企业感悟之企业能力与组织管理能力

企业力的感悟--入世后对企业家与营销力的考虑李明林张宝军序言历史使我们经历了百年的辉煌、历史也使我们遭遇了百年的震撼。20世纪全球经济一体化如同那个社会的进展一样，风风雨雨，跌跌宕宕。面对全球经济一体化，信息公开化与资源共享的背景，是铸造开放，兼容的企业文化个性，依旧在封闭，排它的文化中抱残守缺？新旧经济的交替在企业中体现的是新旧业务的相互排斥，依旧一种传承与交叉？一帆风顺的企业进展惯性可能是一个陷阱，我们如何面对我们周遭差不多发生的变化？面对新的市场经济的挑战，诸多新的治理思想和治理模式逐一登录企业治理者的视线。什么样的营销体系将更加有助于企业家的决策水平的提升？变化的延伸已不是我们适应的火车铁轨，新经济的挑战，先行者应如何样的思索？是继承传统？拒绝变化？依旧创新思路？全球大市场正在形成，全球大营销观念正在形成，企业的人力资源是不是依旧过去的人力资源？企业的组织是不是依旧过去的组织？企业的营销是不是依旧过去的营销？企业的治理者是不是依旧过去的治理者？我们在考察，同样我们不停地在思索。思索20世纪辞不我们的企业，倾听21世纪正在向我们走来的一些企业。思索是为了更加清晰自己所担负的责任和使命。思索是为了关心有困境的企业走出困境，思索是为了让进步的企业更加辉煌。博雅经纬企划丛书确实是在如此的背景下思索完成的。本书作为丛书中的第一本，是明林教授和我花了近两年的时刻，通过对市场问题逐一总结而提炼出来的。同时也参考了销售与市场里面的一些文章，感谢文章的作者使我们的思路开阔。我们着重对企业的竞争力进行了透彻的研究，新的世纪，中国要进展，要强大，首先企业要进展，要强大。换句话讲，企业要有生存力，有了生存力，企业才能有进展力，创新力，如此才能使企业整体综合能力加强。更要紧的是希望这套丛书能够关心企业解决一些在实际工作中所遇到的经营问题，希望能为企业的进展提供一些理论上的依据。而我们也会更加关注企业，因为我们的理念是企业所关注的，正是我们所研究的。由于水平和能力有限，书中不足之处恳请各位读者批判指正。我们真诚希望这套丛书能够为谋求进展的企业尽些微薄之力。2002、3、12企业能力篇（企业生存力）一企业家是原子核，产生能量的源泉（一）错位的企业家（二）企业家素养忧思录本节回答如下问题：企业家应具备那些素养？企业家治理的四大误区？国外的企业和中国的企业都在忙些什么？企业生存环境的诊断？一个企业家要取得永久的辉煌，他应该向职员、客户、甚至他的对手表示慈爱与老实，这正如美国玛丽·凯化妆品公司创始人兼董事长玛丽·凯·阿什的看法：每一位治理人员都应该了解到，上帝在每个人身上都种有伟大的种子，因此每个人差不多上重要的。而每一位优秀的治理人员确实是要使这些种子开花结果。治理人员如何使部属觉得重要呢？倾听他们的意见，给他们参与决策的权力，赏识、赞美他们。做一个言行一致的人，绝不要承诺你不能实现的情况，一位最高主管要有热忱和积极的人格，并鼓舞职员的热忱。优秀的治理人员会以身作则，身教比言教好，一位优秀的治理人员不仅要靠理论，还要靠经验来治理。一名优秀的治理人员必须是团队的一员，而且他明白得团队的作用，明白得培养和激励下属，不躲避问题，而是积极解决问题，身为治理人员，最先考虑的是关心不人，不安于现状，敢于冒险尝试，并能享受工作的乐趣。以上是玛丽·凯·阿什对企业高级治理者应具备素养的评价，下面是美国洛克菲勒财团洛克菲勒的法则：批判继承的态度、眼光敏锐，把握时机，决不可草率行事、培养出精明能干的一班人马、永不气馁的性格品质、取信于人是百年之计。我想不管是玛丽·凯·阿什依旧洛克菲勒以及其他的有名的企业家，在他们若干成功的素养中，都包含三条最重要的素养：正直、勤奋、与人相处的能力、能与不人一起工作及能通过不人把工作干好的能力。我们从我国的传统文化动身，总结出如下几条企业家必有的素养：抓住机遇、功底与才华、信念、敬业精神、承受力、人际关系、善于表现自己、口才。80年代初，一位日本的企业家来中国考察，考察后他得出结论：中国既没有真正的企业也没有真正的企业家。90年代当这位日本企业家再次来到中国时，情况差不多发生了专门大的变化，他满怀希望地看到，中国真正面向市场的企业差不多开始出现，只是，真正具有企业家素养的经营者仍是寥寥无几。因此我们会常常看到企业家如同一个运动员一样用"百米跑"的速度去跑"马拉松"，或者是用"马拉松"的速度去跑"百米跑"，结果会如何样不言而喻，假如一个企业家不正确分析自己企业的自身条件、基础资源、品牌形象、外围环境等，盲目地追求高速度高利润，尽管在短期内达到相当的规模，实现相当高的利润，但同时也因快速进展而营养不良，或因追求某一指标伤及其它，或因表面繁荣掩盖其它，那么企业倒闭是必定的。应该讲所有的企业家在愿望上都期待企业长久的进展，但在眼前利益的驱使下，不知不觉掉进短期行为的陷阱。因此我们不得不承认在长期打算体制的禁锢下，企业只只是是政府的附属单位而已，企业家也仅是政府派驻的执行人员，长此以往，造就了一代知识面窄、治理僵化、缺乏创新意识和竞争意识的企业家，并与世界拉开了差距。同时在经营治理上不可幸免的存在着误区，以下是常见的四大误区：一、人才工程的误区：用人问题是企业治理机构中最有阻碍力的因素之一。一种有利于人才成长的激励机制，能够有效的激发职工的敬业精神。因此，许多企业都搞起了人才工程，但效果并不理想，其要紧缘故是存在误区。1、重进不重用。许多企业对人才的引进，特不重视质量观。把住质量观当然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。我们有些企业也引进了许多人才，但效果并不理想，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。2、靠高薪留人。现有一些企业资产治理者，对那些高级人才用高薪留人，讲是向外资企业学习。事实上高薪只是外资企业对人才治理的一个方面，外资不仅给高级人才高工资，更重要的是培养人才、提供人才的进展机会，让他们施展自己的才能，并承认他们的劳动价值。而片面地认为用高薪留人，是不正确的。二、概念化误区：许多企业有时都会有这种感受，企业的规模大就等于企业的效益大。因此舍命扩大企业经营规模，盲目开发产品项目，想方设法争取银行货款，增加资产投入，结果给企业造成许多损失。再如，名声就等于名牌。一些进展起来的企业和企业家产生了企业和企业家出了名就能使企业成为名企业的错误概念，舍命给企业进行各种宣传和包装。甚至不惜重金召开一些座谈会、订货会、花上几十万、几百万，靠讲大话、讲空话哗众取宠，给企业造名声。结果不仅未能给企业创出名牌，反而让企业背上了沉重的包袱。三、规章制度误区，目前我国一些企业的治理者特不重视治理制度的建立，制定的特不详细，这确实是件好事。但他们片面的认为；完善企业规章制度，企业的工作效率就会提高，企业的效益就会增加；而把企业工作效率不高，效率不强的缘故归根于制度不全。强调规章制度的作用是没有错的，它对企业的工作效率、企业效益确实起到一定的作用，但不是绝对的。规章制度的建立是企业治理的一种手段，不是目的。关键是要让全体职工了解、认识企业的生存与他们自己的进展有着紧密的关系，要让他们了解企业、认识企业、爱护企业，真正认识到自己也是企业的主人。若一味强调治理制度是解决一切问题的灵丹妙药，就会在治理上产生误区。四、技术创新的误区，在目前市场普遍不太好的情况下，许多企业都不约而同搞起了技术创新，加大了技术开发的投资力度，有的搞风险投资，有的买新的技术成果、专利等等。这些现象讲明了企业正逐步走向成熟，向高新产业进展，然而他们追求技术创新的行为容易受急功近利的思想左右。结果欲速则不达，反而给企业造成了巨大的损失。1、技术创新与市场定位的误区。有的企业一讲到技术创新普遍认为搞出那些高新技术、高科技产品才是技术创新。放弃和减少了对一些市场比较好的老产品的改进和投入，挖空心思、不惜代价去查找那些高新技术产品，不仅白费了许多财力和精力，而且失去了原来销售比较好的老产品市场，使企业受到损失。2、技术创新误为只是产品的创新，有的企业资产治理者认为技术的创新只是产品的创新，忽略了对产品工艺的创新、营销创新和治理的创新。从而投入了大量的人力、物力和财力对新产品进行开发研究。尽管产品开发出来了，有的依旧高新技术产品，但由于工艺、营销、治理工作全然上不去，新产品依旧难以走向市场。为此，我们在进行产品创新的同时，也要重视对其它工作的创新。现在的时代是企业"微利"的时代，更要求企业少走弯路，抓住机遇，要抓住机遇，就要分析国内外的环境，而关于企业而言，除了要研究世界的政治经济文化等，对跨国公司的研究是必不可少的。国外的企业和中国的企业都在忙些什么？从GATT到WTO，关于中国人来讲两个似曾相识的字眼，历经15年的谈判，中国终于加入世界经济的怀抱，在与WTO握手相拥的时刻，我们的行业企业也感受到想讲爱它并不是一件专门容易的事，对业界来讲意味着一场严峻考验和激烈的竞争，来自众多国外企业的冲击，在优胜劣汰的市场上，市场更可不能相信眼泪，倒闭、失业的阴影将笼罩在无法适应新游戏规则的企业。同时有一些优秀的国内企业正在积极研究新的游戏规则，研究对策，因为这次确实是参与竞争了，要动真家伙了，同时一些国外的跨国公司也在积极备战，研究对策，权衡利弊。而我们却有太多太多的行业不容乐观，我与同行在谈及各个行业时，我们比喻轻纺产品是真正的拥抱了朝阳，汽车工业确是任重而道远，金融界振臂而?狼来了"，就此言之，WTO对行业来讲确是一朵带刺的玫瑰。只有老百姓觉得机遇多多，欢乐多多。但就业依旧有人欢喜有人愁。我们还要认真地审视一下国外的一些大型跨国企业，如IBM，三星、诺基亚、GE、西门子都在积极制定分析新的进展战略，人力资源规划和储备，同时也加大了对中国的投资力度。跨国公司将我国作为全球经营网络的重要环节，加大投资力度，从而在我国展开了一场名副事实上的国际竞争。首先是跨国公司的组织治理战略进行了定位，一是在中国的组织治理机构普遍进行了升级；二是跨国公司总部相继迁入我国；三是全球性研究中心开始在中国设立。例如美国的众多企业，过去在中国的投资并非是他们要紧的或是重要的项目，现在随着中国的入世以及中国国际经济地位的提升，越来越多的大公司将中国的业务视为核心的项目，由总裁和董事长等最高决策者督导。同时跨国公司的生产经营战略也在发生转变，多数跨国公司已在中国投资建立了全球性生产基地和制造中心，投资的目的是进一步开发和占据中国的市场，在中国生产，在中国销售。而跨国公司采纳的竞争战略要紧是用联手竞争战略。富士和柯达在国际市场上斗争激烈，互不相让，但在我国民族感光材料市场竞争中却结成了同盟军，用平起平坐的价格来扼杀我国的后起之秀乐凯。再一个是采取分化竞争对手的战略，跨国公司利用我国企业之间的市场恶性竞争，以资金、技术支持及合资提高市场竞争力为由，对我国的企业进行操纵，表面是中国市场的竞争，实际上是跨国公司支持下的瓜分中国市场的竞争。从跨国公司进入中国市场的力度来看，我们不难看出，跨国公司进入中国是有特不充分的预备的，中国的企业家在忙于如何应付新的游戏规则的时候，外国的企业家确实是在虎视眈眈地凝视着我们的企业，因此国内的企业必须要重新审视企业所处的环境，从而规划企业以后的进展方向和目标，让企业在新的环境下谋求新的进展。现在我们的企业所处的环境是技术快速普及极快、产品的同质化竞争也特不激烈、行业生产过剩，消费市场相对不足，在如此的大背景下，本土市场确实是国际市场，以速度、人才、创新、服务和互联网为竞争焦点的新经济模式正在形成。以电脑和互联网为代表的当代重大技术进步正进一步推动生产力高速成长。传播、营销和服务方式正发生着巨大的变革，从而改变了财宝生产和积存的方式，改变了原有的商业游戏规则，新概念、新技术、新产品、新企业层出不穷，产品生命周期大大缩短，更新换代不断加速，个性化内容的服务不断丰富，新的营销模式和营销手段不断涌现。面对如此的局面，传统产业和传统营销模式面临着巨大的挑战，从而引发各个行业旷日持久的降价竞争，以消费品为主体的诸多竞争性行业已进入了微利经营的年代。而新兴的高科技企业和网络企业也经历着对其生存能力的严峻考验。广告战、价格战和不顾后果的服务承诺是否依旧奏效？面对快速多变的市场、残酷的竞争环境、强大的竞争对手、瞬息万变的信息海洋，如何调整企业策略？如何在传统中开拓以后？这是目前我们每一个企业都无法回避的问题。我们面临着新的市场生存机遇和新的挑战。全球经济一体化的澎湃浪潮差不多越来越明显地改变着世界的政治、经济、文化的格局，在世界和平与全球经济一体化的阻碍下，局部地区的战争冲突对民众的阻碍，甚至还不如几年一次的世界杯足球赛和奥运会那样另人关注，现在我们的生活总是被大洋彼岸的阵阵海风所卷动。在本土即国际的中国市场，在也没有几千年农耕文化下诗情画意般的自给自足，也没有了昨日"浮夸风"之下不着边际的狂燥，现在有的只是市场经济还原后赤裸裸的现实。中国企业面对的市场不是大旱确实是大涝，始终面临着生存的挑战。出路何在？出路就在于结合本土的需求，把握全球经济演变的走向，抓住市场转型期的机遇，实现组织创新和经营战略的调整，使企业国际化。1999年《财宝》杂志在上海进行论坛，这是一次世界500强的实力演示，跨国企业的雄姿使国内"称王称霸"的企业经营者看到了"恐龙王国"的真实图景。实力的差距使国人清醒地认识到中国企业在国际市场大舞台上还专门稚嫩。假如不能尽快走向国际市场去经受洗礼，使企业尽快实现国际化的变革，而是津津乐道在国内市?窝里斗"中争出个你高我低，这种小富即安的方法是不能使企业利于世界强企之林的，充其量只能是一个小老树而矣！现在国际化差不多成为中国企业生存和进展的全然要求，只有进攻才是最安全的防守。只有"围魏"才能"救赵"。现在我们谈环境不能不讲由互联网络引发的新经济，互联网的进展尽管是近几年的事，可它所引发的全球经济、文化、生活等方面的变化是深刻而长远的。互联网引来了"e时代"，从美国硅谷、香港数码港到北京中关村、深圳的高交会，一批年轻有知识的"斗牛士"在短时刻内演绎出了许多由"知识改变财宝，知识制造财宝"的现代传奇故事，尽管它有些浮躁，有时大概让人觉得企业在进展中没有边际，但怎么讲互联网已像空气和水一样，开始渗透到传统社会组织与组织，人与人之间的各个环节之中。面对新环境，中国传统企业将会面临更为严峻的困境，所谓中国传统企业，是指由打算经济向市场经济过度过程中成长壮大起来的、以民用消费品为代表的，按传统方式实现大规模制造和销售的企业。它是与高新技术和以互联网为核心建立的，以以后前景为要紧追求目标的企业相对应的企业组织体系。随着中国20年的改革开放，以及国内市场强大需求的拉动，与人民生活品质改善紧密相关的产品和企业，如家电、通讯、IT、食品和服务等行业，通过20世纪90年代旷日持久的市场竞争和淘汰战，差不多进入了变革成熟的市场格局，进入了真正的规模经营和微利经营的格局。面对复杂的市场竞争环境，企业家将选择如何样的进展方向，将带领自己的企业如何样向前进展？这是企业家必须要考虑的问题。企业作为经济圈中的生命体，从小到大，由弱到强，盛极而衰，同样要遵循生命的差不多规律，失败是必定，胜利恰恰是偶然的，生存力是企业家始终不可忽视的问题。在险恶的市场环境中，生存和进展始终是企业的两大命题。所谓核心生存能力，确实是维系企业生存的最差不多的技术、设备和资源条件。从投资到治理，从用人到市场开发，稳健的财务政策、慎重的决策、务实的业务打算、稳扎稳打的基础建设和治理等等，差不多上支持企业进展的关键因素。企业只要诞生就差不多捆绑在企业的战车内，面对每年每月每天的成长目标，不能有丝毫懈怠。企业创建期是资本沉淀期，许多企业为了每天的吃饭问题而奔波，治理者亲力亲为、节衣缩食、如履薄冰，有朝不保夕的危机感。当企业有了一定的规模，在多角化投资，猎奇新的领域时，危机感就淡薄了，决策就轻率了，事实上现在更应该三思而行。联想集团总裁柳传志反复讲"我们不做没有把握的事"，可见，不管企业有多大，预备不足，仓促上马，就可能败下阵来。在面对竞争对手咄咄逼人挑战时，企业决策者假如不能审时度势，量力而行，从长计议，就可能贪图一时争斗之快，不记得自己有限的生存本钞票，这种心态就会毁掉企业的生存全然。当今各行各业的市场竞争都特不激烈，人们从打算经济走过来后还没有见过这种阵势，缺乏远见的冲动、国有企业的心态，常常导致大打出手，以"降价"、"跳楼"、"免费午餐"等割肉方式来换取市场的临时优势，宁要市场量，不要财务帐，宁要市场率不要利润率，结果是严峻损害了企业的核心生存能力，造成许多企业规模做大，利润下降，尤其是一些互联网企业中更没有清晰的顾客、需求和服务的概念，为追求点机率，为实现圈钞票上市的目标而选择烧钞票吸引注意力的经营模式和营销手段，完全背离了正常的企业行为，背离了企业的差不多生存法则。作为一个企业，形式和内容能够不同，但本质没有不同，如何认识顾客，服务顾客？如何确立差不多的商业模型？如何进行有效的营销推广？如何整合和转化资源，制造企业增值等等，这些差不多上企业家必须正视的差不多问题，也是互联网企业生存的核心问题。尽管我们常常讲企业的核心竞争力和可持续进展的问题，但最全然的问题是核心生存力，在那个浮躁的世界，企业家必须要遵循持续生存之道，不管现在和今后都永只是时。海信总裁周厚键曾讲"海信要做强而不是要做大。只有做强才能做大"。强才是企业最终的决策标准。我想上面的这句话也许能为目前国内的大多数正在进展的企业起到清醒头脑的作用。（三）中国呼唤职业企业家（四）进展是硬道理，但进展更需要企业家，这更是硬道理本节回答如下问题：企业家如何带领企业向前进展？企业家应该注意的问题？企业家如何正确的分析问题？什么缘故大多数企业折戟沉沙？企业家如何分析企业与外部环境？在《商业周刊》杂志全球1000家大企业排行榜上，美国大企业从1989年353家增加到1999年的494家，约占半数。494家大企业就意味着有494位优秀的企业家在世界的经济舞台上雄霸风云。企业家是企业的领头羊，他决定企业的进展方向，是赢利依旧亏损，是经营百年依旧突然倒闭，是被动挨打依旧扬眉吐气。我们现在总在讲企业的团队精神，但一个团队的核心确实是企业家。企业是人的结合体，每个人的素养都会对企业的活力产生阻碍，但这种阻碍只有在一定的组织结构中才能发挥出来，只有凝聚在一起才能产生合力，使他们目标一致，并能积极有效地开展工作。在那个地点承担这一任务的确实是企业家。一名优秀的企业家会正确带领他的团队，并明白如何带领企业正确的向前进展？企业只有两个功能：一个是营销，一个是创新。只有靠营销和创新才能有绩效，其它的差不多上成本。因此关于一个企业家而言，他必须认真审视下面三个问题：一是营销和创新，二是战略和竞争，三是人才。创新是企业家要首考的要紧情况，我那个地点所讲的创新不是企业家关起门来按照自己的思想、思维去创新。因为我们不得不承认一个人的创新能力怎么讲有限，因此企业家要完成由个人创新导向团队创新；完成单一产品导向系列产品，做到一次创新向持续创新的过渡，重要的还要做到观念的领先。观念的领先往往决定企业的生死攸关；其次企业家要考虑企业的战略和竞争，我们生活在一个竞争的年代，干什么都少不了与人竞争，要想在竞争中利于不败之地就要讲战略。我们曾熟悉的战略不外乎有两种，一种是当和尚撞钟的无战略现象，另一种是满纸荒唐言，不符合实际的大跃进战略，而以上的企业不是冻死路边，确实是被遗弃荒野。因此企业家必须制定企业的可持续进展战略，并结合企业具体时期的策略，才能使企业进展壮大；再确实是人才，这更是企业家要考虑的问题了，没了人就等于企业没了一切。我在为一个企业做咨询时总感受专门头痛，最后究其缘故是这家经营了5年的企业难道没能形成一个稳定作战的团队，这是企业的悲伤，但也是企业家的悲伤，如此的企业可想而知是没有什么后劲的。因此企业家在创业用人时要学学刘邦，在守业时要学学唐太宗，我想如此的企业家带领的企业要是进展不大，那太阳确实会是从西边出来了。我认识一位老总，而且也与他共过事，前期他能够和职员齐心协力，共同创业，然而随着公司业绩增加，他不但不听职员的意见，而且在战略上也是盲目的或是无战略的，最后他只能苦尝企业灭亡的痛苦。重新再思索一下企业家和企业，大多数企业家今天还豪言万丈，但是改日像卸了气的皮球，中国的企业变化快，今天的企业还在正常运转，但是改日就烟消云散，不是易兵，确实是换主。大多数企业，尤其是中小企业今天专门难明白以后的事，当一天和尚撞一天钟。目前国内的企业在经营上大概存在一种短命的现象，这种短命现象或多或少和企业家的经营有直接或间接的关系。以下列举的确实是企业经营折戟沉沙短命的几个病症，从里面我们能够看到一些优秀的企业家如何正确的处理问题，企业是如何运用资源来有效解决和处理一些利于和不利于企业的经营。从而做到客观理智的分析外部环境和企业的实际情况，从而可不能犯如下企业所犯的错误。同时这也是企业家应该注意的问题，因为我们不能一下就不记得90年代那曾经辉煌而又最终败北的企业，例如我们熟悉的巨人、红苹果、石家庄造纸厂、中原制药厂等，下面所列的上述败北的企业是能够对号入座的，但我们不希望再有新的有朝气的企业加入到那个行列中来。抱残守缺，创新乏术一个企业要获得成功，应朝新的道路前进，不要总是重蹈被踩烂了的成功之路，一味的抱残守缺，没有创新，企业家假如总是按照固有?心理定势"，不将固有的东西推陈出新，企业必将损失惨重。企业需要创新，但不能拔苗助长，企业经营需要抓住主线，但不能守株待兔。曾在改革开放中领先导入CI战略的太阳神集团，1993年曾创下10亿元销售额，但现在却悄声匿迹了，最要紧的因素，确实是企业没有创新，总是拿着过去的成功来当作今天的起步，10年之间只依旧当初的两个产品：太阳神甘菊型和猴头型口服液。作为一个企业如此的做法是不可思议的，而后果确是有目共睹的。企业家是公司经营的舵手，也许昨天他的观念是他撑着一个渔船就能捕到鱼并能赚到专门多钞票，而今天他的观念一定要创新，因为今天打鱼的船差不多变成了打捕涝，甚至是加工于一体的特不先进的打渔船了，因此企业家必须对船上的船员进行组织的重新编排，来适应新的市场经济的挑战，这确实是用组织的创新来适应市场外部环境的变化。有了企业家观念上的进步，又加上有了完整的组织，正确分析天时，地利和人和，采取正确的方法，正确的方法能够是市场创新、技术创新，有了这些创新在深的鱼企业都能捕到。事实上世界上闻名的大公司什么缘故能经营百年，一个特不重要的缘故，确实是他不断的研究市场和消费者，不断的创新。可口可乐敢于打如此的战略广告?这确实是可口可乐"，"永久的可口可乐。"这是和企业的不断创新分不开的。1985年4月24日，美国可口可乐的董事长宣布，改变饮誉世界的可口可乐的配方，可口可乐是世界上最大的饮料公司，行销世界150个国家和地区。1981年销售额达63亿美元；1986年可口可乐占据了世界非酒类饮料市场的36%。相传可口可乐的配方严格保密，仅为几个人所知，密藏在亚特兰大市银行的保险柜里。在可口可乐声誉卓著、畅销不衰的情况下，公司改变配方是特不大胆的举动。消息传出，可口可乐的强进对手百事可乐乐不可支，认为可口可乐改变配方，正好讲明百事可乐战胜了他们赢得了顾客。为此，全体职员放假一天，并在报上刊登通栏广告："大伙儿明白凡是好的东西用不着改变，百事可乐的成就迫使对方走此下策。"也许百事可乐快乐得早了些，天底下没有一成不变的东西，顾客的适应和品味同样如此，即使如可口可乐如此的传统名牌产品，人们依旧希望它变的更好些。在对190名消费者进行尝试调查表明，55%的消费者喜爱这种低糖份、低卡路里、更加浓郁芳香的新饮料，44%的顾客仍喜爱老饮料，表明改革是顺乎人心的。由于老饮料爱好者的强烈抗议，7月4日，可口可乐公司宣布恢复生产老配方可口可乐，但新配方也同时接着生产，以满足不同顾客的不同需要。事实上，可口可乐上市99年，并非从未改变配方，在此期间最少改过13次。1903年进行的一次大的改变，应顾客的普遍要求去掉了占配方1/40000的可卡因。在这次宣布改变配方后不久，可口可乐公司又传出新闻，决定对饮料容器也实行一次大改变，用新的塑料罐代替被认为是当时最佳饮料容器的铝罐。可口可乐公司的这份不断革新之风是由"可口可乐"的新强人戈施达刮起的，1981年3月，90岁高龄的可口可乐董事会的前主席退位，年仅48甑穆薏小じ晔┐锏Ｈ味禄嶂飨孀罡咧葱凶芄堋６杂谡饧易鞣缫还岜Ｊ氐墓纠此担馐歉鼍篮椎木俣唤龉灸诓浚值娜耸慷几械绞终鹁?在前任主席领导下的可口可乐公司，执行稳键、保守的政策由来已久，而公司营业仍有可观的利润和不断地增长，公司业务大概无改革整顿的必要，但不甘墨守成规，力求革新，具有一付"超常意识"经营头脑的戈施达，并不安于现状，迅速革新经营，使公司的业务情况为之大变。他上任后的第一年，就做了两件有声有色的大事：一是把可口可乐的业务扩展到中国大陆，在北京制造并出售可口可乐；二是花7亿美元的重金买下了哥伦比亚电影公司。从小事上也可看出戈施达除旧立新、创新思变的气质，多年来，可口可乐广告的口号是"请饮可口可乐，使你心旷神怡！"专门多人为了这份美的感受而爱上了可口可乐。但在新的竞争面前，需要一个更通俗、更有力的新口号，戈施达推出了那个新口号："这确实是可口可乐！"朝气蓬勃地表达出可口可乐的地位声誉和自信。和可口可乐公司的进展不同，美国汽车工业的先驱-福特汽车公司的沧桑经历，颇耐人寻味。尽管福特家族仍是美国最闻名的豪门巨富之一，但实际已是江河日下，难以再现昔日雄风了。1981年，福特汽车公司在全世界的营业额共380亿美元，但在美国本国的汽车市场中福特汽车所占比重却越来越小，1978年还占23.7%，以后便下降到16.6%。美国通用汽车公司创建于1908年，比福特汽车公司晚五年，但业务上却后来居上，近半个世纪以来，福特车在美国汽车市场中所占比例从未越过1/4，而通用汽车公司则稳占半壁江山。且大有扩展之势。福特汽车公司创业之初遥遥领先的局面已是一去不复返了。究其缘故，就因为福特公司固步自封，当变不变，因循守旧而造成的。在亨利，福特的创业时期，他是以敢于推陈出新而著称的，在美国的《巴尔的摩太阳报》评选美国十位阻碍最大的企业家时，"汽车大王"亨利·福特便以压倒多数名列第一，事实上这确实是因为他创业时敢于创新，制出了美国第一辆汽车并创办了曾是全美国最大汽车工业公司-福特汽车公司。从1903年到1906年这三年里，福特共推出了八九种新型车，这种创新速度在汽车制造业中是空前的，但到了20年代初，福特便再也未有所建树，他一味以单一的车种-T型车维持市场，当公司里有人向他提出新的建议时，他总是坚决顶回去-福特车只有黑色的！我看不出黑色有什么不行，至少比其它颜色耐旧些。福特在企业经营上满足于已有的成就，固步自封，因而专门快被锐意改革的对手超越。1923年，任美国通用汽车公司总经理的斯隆。被治理学史称之为"现代化组织天才"。他以赶超福特公司为目标，实行了两项针锋相对的策略。在产品上，他努力满足各个阶层的不同需求，推?雪佛来"、"潘迪克"、"不克"等五个不同牌子的新车种，五路大军和福特的单一车种作战，争夺美国市场。使得福特公司没有还手之力，从而大大进展了通用汽车公司的精力，巩固和扩大了市场占有率。1980年3月，掌管福特汽车公司业务经营达35年之久的福特二世（亨利，福特的孙子）辞去董事会主席职务，让位于福特家族以外的人菲利普·卡德威尔。美国各大报刊无不竞相报道，纷纷宣布这是"77年福特王朝的结束"。人们大多都有一种求新的欲望，假如你把握了这一点并尽力为此做点什么，那么你的事业就会不断进展。创新是人类社会永恒的主题，更是企业进步的全然途径。要想在竞争中保持赢家地位的产品，必须面对更多的压力和挑战，不断创新，才能保持长久不衰的生命力，才能赢得市场、赢得生存和进展的空间，因此产品创新是企业的生命力所在，杜邦公司的成功恰是实践创新的典范。1802年，法国移民德鲁莽·爱雷内·杜邦在美国特拉华州威明顿市附近的白兰地河畔创建了杜邦公司。他没想到的是，在企业走过两个世纪后，杜邦成了位居美国500强第13位的跨国公司，并被《幸福》杂志评为当今世界化工行业最成功、最受推崇的公司。1997年销售收入450亿美元，盈利41亿美元。在激烈的市场竞争中，企业"其兴也勃，其亡也忽"，差不多司空见惯。杜邦什么缘故能在其经营的领域长盛不衰？不断创新，正是杜邦成功的秘密所在；面对不断变化的外部环境，不断的进行技术创新、产品创新、制度创新、使杜邦始终与市场前进的步伐为伍。在20世纪立即过去的时候，回忆20世纪化学工业给人类生活带来一系列巨大改变的重大发觉，如人造纤维、塑料、漆料、X光胶片、尼龙、涤纶等，几乎差不多上杜邦研究人员发明的，并被进展成为产品陆续推向市场，给消费者带来利益的同时，企业也获得了生存的空间。然而，在世纪初杜邦公司也曾治理不善，失去了其在火药市场上的优势，在股东们正为公司向何处去进行投票时，公司创始人的三个重孙出资收购了公司，并对公司进行了重组。为了制造出让公司立于不败之地的新产品，1903年，公司在新泽西建立了东部实验室，然后在威明顿市建立了中央实验室，专门从事在纤维素方面的研究，沿着这一道罚虐羁剂似浯踊鹨┥蚨嘣ど淖洹Ｍü?0世纪以来一系列重大发觉和推出新产品，杜邦形成了能为自身带来滚滚财源的全球性业务和产品。如目前全世界39亿人民每天都在使用的耐力丝牙刷，其原料要紧确实是杜邦一家公司提供的。而杜邦公司每年多达几百项的专利发明，也为只有9.8万名职员的杜邦公司确保其在国际市场上的强大竞争力提供了坚实的基础和保证。1997年，杜邦公司创建了了450亿美元的销售收入，其中300亿美元是由杜邦公司自主技术生产的产品，而这其中90%的产品是在1997年首次向市场推出。杜邦公司自创业以来，始终以"生产高质量的产品就会赢得顾客"作为自己的经营思想，在世界化工市场占据非凡的优势。然而从50年代中期开始，它的市场占有率不断下降。对此，杜邦公司组织专家进行了全面的市场调查分析，通过调查发觉问题出在包装上，最后得出结论：论产品质量，杜邦公司好于同行，论产品包装则不如同行。因此杜邦公司在包装上做了重大改进，专门快扭转了市场销售不利的局面。通过90多年的进展，目前杜邦设在威明顿的中央实验站已进展成为世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一。但该公司总裁在与杜邦科学家进行广泛交谈之后认为，随着现代社会进入知识经济时代，为了保证杜邦公司作为美国工业领导者之一的地位，杜邦仍需接着在那些具有长期进展潜力的科学技术领域上下工夫。为此进入90年代后，杜邦在接着通过技术创新力争使杜邦传统产品寿命周期在延长30~50年的同时，也将研究的方向转到了21世纪的领导产品如生物工程、电子学上，重点是从改善人们的生活条件动身，研究开发用于汽车制造的新材料、新型纺织材料、食品保鲜技术、改良农作物基因技术、注重环境爱护的产品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技术。技术创新需要投入大量的人力和资金，按照杜邦的经验，开发出一个新产品并实现商业化，一般需要对3000个方法进行实验，需要5~7年的时刻。近年来，杜邦公司为了充分提高企业的市场竞争力，对企业的研究经费和研究人员做了充实，加大了研究经费的投资，引进了大量的科学研究人员。就中央实验站来讲，研究开发经费逐年增加，目前每年已达到数亿美元，研究人员差不多达到1200多名，占其遍布世界研究人员总数的1/4。分析：可口可乐的创新使它享誉百年，福特的观念不改使它失去霸主地位，杜邦公司对技术创新和产品创新的不懈追求，使其始终在技术和产品上处于领先地位。在近两个世纪的拼搏之中长盛不衰，走出了一条依靠创新进展的道路。这正如创新治理专家罗沙贝·坎特如是讲："创新就像鲜花一样，由微小的种子开始，通过精心培育直到它盛开；然后被带到其它一些地点，这种花就开始传播起来，而且在一定的条件下，会培育更大量和丰富的鲜花"。企业的创新之花，更需要企业对其进行细心的培育和治理，良好的效益来自杰出的治理，向治理要效益是现代企业的共识。治理是一门科学，好的企业家一定是一个好的治理者，企业要进展壮大一定要使治理和企业的进展同步。治理基础不扎实，企业好景难长久，企业的进展有创业、进展（成长）、成熟和稳定四个时期，在这四个时期中，要针对企业的目标制定不同的治理模式，如企业在创业时期要紧采取的是经验治理、效率治理和成本治理，而到了成熟期就要采取战略治理、质量治理。治理是伴随着企业的进展而向前进展的，企业的治理水平总是与企业的进展时期相匹配。企业的治理水平总是与企业规模相均衡。在世界的商业舞台上，每天都上演着精彩的节目，几多成功的企业因治理综合症而突然倒下；几多新兴的企业，因治理有方而快速成长。下面的例子讲明了治理滞后而给企业造成了不可估量的损失。企业进展，治理滞后奥斯本公司的昙花一现，正是企业快速成长，治理滞后而酿成的悲剧。1981年奥斯本博士在美国的硅谷创办奥斯本计算机有限公司。奥斯本公司在18个月内就进展成为拥有四亿美元的中型企业，并占据便携式计算机80%的份额，成为信息产业的佼佼者。然而到1983年9月，奥斯本公司不得不向联邦政府申请破产爱护，奥斯本公司的历史就像流星一样短暂和辉煌，什么缘故会是如此？1981年的春天，奥斯本博士凭其创新意识，敏锐的发觉微型电脑市场差不多崛起，并领先开发出世界第一台便携式商用电脑--奥斯本一号。奥斯本一号仅重24磅，能够放在公文包里，售价仅为1795美元，比IBM公司和苹果公司的产品都廉价，而且性能好。奥斯本公司特不注重降低成本和扩大销售，公司采取许多措施来降低成本。同时，公司采取了若干重大举措来扩大市场。1981年在"西海之滨计算机交易会"的展示厅中，展出巨幅标语"腾飞的奥斯本公司"。1982年与美国最大的计算机零售商"计算机园地公司"签定巨额合同，将销售额翻了一番。1982年投入350万美元广告费。到1982年底公司销售额达到1亿美元，资产达到4亿美元，市场份额高达80%。奥斯本公司成为美国成长最快的企业，奥斯本博士被认为是具有传奇色彩的天才创业家。然而，成功的光环掩盖了公司的治理缺陷，公司注重营销战略，却忽视内部治理。公司治理制度不健全，存货治理不合理，无法操纵经费支出。奥斯本是一位优秀的创业者，但不是优秀的治理者。1983年公司董事会提议，聘请治理专家约尼克担任公司的总经理，约尼克到任后，接着强化公司的营销体系，没有改进营销治理，尽管公司开发了经理一号和经理二号电脑，然而，经理一号没有如期交货，奥斯本销售下降，由于信息产品生命周期大大缩短，而奥斯本公司的产品更新太慢。从1983年3月开始，公司的销售额下降，亏损逐月增加。到9月，公司就不得不申请破产爱护。分析：奥斯本公司的成功得益于创新意识和营销战略，它的失败则是经验式治理一直沿用和营销失误的结果。超级智囊兰德公司对奥斯本公司的诊断结论是：公司进展失控，公司决策者不明白治理。同样IBM"巨人综合症"现象也另人深思，IBM公司是国际闻名商业器械制造公司，它是世界电子计算机工业的蓝色巨人，自1946年起，它的利润就年年增长，是美国经济效益最好的企业。到1984年，它的利润高达65亿美元，35万职员遍布世界各地。到1989年公司销售额达到677亿元。IBM公司一直是华尔街股市的宠儿。然而在1992年，IBM的神话开始破灭，1992年公司全年净亏损49.7亿元，创下美国历史上最高公司亏损记录。1992年IBM公司裁员4.3万元，并打算在1993年在裁减2.5万人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。蓝色巨人如何了？问题出现在治理模式上。IBM公司以集中化治理而闻名，阻碍公司生产线的决策都由公司的最高治理部门决定。严格的行为举止，统一的着装要求、集中化的决策、标准化的治理，蓝西装、白衬衫和黑领带，代表者蓝色巨人的形象。公司内部机构臃肿，自满情绪流行，官僚行为泛滥。1992年闻名的治理评论家里斯在《幸福》杂志撰文指出，IBM是"又大又胖"，大而全的内向型企业文化使它全然不去睁眼看外界。兰德公司认为，"拒绝变化--是所有超级企业的通病"。在计算机工业的快速变化面前，IBM总是反应迟钝。它繁多的治理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益、因因相袭的保守精神、日益滋生的优越感和满足感、死板僵化的集权制度、臃肿的治理机构、明哲保身的处世哲学，逐步进展成为自满、保守和自大的思维模式，它严峻阻碍了企业的进取心和制造力，使公司漫不经心的处理顾客关系、服务和质量治理的问题，因怕负责任和保持既得利益，对新产品的开发持消极观望态度。1993年格斯特纳成为IBM的新总裁。他对公司进行了一系列的调整和改革，并把计算机服务作为公司新的战略重点，大举进军因特网和电子商务市场。他的座右铭是：客户排第一，IBM排第二，部门排第三。通过5年的努力，IBM公司差不多成为全球最大的计算机服务商。分析：IBM公司犯了治理的"巨人综合症"，不动治理大手术不可救。兰德公司对IBM公司治理病的诊断结论是：拒绝变化，治理模式陈旧。摸石过河，战略危机我们都明白武大郎卖炊饼，他卖炊饼只是为了谋生，他可不能去想一年以后会如何样？重新来审视我们的企业，我们目前的一些企业家带领的企业又何尝不是如此呢？企业的进展从来没有考虑一年以后的事，可想这种武大郎炊饼式的叫卖企业又能坚持多久呢？1997年上半年，中国最大的企业明星是广东珠海的巨人集团。巨人集团创建于80年代末，曾经是中国计算机领域最有朝气和活力的一家企业，由它研究的巨人汉卡占据着中国计算机市场相当大的市场份额，也因此巨人成为众多民营企业的佼佼者。但1997年巨人集团再次引起社会媒体的广泛关注，缘故是因为他的内部产生了危机，巨人集团进入了多元化的时期，先后进入了生物工程、房地产、计算机软件领域，后造成了资金的短缺而使巨人变成了小矮人，在媒体争先的报道后，更是雪上加霜，可想，巨人退出历史舞台是必定的。巨人的失败是战略上的失败，没有明确的战略，即使在战术上临时获得辉煌，但怎么讲是短暂的。没有特色，重心失衡经济快速进展直接产生的一个表象是一个有明显特征的个性时代的产生，新一代年轻人的形象是前几代人所无法同意的，现在是个性张扬的时代，因此企业经营一定要有特色，企业没有特色就意味着你的重心要发生偏离。现在开酒店的老总都明白，经营一定要有特色，否则将无法立足，企业的经营尤为如此，重心要放在研究消费者的个性，尤其是产品更要有自己独到的特点，如此才能在众多的商品中展露头脚。这种经营的观点对现在市场竞争尤为重要，麦当劳将重心放在研究我们的儿童上，它成功了。麦当劳走的是特色经营的路子，特色经营作为一种独特的经营方法，在现代企业进展中有着重要的意义。所谓特色经营确实是使自己的产品、经营保持一种独有的经营风格，以此来吸引消费者，使消费者产生一种新奇感，而企业有了经营上的特色，也就有了经营上的重心。美国的麦当劳是实行特色经营的最好例子，麦当劳在世界快餐业中久负盛名，不论你在哪个国家，你都能够品尝到真正美国口味的麦当劳快餐，麦当劳之因此在全世界获得巨大的成功，博得众多消费者的青睐，这要紧归功于它的特色经营战略，正是特色经营使麦当劳成了快餐的代名词。麦当劳快餐店，30多年来自始至终坚持着三条经营方针，即："品质上乘，服务周到，地面清洁"。这确实是麦当劳的特色。在激烈竞争的社会里，技术有独到之处，产品有自己的特性，这是一个企业赖以生存的基础。为了质量上乘。麦当劳快餐店制定了一套严格的质量标准。如：牛肉必须选择精瘦肉、马铃薯要储存一段时刻以调整其淀粉及糖的含量等等。它们的食品也达到了标准化的程度，做到国内外所有分店的食品质量都保持一致。为了保持清洁，男性职工必须每天刮胡子，所有工作人员不许留长发，要经常洗澡、修指甲，随时保持口腔清洁，器具全部采纳不锈钢制品等。由此，麦当劳店以清洁而闻名于世。麦当劳店还规定所有快餐店的服务员，都穿具有明显花纹的制服，所有的快餐店都拉上耀眼的拱?M"字的霓虹灯标志。设计了"麦当劳叔叔"那个另人难忘的广告形象，给顾客留下难以忘怀的印象。麦当劳的特色经营就特在抓住顾客的心理，把服务质量、食物品质和卫生人们关怀的问题作为自己的特色。这种特色经营必定会吸引顾客的心，在不经意间使他们成为麦当劳的忠实支持者。特色经营，我们首先考虑的确实是这些特色对人们的吸引力，人们对这些特色的喜好程度将决定着整个特色经营的成功与否。我们应该明白，只有真正是人们所需要的事物才会有强大的吸引力。因此，作为一个企业在研发一个产品和经营一个项目的时候首先要考虑人们所需要的是什么？不需要是什么？然后才能制定特色经营策略。麦当劳的另一特色是抓住了世界各国儿童的心理，现在"麦当劳叔叔"差不多在小孩们的心理树立了一个完美的形象，快餐店里专门设置的儿童乐园，供小孩们边吃边玩，真可谓是想尽了一切方法使每一家分店成为对小孩最有吸引力的地点。科学的进展，商品经济高度进展的结果，使人们的消费心理成熟，而消费个性体现的也越来越明显，这就要企业不断开发新产品，产品开发的独特性也是特色经营的一部分，用特色产品开拓新市场，保持领先地位；另一方面又要注意，不应过于追求完善，不必追求处处领先。只要做到有自己的特色，与众不同，就能够大有作为。许多有远大抱负，具有高水平的企业家，往往因为担心自己的成果不完善，结果在瞬息万变的商战中，错过机遇。广告效益，一味造名，还记得秦池吗？还记得爱多吗？还记得为争夺电视标王而气宇宣昂的企业家们吗？现在已然风光不在了！这些事发生的年代并不久远，能够引起回忆的是企业扔进了大把的钞票，企业家的"今天开进电视台一辆桑塔纳，改日开出一辆奥迪"的豪言壮语也大概变成了昨日落地的黄花。企业获得了短暂的辉煌，但企业的地基没有牢固，辉煌只是建在泡沫之上，禁不起市场的考验。广告效益的立竿见影是能够考证的，但广告不能长久伴随着企业业绩的攀升，企业业绩的攀升还得靠企业的脚踏实地，抓住机遇，步步提升。事事均到，贪大求全有些企业的老总到一起总是比自己手下有多少企业，看起来谁比谁少一个就十分的没有面子，不管是好是坏，先统统端过来，吃不了就兜着走，反正我原来的企业效益大大的好，有能力将它消化。有的企业一旦形成了点规模，就耐不住寂寞，今天东走走，改日西转转，要么进行低成本的扩张，要么进行收购，要么涉足新领域，然而大多数如此的企业吃到的并非是牛奶和面包，而是石头和草料，企业家也常让人感到："出师未捷身先死，常使英雄泪满巾"。企业从小到大，这本身就蕴藏着一个困难创业的过程，每位企业的老总都能讲出一个几乎让所有人都感动，甚至是让人听了都能流泪的创业史，国内一位颇有名度的老总在和我谈及他的创业历程的时候，仍然表现出一脸的坚强和兴奋，他回忆着自己骑着三轮车到几十里的地点送货，边骑车边吃着刚买来的包子，工作的地点确实是一间破旧的房子。我是怀着特不敬佩的心情听完了这位老总的讲话，然而当他谈及自己以后的创业打算时，他几乎要做所有的行业，事实上创业困难，守业更难，守业的时候更需要企业稳一稳，有进展的雄心是好的，但什么事都想涉猎确实是贪大求全了，而且还让人觉得有丢西瓜，捡芝麻的感受。一名优秀的企业家首先要明确企业的经营目标，任何一个企业为了生存和获得成功，必须拥有一套固定的信念，作为制定政策和采取行动的前提。80年代以来，世界经济论坛和瑞士洛桑国际治理研究班进行一年一度的企业国际竞争力的评价，能够反映出参评国家和地区的企业经营、企业创新和企业文化等方面的治理能力。1996年瑞士洛桑国际治理研究院公布的企业治理国际竞争力包括四大指标：一、生产率，反映综合生产率、劳动生产率和部门生产率；二、劳动成本和劳动酬劳，反映劳动成本、劳动酬劳、经理酬劳和工程师酬劳；三、经营绩效，反映产品的质量价格比、质量治理、顾客治理、新产品进入市场时刻、公司信誉、董事会作用和社会责任；四、治理效率，反映企业家精神和创新意识、公司规模、产品可靠性、国际经验、高级治理人员、产业关系和劳资关系。1998年，瑞士洛桑国际治理研究院将评价指标调整成五大类，包括全面质量治理、顾客导向、企业市场文化、企业家精神和社会责任。我国的企业在1994年就参加了国际竞争力的评价。我国企业治理的国际竞争力1994年排名世界第45位，1998年排名世界第30位。1996年我国企业在治理指标中表现较差的指标是企业家的创新意识、生产率、产品价格质量比、新产品开发和进入市场时刻和高级治理人员等，排名是倒数前三名。而在1997年新的排名仍在下降。而在那个地点不能不提的是中国高级经理竞争力世界排名是46位，企业家的创新意识世界排名是45位。那个指标的确要让我们的企业及企业家有所深思。企业在当今环球经济贸易一体化为主的时代里，显得更为突出和重要，美国的富国强兵之路，从某种意义而言确实是企业的竞争力强大有力，从而使美国富甲一方。企业是微观经济的主体，是市场竞争的直接参与者。与其它大国相比，美国政府对企业的直接干预较少，政府的要紧职责是为企业制造良好的经营环境，其中最要紧是：建立健全法律法规；不断调整财政、金融和其它政策，为企业制造宽松的融资和经营环境；提供优质的人才资源，满足企业对各类人才的需求。经济大国重视大企业的进展和作用，美国在全球市场处于竞争优势，关键是美国拥有竞争力专门强的大企业。在这些企业中有一批具有胆略和创新观念的企业家，进展是硬道理，但进展不能没有企业，更不能没有企业家。中国古代的四大发明一直是每一位中国人的骄傲。但是当今中国从1991年到1997年科技少有创新，这和中国人力资源的开发和建设程度是分不开的，古代之因此有四大发明是因为当时有让人发明的机制和土壤，而现在我们更需要有打造企业家创新的土壤和机制，如此的举措在古代我们就差不多有之了，今天我们去借鉴一下古人，如此能够通古知今，能够正衣冠，我想不是什么难事，况且冬天迟早要过去的，春天离我们是可不能遥远的。二企业文化讲白了确实是企业的理想企业文化是语录，是价值本节回答如下问题企业文化的位置？企业文化与沟通？企业文化与业绩？企业文化与竞争的关系？和国内一位老总谈及企业文化时，老总的表情是不屑一顾的，用他的话来讲，企业最重要的是营销网络的建设，至于企业文化只只是是一个花瓶，摆在那儿，没什么实际用处。我当时并没有反驳他的意见，因为我明白他的企业实际情况，舍命的建立营销网络，用不断的更换人员想试图扭转企业不断下滑的业绩，企业谈不上有什么凝聚力，我在好长时刻确实无从决断企业的问题出在哪？因为出现问题是多种多样的，一线销售人员没有明确的目标应该完成什么？中层治理人员更不明白如何样去激励新招来的职员，公司也没有治理的制度来约束企业的职员，我起初判定是企业的治理出现了问题，因为公司的治理一直是经验式的随机治理，但在后来的调查中被我推翻了，更明确的症结是差不多进展了5年的公司没有形成规范的企业文化，再加上公司没有明确的进展方向、价值观念、经营原则，如此就自然而然产生了公司内部的一系列治理上的不畅，企业在进展的初期不需要明确企业的文化，但当企业进展到一定的时期后，就必须有企业的价值观和进展观，这正好比一个人的成长过程，他在小时候可不能形成自己的价值观，而到他长大时，他就一定会形成自己的价值观，要不他一定会活得专门茫然，更不用讲他的成功了。一个企业事实上确实是一个人，在其成长的过程中，不断提升和锻炼自己的人格，并在不断的进展中表现出一种独到的与众不同的精神。闻名的联想集团，有一句闻名的广告语："人类失去联想，世界将会如何样。"假如企业没有企业文化，它会如何样？大概熟悉历史的人都明白，19世纪中叶以后，西方列强用大炮打开了中国的国门，打破了中国帝国之最的神话，我们不得不承认西洋鬼子洋武器的厉害，但又不得不承认西洋鬼子的胜利是文化的胜利，中国的失败自然是文化的失败。因此一个企业的文化不可能和一个国家的文化相比。但假如一个企业没有自己的企业文化，必定就要像19世纪战败的中国一样，终究会被外国实力强大的公司所淘汰。中国加入WTO，跨国公司也在从各个方面积极备战，它们不仅在中国赚到了钞票。而且最为厉害的是跨国公司汲取了中国现代最为优秀的知识青年，他们在外企就职，不仅是高额的薪水，更为重要的是他们诚服外企的文化，太多的优秀青年正在被一个个外企的文化所包围，在看看我们国内的企业，能耐的都跳槽进外企业了。那个地点我想引用一位老总的话："职员跳槽，不仅仅是因为薪水底，而是因为我们企业没有能够留住人才的文化"。一个民族的成长，从某种意义上来讲是他文化的不断成长，五六十年代的人们都明白自己明明是肚子饿，却又特不的精神饱满，依旧抡圆了臂膀干四化，什么缘故呢？因为他们有一种精神，一种有让他们心悦诚服的精神食粮。反映到我们的企业，这确实是目前流行的MI。MI是企业文化的核心精髓，它反映了企业的奋斗方向，精神、价值观及经营的理念。80年代以来企业文化对企业的作用越来越大，从而引起了广泛的关注，在企业的经营活动中，企业的经营战略、组织观和价值观对企业的进展起着积极的作用，尤其是价值观阻碍着组织成员的考虑和行为，优秀组织之因此对企业的每一位成员有专门强的凝聚力，确实是因为他有核心的价值体系。共有的价值观念使组织成员能够迅速的推断和决策问题，还能够促进组织内部部门之间组织成员的沟通。从卡通电影起家的迪斯尼公司，从最初的一个米老鼠，通过70年的漫长历程，现在壮大成为拥有4家游乐场、一家电影制片公司、一家广播公司及若干家商店的娱乐业巨人。1995年公司的总资产达到153亿美元。事业的壮大，却始终没有改变沃特·迪斯尼的初衷：制造并生产欢乐。迪斯尼的经营理念一直伴随着公司的成长，可见起了特不关键的作用。大多那些能够维持竞争优势的企业，都有一个特不明确的理念文化，理念文化成为这些公司进展的重要组成部分，它是存在于赢利目的背后的核心价值和思想，这种价值和思想激励着全公司的人，同时在专门长的一段时刻保持不变。企业的理念文化是构成企业文化的基础文化。世界上优秀的企业都有自己企业的理念文化，下面我们来看一看世界上优秀企业的对企业理念文化的描述。海尔的经营理念：海尔应像海，一旦汇入大海的大伙儿庭中，每一个分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此，形成一个团结的整体，随着海的号令，执着而又坚决不移地冲向同一个目标，即便粉身碎骨也在所不辞。没有思路就没有出路，观念的领先几乎决定企业的命运。顾客永久是对的。IBM的经营理念：尊重每一个职员。不惜时刻地使顾客中意。追求最优异的成绩。摩托罗拉的经营理念：本公司存在的目的是"光荣的为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务"。不断的自我创新。开发潜在的制造力。不断改进公司的各项工作--包括产品设计、质量和顾客中意程度。尊重职员的个性。老实、正直、讲究职业道德。3M公司的经营理念：我们真正的事业是解决问题。创新："你不应该扼杀一种新的产品设想"。绝对正直。尊重个人进取心和个人进展。容忍老实努力的结果带来的损失。提供高质量和可信赖的产品。通用电器公司通过技术与创新改善生活质量。对顾客、职员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）。给予个人义务与机遇。老实与正直。惠普公司对我们所从事的事业做出技术贡献（"我们公司存在的目的是做出贡献"）。尊重职员，并为他们提供机遇，包括分享成功的机遇。对我们所在的社区履行义务，并做出贡献。依照顾客的需要和购买力确定产品的等级。利润与增长是促进其它所有目标实现的工具。保洁公司提供一流的产品。不断自我完善。老实与公正。尊重和关怀个人。索尼公司享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正的乐趣。弘扬日本文化，提高国家地位。做开拓者--不模仿不人，努力做不人不做的事。尊重和鼓舞每个人的才能和制造力。以上的几个大企业都取得了令行业艳羡的业绩，业绩的取得因此和先进的治理、合理的绩效体系分不开的，但一个企业能够在多年使企业的业绩持续上升，而职员的积极、有效性又能正常的发挥，这确实是企业文化所做的贡献了，能够讲整个业绩的取得是围绕企业文化中核心这一使命去展开的。上面几个闻名的公司都把顾客利益，把顾客服务放在首要的位置，把尊重人，使人才尽力发挥、创新作为实现企业技术创新和组织创新的保障，都立志在本行业提供最好的产品和服务，能够讲企业的理念文化成为企业进展的"阿拉丁"神灯，是企业最为核心的竞争能力，假如讲企业家极其领导的团队是企业进展的动力源，那么企业文化则是提供这种动力源的水和土壤，它从某种意义而言成了推动企业进步的强大动力，并能适应目前变化飞速的信息时代。企业的理念文化是企业的使命、宗旨、所担负的责任和组织进展的目标方向。是企业进行经营的指导思想和思维方法，因此讲企业的理念文化是一个整体的称呼。企业文化是公司成立伊始确实是要重点强调的事，它更多地体现了企业经营者的价值观念和经营目的，是形成企业凝聚力的重要保障。日本电器公司的创始者松下幸之助曾经讲过："一个企业的成功，因此涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的因素。"换句话讲经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念之于企业，如罗盘之于航海中的船舶，因此它的重要性不言而喻"。企业的理念文化不仅为企业的进展指明了方向，而且能够使企业的各个部门和各个部门的职员得到思想和业务上的沟通。企业的理念使职员在统一的目标和统一的思想指导下进行工作，有利于职员之间进行沟通和交流，有利于问题的快速排除和解决。从而能够充分发挥职员的积极性和制造性，使工作更加积极有效，如此就为治理打开了便利的渠道，这种好处直接体现在公司客户量的增加，服务质量的提升，部门之间沟通的协调，从而使公司的经营业绩稳步提升，能够如此讲，经营业绩好的企业确实是企业文化建立比较成功的企业。而且还有一点需要证明的是，企业理念文化能够使企业的竞争力增强和提升。因此企业文化的核心部分是企业的理念文化（MI），它还包括企业的视觉识不部分（VI）和企业的活动识不（BI），三方面的综合确实是企业文化的整体体系（CIS）。有的学者将CIS比喻成一棵大树，MI是大树的根，BI是大树的枝，VI是大树的叶，换句话讲，CI是以MI和BI为其表现的形式，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。我调查了许多公司发觉如此的一种情况。企业职员对企业文化建设的愿望甚至超过了他们的老总，大多数职员都情愿在治理规范、环境好的环境下工作，我们现在看到许多优秀的人才纷纷跳槽到外资企业，事实上有专门重要的一点确实是外企的企业文化吸引着他们。现在治理的模式专门多，事实上核心部分差不多上想要使企业所有人员能够目标一致，使人员在工作上积极有效的发挥。那么文化治理是最适合企业的治理。但愿国内的企业能够重视文化治理的作用。因为任何人都明白粗俗、鄙陋的人专门难获得人的认可，同样一个不重视文化的公司也专门难获得客户的认可和赞同。（二）你的企业文化统一了吗？本节回答如下问题：企业文化对企业组织的作用？企业文化与治理？企业文化的凝聚作用？企业文化与激励？中国的千古文化使人情练达，但也形成了个体一条龙，群体一窝虫的现象，好在窝里自相残杀，讲白了是思想差异指导下的行动不统一，反映到企业里，是企业文化氛围不行，自然造成治理专门混乱，试问中国有几个IBM式的企业文化，不知用寥寥无几那个词是讲对了依旧讲错了。我们都明白一个人想成就一件事是特不困难的，然而一个有打算、有目标的组织做一件事就相对容易的多，由于长期以来，我们国内的企业不注重企业文化的建立，特不是一些中小型的企业更加不注重企业文化的建立，进展没有几年时刻就倒闭了。中国是一个传统文化悠久的国家，千年的历史塑造了中国的专门文化，这种专门的文化在一定程度上阻碍着我们企业组织，如过分强调个人英雄主义，忽视群体的力量，在决策上只是一个人或是几个人讲的算，从某种角度而言这些东西确实是我们相当多企业里仍然在用的企业文化，从而使企业组织内部人际复杂。争斗激烈，不是在企业中流行如此的一句话吗？与天斗，与地斗，不如与人斗，与人斗其乐无穷。这也许是我们大多数企业目前的写照吧？何谓有效的企业？我想要把握好两点：一是企业的目标一致性，二是所有职员能做到积极有效性，一个能够生存的企业首先就要把握好两点，如此才能成为一个有效的企业，那么企业文化对企业组织的作用体现在哪里呢？打算经济向市场经济转轨的过程中，每一个人都感受到市场竞争的激烈。而在市场上能站稳脚跟，不断进展壮大的企业都有规范的企业文化。企业用企业文化的价值观教育职员，在获得绝大多数职员的认同后，就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力，同时企业文化也成为品牌的内涵。世界上一些大公司如将企业理念中质量观念融入到产品制造中去，使企业获得了进展。惠普的质量观：惠普公司从成立初就对质量特不重视，并用这种观念教育了一代又一代的职员。正如HEWLETT和PACKARD一再强调的"要十分注重产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品"。例如在一些涉及网络操纵，线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些差不多上用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不行，那就向客户提供了错误的信息，甚至有些工厂用惠普的仪器直接测试，以推断其是否合格。现在惠普有美国、德国的工厂，质量操纵差不多上电脑操纵，可随时打印出生产设备的运行状况，即使在这种情况下，在质量方面也有内外的双重指标，但内部的质量把关实际上有严格的内部指标，为的确实是要留有一定的余地，严格保证达到我们向用户承诺的指标。那么到底什么是质量呢？惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好的满足用户的需求，既最适用的。惠普对质量的定义?用户对整体产品的感受"，许多用户买了产品后只注意产品的有形实体，而整体产品意味着什么呢？整体产品包括三个部分：首先是核心产品、即产品的功能，它有什么样的性能，能满足如何样的需求；其次是有形的产品，即产品的式样、品牌、包装等；还有专门重要的一部分是附加产品，是用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供一个完整?环"，从想购买，到市场选择、采购、安装培训、直到最后的使用，整体产品给用户提供一套完整的服务，使用户能够最有效的使用好产品，产品能最大限度的发挥价值，以电脑产品为例，用户所花全部费用只?1%是花在有形产品和核心产品上，其余79%则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上。由此可见附加产品实际上是一个重要的组成部分。惠普公司内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道治理机构和提供支持服务部门等机构构成，分不向用户提供售前支持（如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等）、售中支持（随时了解订货情况、物资信息和按时发货等）及售后支持（系统安排培训、技术支持热线、维修中心、用户意见反馈等）。如此公司不仅能向用户提供全面的服务，而且能使各个职能机构明确自己的价值定位，本部门给用户带来了什么利益，用户提出了什么新的要求。这种价值传递系统将我们的产品及其带给用户的利益一个环节一个环节地传递到用户，每一个环节都认真地了解用户的期望值，努力满足并超过期望值，使用户感到物有所值，物超所值。中意的用户是每一个企业追求的目标，但中意的职员与中意的用户有着紧密的联系。能够讲，没有中意的职员就没有中意的用户，因为一个企业不管如何宣传，用户对企业的印象更多的来自于企业的第一次接触。这种接触可能是和销售人员、工程师的直接接触，也可能仅仅是一个电话。第一次和用户的接触我们称之?真实的一刹那"。因此，每一个职员都必须清醒的认识到每一个人所扮演的角色，在与用户接触时，尽可能留下最美好的一刹那，惠普公司每一年半实施一次职员中意度调查，调查结果直接汇至总部。企业的竞争归根到底是人才的竞争，惠普每年投入大量人力进行职员培训，并制定职员进展打算，制定完善的奖惩制度和接班人打算，其目的确实是提高职员素养，支持职员的自我进展。惠普职员的自我进展有四个时期：自我约束时期，定义为严于律己，不做违法乱纪的情况；自我治理时期，是指兢兢业业，认真做好份内工作；自我激励时期，职员应积极向上，在做好本职工作的基础上，关心不人做好工作；最后是自我学习时期，职员要不断追求新知，充实自己，在所有的资源中，人是最宝贵的，教育好自己的职员，一个企业就能从无到有，从小到大。应该讲惠普的质量观念，整体产品概念、价值传递系统和中意的职员培训打算差不多上基于惠普的企业文化进展起来的，现已根植于惠普每个职员的观念之中，构成了惠普企业文化最全然的部分。什么是惠普之道？正如BillHewlett在《惠普之道》中指出的："这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是："相信任何人在工作中追求完美的制造性，只要给予他们适宜的环境，他们一定能成功。"因此惠普总是尽力营造宽松的氛围，治理层人员给每一个职员轻松、自我进展的机会使他们在治理领域里做出最大的成绩，这是一种与人为善的价值观，她期望职员能在工作中发挥制造性和灵活性，不断的追求，鼓舞他们做出卓越的奉献和成就。任何一个大企业都不能靠个人的努力获得成功，因此要有专门强的团队精神。惠普价值观还包括最重要的两点：一是信任和尊重人，给职员自我做出决定的权力，还有一点是职员首先要成为老实和正直的人，惠普公司在商业活动中始终遵循商业道德。每个职员进入公司都要同意企业道德的宣传教育，若在工作中出现了违反商业道德的行为，会受到除名的处罚。惠普公司成立近60年来，不断的向目标努力着。惠普的目标首先是制造利润，只有不断的制造利润，公司才能得以生存和进展，接下来是在专业领域内为社会制造财宝，赢得用户不断成长，脚踏实地的向前迈进。因此还有制造企业有特色的治理方式，惠普的经营策略和治理方式：惠普特色的治理包括走动式的治理，即领导不断的与下级职员接触，了解他们的方法，及时的鼓舞他们，也鼓舞职员加强横向的交流和联系；目标治理，经理先设立一个目标，由职员充分发挥主观能动性去实现目标；开放式治理，任何职员都能够随时向最高级主管陈述，可不能出现有话没处讲的情况；全面质量治理是一个重要的组成部分，前面差不多详细介绍过；最后是公开交流，惠普提倡与用户之间开诚不公的交流方式，相互沟通，相互了解。在几十年的成长过程中，惠普公司逐渐形成了有特色的企业文化。惠普不仅向用户提供好的产品和服务，其独特的企业文化和治理也受到了世人的认同。企业只有制造了共同的价值观，并在这种共同价值观指导下，企业才能长久进展，任何企业都不愿看到：企业的职员是一盘散沙，职员的目标不在市场，而在互相争斗，既然不情愿看到，就要反思企业的文化，首先考虑的是企业的文化统一了吗？企业文化是萧何，成也他，败也他本节回答如下问题：一个企业的成功的基础是企业文化？企业文化是企业竞争力的基础？对成功企业的思索？企业家与企业文化的建立？中国可能是目前世界上惟一能够保持其文化自始至终不变的国家，多青年来一直秉承着儒家思想，而世界上的各类宗教都经历了自己的兴盛和衰落，自从创制汉字以来，世界上各种各样的语言在成长在消亡，有的即使留存下来也面目全非，而惟有中国始终保持它的传统文化。因此中国的文化让不明白多少代中国人感受骄傲和自豪，更多的还有沾沾自喜。这种优越感一直持续到19世纪中叶的鸦片战争，从这以后我们一直处在被动挨打的局面，而我们的历史教科书也记载着中国被动挨打的一段痛，挨打是因为文化落伍了，是文化的失败，可见文化关于一个国家的阻碍是特不大的。企业文化："成也萧何，败也萧何"，一个企业成功的基础是企业文化，企业文化体现着企业与不的企业不同的哲学体系，是一个企业智慧的结晶，企业文化建设差不多被越来越多的企业所重视，文化力是企业巨大的精神力量，是企业竞争力的基础。从治理角度讲，"能人治理将逐步让位于"制度治理"，"制度治理"则将让位于"企业文化治理"，"企业文化治理"进展到一定程度，实现了文化认同之后，上升到自觉?无级不的治理"。但企业文化建设只能采纳"小雨润物的方式"，是"细无声"的，是连续持久的。试图采纳急风暴雨式、强制式的"运动"是无补于事的，相反还会适得其反。我们的企业家假如解不开"运动情节"，不仅是企业文化建设，企业的其它的各项建设也都会难以有效推进。企业文化在企业推进的过程中也是依据企业的实际情况来制定，比如一个刚刚进入市场的企业，产品的质量是特不重要的，因此企业强调的是产品的质量文化，在信息时代，企业要在治理、产品改进、创新等方面要过多的给予重视，这就形成了企业的治理文化、创新文化等。那么何谓企业的创新文化？假如认为创新是少数人的情况，有些企业确实如此，但在优秀的企业中，就不是那么回事。优秀的创新企业，把创新当作企业的灵魂，把创新作为企业文化的核心，企业的全体职员，从上到下，都关怀创新、支持创新、主动创新。从企业精神、组织制度、人事治理到各个部门的治理，都体现出了一种创新的意识，鼓舞探究、轻视失败、奖励创新成为企业的差不多观念和行为准则。假如讲，创新企业是全面创新治理，那么，创新文化确实是全员创新治理。美国明尼苏达矿业和制造公司（3M公司）以创新文化闻名于世，被认为是美国最具创新活力的公司，公司成立于1902年，经营领域广泛，包括办公用品、卫生保健、电力、运输、通讯、教育和航空航天等。1992年，在《财宝》杂志500强中名列第28位，销售额达到139亿美元，利润12亿美元