量指标考核标准五、物耗考核标准七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现。2、价值券以当日质检处公布的价值为据。3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品治理”程序规定执行。4、其它。1、废品按零部件打算价的10%兑现。2、超标按零部件打算价的15%兑现。3、节约按零部件打算价的5%奖励。未准确及时做出点数并上报，兑现10元。未提早12小时做出缺料报警，兑现300元。1、违章作业，兑现10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业，兑现10元。3、对不安全因素未及时做出有效处理，兑现20元。4、衣着不整或未穿工作服，兑现2元。三、工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元。2、未按工艺要求作业兑现20元。3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范，兑现10元。4、自、互检内容及标准不明确兑现10元。

OEC日清操纵纠偏单研究序号内容责任人责任价值完成结果兑现纠偏与预防措施备注本日打算项目：上期结转：已完成：未完成：兑现责任值：应用范围：各部、各处室、各分厂、各日清用，要紧反映本部门重点工作操尽情况和调整现状与打算的偏差。年月日

“3E”日清工作记录卡研究姓名：班组：甲班班次：岗位：职工编号：考核人：审核人：复审人：项目日期打算2726283031126小计审核人型号型号点数单价JZ-A2120.135JZ-A12570.042JKZ-A2770.046JZ-B14500.074JKZ-B16000.099JZ-CD2000.0331100产品计酬36.30质量价值券无质量+5工艺正常废品无材料正常设备奖罚无安全奖罚+1现场奖罚无劳动纪律良好其他奖罚无日应得工资42.30班长考核个人签字海尔OEC治理中体现治理理念的几个案列抓带趋向的小事张瑞敏讲，中国许多企业失败在于治理流于形式，而实际上治理者行事一定要依照自己的目标来办，如何有效如何办，让下面摸清你的思路和意图。1989年12月28日，张瑞敏在北京获得“轻工部部级治理专家”证书时发表讲话，制出企业家应该具备两种素养：首先，作为企业的领导者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆情况里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约进展的全然问题来？在解决那个问题时会对其他问题产生什么阻碍？这种专门快抓住要紧矛盾的能力是企业领导必须具备的。另一点，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。假如你不能一直盯住，专门多事你以为差不多到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把那个模式推而广之，成功率特不高，这可能也是一种中国特色吧。尽管我是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得特不具体，因此是属于带有全局性、趋向性的问题。事实上，对那些事关全局的“小事”，张瑞敏从来不放过，他称那是“阻碍进展趋势的小事”。张瑞敏赞扬执行总裁杨绵绵就专门善于抓事关全局的“小事”，通过一个专门容易操作的模式，把“小事”变为大局面，如前面提到的使销售淡季不淡的故事。把海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总讲，你们都做大这么大的老总了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业治理中我信奉这么一句话：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一职员上班大瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了集团干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，生活好过了，多少有些骄傲自满的情绪：“企业进展到今天，自己没有功劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去创业时那样惩处了。”抓毛病就要抓带趋向的毛病，干部如此的风气滋长下去会特不危险。张瑞敏拿这位厂长开了刀，以威慑整个集团的干部。这种趋向性的问题应该是领导人紧抓不放的。1997年6月19日，《海尔人》记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发觉三楼女洗手间的卫生纸盒被加了一把锁，问清洁工什么缘故如此做，回答讲：“职员素养太低，不加锁，纸就被人拿跑了！”因此记者发表文章《谁来“砸开”这把“锁”》，文章分析道：这一锁暴露了两方面的问题：一是职员观念、素养有待提高。上锁，这专门简单，但这“锁”能提高职员素养吗？卫生纸能够锁，其他问题呢？追根溯源，依旧因为治理者头脑中有一把“锁”：放弃了最困难的工作——教育职员、提高职员素养，没有把教育人当作头脑中“砸开”禁锢自己思路的这把“锁”！文章见报后，赶忙引起了反响，集团上下展开了一场“千锤重叩砸开这把锁”的大讨论。有人讲：“洗衣机公司的客观环境得到了改造，主观世界也需改造。用锁是改变不了职员的主观世界的。锁，不仅解决不了问题，还会使职员的产生逆反心理，锁住了职员素养再提高的契机。”洗衣机公司的许多职员对卫生纸上锁表示了愤慨，他们讲职员的素养并不像治理者想象的那样，到了卫生纸非得上锁的地步。集团大抓此四海，让所有职员参与讨论，反思一下自身的素养状况：生活中的“锁”打开了，头脑中的“锁”呢？住诛大为威关于某些中层干部抓工作老是不到位，张瑞敏就给他们讲如此一个故事：从前有一位经营地毯的阿拉伯商人，看见自己布置的地毯中央鼓起一块，就用脚把它弄平；一会儿，一个地点又隆起一块，二次弄平；不处再次隆起，他再去弄，可总有新的地点隆起，他干脆拉开地毯的一角，一条蛇赶忙溜了出去。1993年6月，电冰箱总厂生产创历史最高记录，产值达6000万元，可当时的厂长助理、制造部长、质检处助理、一分厂厂长、助理等治理干部，均没有拿到全额工资，分不被扣150沿到100元不等。什么缘故工作整体上去了，而领导还被扣钞票？就因为他们在日日清的系统上出了漏洞，治理不到位。许多人都要吃到制度的苦头后，才能体会到制度的威力。海尔工资实行分段分配，将职员日常工作贡献与劳动酬劳相挂钩，企业效益及劳动生产率的增减与职员动态调整相挂钩，市场目标、竞争进展目标与工资奖励相挂钩。原来，电冰箱总厂为深化“日日清”工作，实行了“全额计点工作制”。厂长助理等人被扣钞票是因为一分厂厂长助理分管质量工作，对此负有一定责任；按理讲，一分厂厂长在对分厂助理的工作进行复审时发觉这一问题，但他没有对下级的工作进行严格的复审，漏掉了这一问题；假如总厂厂长助理对一分厂厂长的工作进行了认确实复审，仍能够发觉这一问题并及时解决，但他也犯了同一分厂厂长一样的错误，复审流于形式，使这一问题直至上一级复审时才被发觉。厂长助理等此次被扣钞票成为电冰箱总厂在治理观念上的一种更新，它表现在：过去对生产中出现的问题要紧追究直接责任者即操作工的责任，就事论事因而导致同样的问题反复发生；而现在要追究治理者的责任，从系统上找问题，抓问题的全然。此后，电冰箱总厂又实行了每项工作都与收入直接挂钩的方法体现“计效联酬”，各级治理者的责任更具体、更明晰，出了问题，决不是一个高姿态“我承担”就能了结的，而要实实在在对自己在治理上的失职负责任。不管多大的官都不敢马虎。在海尔，出了差错就惩处干部，教育群众。大伙儿的共识是：谁让你是干部呢？干部确实是要来承担责任的。关于这一点，张瑞敏在他家书架上取下了《武经七书》，这是一部兵法汇编，上面关于“将威”的章节就有张做法的出处：“诛大为威，党小而明，罚审为禁止而合行。”把简单的事做好确实是不简单在海尔园里，不需要认真地体会，也能够感受到海尔职员的与众不同的素养。比如，工人走路都靠右行，因为厂里有规定，在厂区内行走和在马路上一样；每一位职员在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用将由班车司机全部承担……你专门难想象这曾经是一个以不准职员在车间随地大小便为治理条文的企业。许多人以为海尔职员的素养本来就不一般，事实上，这些素养大多是从无到有培养出来的。由于中国从来差不多上农业社会，在进行新民主主义革命四化，毛泽东提醒当时的干部：“严峻的问题是教育农民。”在刚刚由打算经济转向市场经济的中国，企业的治理、企业的进展，其严峻的问题旧大概教育职员、提高职员素养。张瑞敏在创业之初就但是在培育企业文化、提高职员的素养上下真工夫。OEC治理实际上确实是围绕着提高人的素养而提出和实施的。张瑞敏的逻辑是，要干第一流的事业，就要创办第一流的企业，就要拥有第一流的人才，就要具备第一流的素养。张瑞敏自己和每一个海尔人这十几年想的是这件事，做的也是这件事。海尔人在一些地区开拓市场，有时就因为一件不经意的小事，显出了个人修养的细微之处，竟得到以外的收获。有如此一个“一块香蕉皮带来一笔生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龙江双城百货公司的张经理召集三个同行业厂家的营销员谈合同意向，谈完后出门时，那两个厂的人走在前面，海尔洗衣机公司的阿维走在后面。阿维一出门就发觉地上有一块香蕉皮，觉得专门刺眼，又怕它滑倒人，就将香蕉皮捡起来放进墙角的纸篓里。当天晚上10点，阿维就接到张经理的电话，讲他只加大海尔洗衣机的进货量，让阿维尽快发货。专门久以后，张经理才告诉阿维他什么缘故作出那个决定：商场自1993年开张以来，先后经销过四个厂家的洗衣机，比较起来依旧海尔产品的质量、信誉和服务好，单是营销员的素养就不一样，比如那天地上的香蕉皮……阿维一下明白，那块香蕉皮成了张经理决策的重要缘故之一。香港兆峰集团有限公司主席李兆峰讲他成功得益于点滴小事，看人的素养如何也看小事办得如何。他讲，比如进门处的一块擦鞋垫歪斜了，有人跨过去，有人却去摆正。去摆正的，确实是发觉了问题所在。小问题多起来，