试谈绩效管理中的十四个误区

39/39绩效治理中十四个误区快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关怀。这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有衡量才能有治理”的理念越来越深入治理者的心灵。在以后的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。关于中国本土企业来讲，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易爱护主义的抬头，更是卷入竞争的暴风眼中。绩效治理现在在中国已成为一个“显词”。跨国公司一直重视绩效治理，自然不必多言。中国本土企业，不论是国有依旧民营，其领导人至少在理论上已意识到绩效治理的重要性。尽管部分企业的治理者还在被“上（绩效），依旧不上”的哈姆雷特式问题所困惑，许多早起的鸟儿已通过各种方式在企业中开始引入绩效治理的理念和实践，建立绩效治理系统，实施绩效治理和衡量，把绩效治理同企业其他治理体系联系起来。部分企业差不多收获到绩效治理的果实。然而，绩效治理在中国怎么讲是一个较新的理念。传统的文化和治理模式仍在阻碍着企业治理者乃至企业的任何一名职员。在实施绩效治理的过程中，由于传统治理文化和意识的阻碍、对新的绩效治理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等缘故，种种误区充斥于绩效治理实践中。笔者依照多年的绩效治理实践、绩效治理咨询和绩效治理教育的丰富经验，在众多的令人眼花缭乱的绩效治理实践乱像中总结出绩效治理的十四个认识和执行误区以示众人，希望能关心中国本土企业治理者幸免绩效治理的陷阱，走出绩效治理的误区。误区之一：一叶障目，不见森林什么缘故要治理企业及企业内职员的绩效？目的显而易见：实现企业的战略目标。绩效治理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效治理时仅着眼于绩效治理体系本身，忽视甚至割裂绩效治理同企业其他方面的联系，为绩效治理而绩效治理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效治理系统向企业所有职员发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励职员的何种行为？如何制造价值？……有效的绩效治理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向职员传达企业的价值观、愿景和战略目标，给职员描绘企业大的“图画”，激励全体职员为达成企业愿景和战略目标而努力。误区之二：照抄照搬，盲目模仿企业的治理体系必须充分考虑企业的特点、进展时期、战略目标、职员知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业治理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效治理实践可能关心该企业制造价值，但却不一定能关心另一个企业制造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、职员讲同一语言或方言，两家企业确信会存在差不。在现实生活中，许多企业实行“拿来主义”，如把不的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效治理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之许多咨询公司推波助澜，使许多急于提高企业绩效而又不知从何入手的治理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在治理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效治理中，只有对企业的进展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。误区之三：重绩效考核，轻绩效治理绩效治理乃一系统，包括绩效打算、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和进展等四个时期。然而，不幸的现实是许多本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效治理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效治理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效治理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平常学习和知识提高一样荒谬。绩效治理乃一动态过程，它通过绩效打算而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标治理界定职员的行为，清晰的目标和透明的激励制度使职员清晰明白付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。职员自身的努力和投入、职员的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注职员在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清晰组织内阻碍绩效的障碍、提供支持等各种方式，关心职员实现既定目标。治理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是绩效治理周期的终点。为了以后绩效的达成和提高，治理者还应该同职员共同制定职员的培训和进展打算，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高职员的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。（待续）误区之四：重职员个人绩效治理，忽视企业整体绩效治理绩效治理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过职员个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在治理的现实中，治理者们往往是本末倒置。他们多关注于职员个人绩效的治理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的治理。事实上，企业整体绩效治理才是治理者应该关注的重点，职员的绩效治理是工具和过程。某饮料企业原仅考核职员的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：职员绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效治理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到职员个人，使职员的工人目标与企业的目标协调一致，不仅治理职员的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到专门好地治理。误区之五：把绩效考核简单化许多企业把绩效考核的目标和用途简单化。关于他们来讲，考核＝打分＝发奖金，即通过绩效考核对职员的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特不是职员的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。然而，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在职员招聘、培训和进展、晋升等人力资源治理系统中。通过绩效考核，发觉企业招聘的职员是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发觉职员的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和进展打算；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优职员进行激励。误区之六：片面追求考核指标量化绩效衡量的指标最好要可量化，幸免评估者主观的偏差，本来是好事。然而，尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端。然而，在实践过程中，企业的治理者们容易从一个极端走向另一个极端。过去，关于企业和职员的绩效没有评估，或即使有评估，也是依据主观推断为主，人为因素占专门大份量。在西方治理理念引入中国后，企业治理者们认识到传统的绩效评估方法的弊端，转而追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，治理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的方法最多只是一种不切实际的理想化方法。一味追求衡量指标量化暴露了中国企业中治理人员因为文化的因素不愿直面职员，尤其是绩差职员，不愿提供负面反馈意见的思想。同时，一味追求所有指标可量化还反映了企业的高级治理人员（尤其是民营企业的所有者）对中层治理人员执行绩效考核的能力的不信任的心态。许多民营企业老总对下属缺乏信心，有的甚至怀疑主管人员的推断能力。因此，他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。误区之七：绩效系统建立后一劳永逸绩效治理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效治理体系不等于治理工作一劳永逸。除了治理体系，尤其是绩效治理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效治理不断提出新的要求，也带来新的机遇。纵观绩效治理理论和实践演化的历史，我们能够发觉，绩效治理的理论不断在创新，绩效治理的实践不断在演化。从泰勒的科学治理理论、霍商试验，一直到治理大师德鲁克提出的目标治理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的治理学者和企业治理的实践家们从来没有停止过对绩效治理的探究和改进。况且，一种绩效治理实践是否适合一企业，在治理实践中需要针对本企业专门的文化作出何种修订，如何博采各种绩效治理工具之长为本企业所用，差不多上企业治理人员，特不是高层治理者们所必须考虑并不断解决的问题。今天的中国企业治理者们差不多对“做，依旧不做”这一绩效治理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效治理体系之后，还要不断就其他诸如“改，依旧不改”，“弃，依旧不弃”等更多哈姆雷特式的绩效治理问题不断考虑、探究、尝试。误区之八：忽略绩效反馈绩效治理的最全然目标是不断提高职员和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效治理的过程中，绩效反馈相对是一更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效治理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。职员个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在职员绩效出现问题时才需要绩效反馈。职员有清晰的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进职员的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。职员在工作过程中是否按造既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预订轨道？治理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发觉绩效问题应立即向职员提出，同职员共同商讨解决方法，为改进职员的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能关心职员保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善阻碍职员发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助职员克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。如上所述，在许多企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被开避开。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面讲好话，提供负面的反馈意见关于提供者和同意者来讲差不多上件尴尬的情况。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给治理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的职员。误区之九：追求目标设定的魔方绩效目标的设定是绩效治理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时刻性的要求。为了使绩效目标成为职员本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，治理人员和职员应充分沟通，就目标达成共识。然而，在本土企业中，许多治理人员把目标设定看成是头痛的情况。因此，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对职员，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。某大型国有企业的治理人员在同下属企业的经营者设定绩效目标时深感头痛。坐在集团公司总部的治理人员自知对企业和经济环境的了解不如子公司经营者“门儿清”，由于自身的利益关系，托付人（事实上还不是严格意义上的托付人）和代理人关于子公司经营目标设定的过程充满博弈。该企业的治理人员希望咨询公司能关心其制定能自动设定经营绩效目标的公式，如此，企业治理人员不必每年同下属企业经营者玩“猫捉老鼠”的游戏。诚然，如此的方法是天确实，也是不负责任的。了解企业的外部运行环境和内部运作特点、了解下属的工作、把企业的目标分解成职员的工作目标是治理人员的天职，不可推卸的责任。误区之十：追求考核指标的穷尽一些企业治理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是职员做的工作，都要考核，否则职员就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。实际上，考核指标的选取一定要特不慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。能够用来考核的指标特不多，企业要找出能驱动价值制造的绩效目标，推断其对企业的阻碍。绩效治理的目标是确保职员做正确的情况。过多的考核指标只会分散职员的关注重点，使得职员不得不“眉毛胡子一把抓”。关于企业来讲，治理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大治理成本、分散治理人员和职员的注意力。此外，指标要简单易明白，复杂的考核指标只会困惑职员。误区之十一：工具力求最新颖许多企业在引入绩效治理时关于绩效治理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采纳的绩效治理和衡量方法一定能够关心自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业治理信息系统的匹配程度。经济增加值、平衡计分卡等绩效治理工具等不仅需要实施企业的治理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。近年来，平衡计分卡在中国大行其道，受到企业治理者的追捧和青睐。殊不知，平衡计分卡如此的先进的绩效治理和衡量工具的运用需要组织其他方面的配合。首先，平衡计分卡是联系企业战略和绩效治理、关心企业成功实施、沟通、诊断战略的有力工具。通过平衡计分卡，企业能够把组织的目标逐步分解到部门、职员，使个人的目标同部门和组织的整体目标协调一致。因此，应用平衡平分卡的前提条件之一是企业必须有清晰的战略目标。其次，平衡计分卡所包含的衡量指标覆盖四个维度，可达20个之多。因此，企业必须有较好的信息系统支持衡量指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效治理成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和进展起来的。专门难想象一个从来没有实施绩效治理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用如此复杂的绩效衡量工具。万丈高楼平地起，其基础工作不能跃过。否则，基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。误区之十二：绩效治理是人力资源部门的工作人们以往认为绩效治理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了三分之一。实际上，职员的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效治理应成为部门经理、职员个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区不。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位职员的不可推卸的责任，离开绝大部门治理人员及所有职员而仅靠人力资源部门推动的绩效治理体系注定是要失败的。在绩效治理中，正确的治理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效治理体系，包括政策、流程和工具。职能部门治理人员必须对其所治理的部门及职员的绩效负最终责任。西方有句谚语讲得好：假如你的狗不叫，你就得自己亲自叫。精明、职业的经理早已意识到自己部门目标的达成必须依靠全体职员的承诺和投入，因此积极协同人力资源部门治理部门和职员绩效。职员个人更不应成为绩效治理的旁观者。绩效治理关乎职员的切身利益，职员应积极参与到绩效治理的每一个步骤中。在许多企业中，绩效反馈和支持工作以及绩效进展做得还有专门大欠缺。在如此的组织环境中，职员要主动要求主管人员给予绩效反馈和绩效支持并同主管分享自己个人的职业进展目标，要求主管人员和公司给予培训等方面的支持。实践证明，只有治理人员、职员和人力资源部共同积极参与的绩效治理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。误区之十三：考核过于频繁既然绩效如此重要，治理人员关注绩效考核本不应该受到指责。然而，事物往往过犹不及。在笔者的咨询和培训过程中，发觉许多企业治理人员希望每月对职员的绩效进行考核。事实上，不管绩效治理抑或绩效考核，治理人员都需投入大量的时刻和精力。关于治理人员来讲，时刻是最宝贵、最稀缺的治理资源。过于频繁的考核利大于弊。第一，如若严格执行，势必加大治理成本；第二，在治理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效治理变成治理人员不愿从事、职员认为毫无意义的治理官僚主义和治理笑话。误区之十四：工具的不当使用绩效治理和衡量需要制度的保障，也需要工具的关心。在市场经济发达的国家，治理学者和企业治理人员不断更新绩效治理和衡量的理念，探究新的考核工具，如目标治理、平衡计分卡、经济增加值、智力资本显示器（ICMonitor）等。然而，在许多企业中，绩效治理工具使用不当的情况普遍存在，其中最严峻的是360度评估。360度评估，也称多角度评估，要紧是通过上司、下属、同僚、客户等的反馈，克服传统评估工具仅由上司考核下属而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的弱点。360度评估的结果多应用于职员开发、晋升、绩效改进等方面。然而，在许多国内企业中，360度评估结果被应用于同薪酬联系。如此，360度评估的信度和效度将大打折扣。某民营企业老总在对360度评估有了一知半解后引入本企业，对治理层职员进行绩效考核时使用，并同年终奖金挂钩。其结果是被考核职员怨声载道（因此在该企业的独特文化中没有人敢公开提出不同意见），在评估其他部门同事时“留一手”或“使绊子”，造成部门之间不合作甚至敌意和互相拆台。360度评估结果的扭曲可想而知。以上总结了中国本土企业在绩效治理实践过程中容易陷入的十四个要紧误区。套用托尔斯泰的一句名言，“成功（治理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。一个企业能否不断进展，塑造企业核心竞争力，猎取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效治理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效。从这一点来讲，所有成功的企业差不多上相似的。然而，即使企业能从认识上重视绩效治理，从治理实践上实施绩效治理，由于中国本土企业在导入和实施绩效治理中存在的以上一个或几个要紧误区以及其他各种各样的小误区，企业对绩效治理的投入没有获得应有的回报，对绩效的期望没有达到，绩效治理的初衷没有更好的完成。不成功（没有达到应有的绩效水平）的企业又差不多上不同的。因此，中国本土企业的治理者们在绩效治理的路上还任重道远，不仅要有正确的认识和决心，还要跨过绩效治理中的种种陷阱，实施科学的绩效治理。酒店治理者七种最重要的治理方法*考虑自己的长处，不要事必躬亲。不人能做得更好的事，授权让他去做。*只和一定权限范围的人--不要太多的人--一起做决策。*（尽可能）不接待未约定的来访，要求约定日期。*幸免无结果的会议--或者干脆中断会议！*口授录音机和笔记本随身带，随时记录突然产生的方法和建议。*对困难的任务不同意受干扰。否则工作又要重新从“零”开始。七种最重要的治理方法：一、分权治理分权确实是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作托付给他的下级，让他们有一定的推断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。下级因为参与责任提高了积极性；上级能够从具体工作中解放出来，能够更多投入本身的领导工作。二、闲逛治理闲逛治理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属见他：就像“闲逛”那样在企业转悠。好处：企业领导不仅能够从第一手（直接从职工那儿）获知职工有什么苦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。三、结果治理上级把要得到的结果放在治理工作的中心。但在结果操纵时不一定要评价一个下属，而能够是一个部门或他所从属的一个岗位。四、目标治理上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。好处：提高工作意愿和参与责任。此外下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。五、例外治理领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。此方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。六、参与治理下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策，能够提高对企业目标的“认同”。当对重要问题有共同发言权时，职工可不能感到被“傲慢”地对待了。七、系统治理对确定的企业流程进行治理。把企业作为一个大系统，那个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。将所有工作过程组织成通畅的流程。领导要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。如何样领导比自己强的下属？尽管他们明白所有职员的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任治理工作的短短几年里不断降低。关于职业经理人来讲，做空降兵型的治理者差不多不是什么新奇事了。往往是从一个企业跳到另外一个企业，一个平台到了另外一个平台。从事依旧本专业，就个人来讲，变化的可能在职位升迁和薪金的提高。而当治理的角色大于专业的角色，职业的经理人往往面对如此的尴尬――要领导在那个领域或那个领域的某个方面比自己更专业的下属。在企业内部打拼中崛起的职业经理人也是一样，受到领导赏识，得到提升，也觉得心安理得。可总有一些同样优秀的同事慢慢变成了自己的下属。而这些新下属中的一部分在某些方面，甚至能够讲比自己优秀。关于本来就不自信的新的职业经理人来讲，的确是个问题。在“专而优则仕”现代社会，比自己在专业方面更权威的职员得不到提升的缘故林林总总，这不是职业经理人的错，然而却是他或她比较头疼的问题，甚至有可能变成了他自己的错。设法保持职员们的最佳工作状态，是治理者一直在做的工作，开发利用职员们的知识，是所有领导者通常充当的角色。然而，信息时代的到来，对如何开发利用职员的知识提出了新的挑战。假如你是计算机程序员的治理者，那你对这种趋势的认识尤为深刻，即使脱离程序设计工作而只从事治理工作两年，也会使你落后于潮流。工程师和研究人员的治理者们也发觉，尽管他们明白所有职职员作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任治理工作的短短几年里不断降低。由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，我们中越来越多的人发觉自己也正处在如此一种境地。工业时代，你被擢升为治理者是因为你是最好的工人，同时从理论上讲你是最会训练其他工人和发觉他们错误的，治理者确实是高级工人。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，如此做可使治理工作得以专门好的维持，经理和治理者们也可通过接着学习，获得知识成为合格的高级工人和老总。然而，知识爆炸决定了现在此路不通。许多大公司如克莱斯勒、花旗银行、蒙萨托在其改组中，差不多上在首席执行官的领导下，得到授权的专业人士分工进行。在特不高层的组织机构中，分权业已成为一种客观现实，也成为一种不断增长的趋势。然而当我们面对比我们专业的下属，是授权性分权依旧在学习中操纵，依旧是个问题。如何下放权力而又不导致失控，如何在注重细节上又不迷失大局，圆桌旁的经理人们进行了大量的灌水。网友“一周”认为人们事实上每天都在把决策权交给在某方面比他知识丰富的人。请大夫看病，请维修人员修汽车，请教师教育小孩。这些专业人员都在某些方面知识丰富。因此，关于治理者来讲，将决策权让给不人，实际上是利用不人知识为己服务。老总聘请CEO、总经理，放权给他们，而其他中高层治理者又有什么权力拒绝比自己更专业的职员呢？虚怀若谷地学习老总和顶级治理人员能够相应放权，可从事具体事务的中高级经理人也如此做就没有必要了。否则就没有什么治理了。专业知识不够精深，不是不可弥补的缺陷，所有职业经理人在接手一个新团队时，都会遇到类似问题。这时放下经理的架子，通过学习，一则能够迅速丰富自己，二则也能够跟团队成员打成一片。不明白就学，这是放之四海而皆准的真理。关键是如何学？学什么？第一个步骤，在下属中选择情愿与你合作的人，跟他们学习。直接告诉他们你不明白的地点，向他们请教。你的优势在于你是经理，掌握着他们所没有的资源，你能够利用你的资源关心他们完成他们心目中的目标。他们的优势是掌握比你丰富的专业知识，能够关心你弥补知识上的欠缺。只要让团队成员们明白，你在掌握了专业知识后，能够用你手里的资源关心他们，他们会特不欢迎如此的经理人的；第二个步骤，通过业余学习，提高自身修养和能力。经理人应该是具有专门强的迅速学习能力的。通过业余学习，你会表现出超出你的团队成员的预期的学习能力，从而逐步树立个人威信和魅力；第三个步骤，掌握了相当的专业知识的同时，掌握团队成员的忠诚后，区分使用资质不同的成员。在工作上，充分利用制定出的绩效考核体制，让所有人都明白，只有站在团队的立场上，互相配合，不逞个人英雄主义的人才能为那个团队所同意，不被同意的人只有一条路：脱离那个团队。那么，会有些人转变态度，还剩下的死硬分子，就请他们走路好了。那个学习的过程要持续3到6个月，注意保持节奏和治理技巧，不温不火，潜移默化，要在尽量不引起地震的情况下，逐渐掌控主动权。掌控了主动权后，再通过制造震动来推动团队变革，最终形成团结合作，共同进步的健康团队。没有时刻学习如何办？我是生产部经理，每天被繁杂的日常事物缠身，不能挤出更多的时刻来考虑学习的问题。这专门让我为难，尽管高压手段让职员屈从我的领导，但我总担心他们在等着看我的笑话。车间主任们在默默的与我抗争，事无巨细都要我过问，没有一个好帮手，这是专门为难的。大伙儿帮帮忙，出点主意，感谢！事必躬亲也会有负面刚接手那个团队的时候，我总觉得应该不辜负老总期望，事必躬亲：一方面是尽力让自己掌握所有的新知识，另一方面是坚持要求下属详细解释一切细节，使其足以能独立地做出决策。不幸的是，像所有如此努力的治理者们一样，我面对知识的激增做出反应：不管哪种方式，都使自己的团队有效、迅速运用新知识的能力降低了。而且下属甚至因此对我产生了反感和言辞的对抗。痛定思痛，我找出与他们对抗的缘故：1治理的态度，我把治理与学习完全对立起来，态度让下属无法同意。2对他们不够放权（有时插手直接管下属的下属）3薪酬低，工作强度太大，工作没前途（因此这些不是我决定的）4其它那个问题是许多治理者所关注的，以下是本人的拙见：首先，治理你完全不明白的领域，可能本身就不适合，尤其是在高科技公司，如IT、软件企业，由于对技术的外行，不容易做出正确的决策，与下属和职员的交流也会成问题。其次，在这些领域，你也不可能是所有技术方面的专家，我认为解决上述问题的方法：利用自己原有的技术经验，从整体把握，不要关注细节；其次确实需要不断充电，即使是治理本身，不同行业都有其自身的特点。再者，与下属和职员沟通，让其明白你从技术角度理解他们的问题，利用你手中的资源和个人经验关心其达到目标。治理治理，实际上是你要如何治理好你的下属为你工作，业务不熟能够，只要让下属发挥作用就能够，领导只要治理好一切，为职员提供资源服务。――升华治理确实是人际关系我对设备一窍不通，可我能够专门好的操纵我的设备主管。首先要充分的尊重他（因为他是作技术的，心比较高），放权给他，让他操纵其下属；然后在工作时刻里面多和他和他的下属在一起，聊谈天，问问每天的工作情况，以及我从不的途径了解到的不的部门对他们的工作反馈，做得好的，就激励他们，做得不行，就和他们一起分析缘故，久而久之，我和他们关系特不融洽，并在他们之中树立了威信，工作特不行开展！！在明珠台的CEOExchange节目中，惠普的女老总讲过一句让我印象深刻的话：“事实上治理企业，确实是靠人际关系。”――Steven治理让非专业上司走开你和你的下属换位考虑时，你会对业务不精的领导中意吗？即使他放权给你，即使他向你学习。即是你发自内心的尊重他，至少也会让你觉得上司和你不是一个“同一战壕”的人，而是一个战壕外的旁观者。现在许多高级治理者具有超强的技术背景，单纯的中级治理人员的技术背景也一定要强调。实际上真正能够成为高级治理者，是要通过一步步努力实现的，特不是技术性强的行业。因此讲，在技术行业，纯粹的治理人员与职员之间存在的隔阂是无法忽略的，这对治理者行使治理职权也存在障碍。治理，治理，确实是了望下属，利用下属，制造条件让下属为你服务，最好能做成朋友。成为朋友是有基础的，没有工作中的共同语言，哪里会成为工作中的朋友？中高级治理人员应该讲更年轻，更活力，新的知识、新的信息、新的本领要比下属技术背景要强，这将奠定治理的优势。而不是无穷尽地研究在专业劣势中实现治理，看起来在一个枯井里淘水，的确淘出一些，但满眼是硌牙的沙砾。餐饮人才认识误区种种餐饮业与其他行业一样，人才是最重要的。但餐饮人才在餐饮业中又表现为各类不同的人才，如高级厨师、高级宴会设计师、高级治理人员、职业经理人等等，而餐饮业又是一个传统的、古老的行业，过去许多人看不起餐饮从业人员，现在，人们的看法尽管大为改变，餐饮业也成为社会上一个十分受人关注的行业。然而在对餐饮业人才的认识上却还有许多误区，这些误区不但社会上有，在餐饮业内部也有：误区一：厨师比服务员重要过去，在长期的餐饮经营中，不论是大型饭庄、酒楼依旧中小型饭店，其经营差不多上靠“厨师”，靠饭菜质量。一个好厨师，几个拿手菜，就能撑起一个饭庄。“厨师”在饭店里是“中心”，一切围着“厨师”转，甚至连饭店的投资人、经理，也都对厨师特不是厨师长怕三分。厨师在饭店工作人员中薪金也是最高的，而服务、服务员往往摆在第二位置。只是，餐饮业进展到今天，尤其是在餐饮市场竞争十分激烈的情况下，厨师比服务员重要的看法已受到专门大的挑战。在餐饮经营实践中，服务的重要性日益明显。一个饭店经营的好坏，服务占了专门重要的因素，甚至是决定性的因素。服务员技巧的差异，服务的热情与否、服务的质量好坏、服务员素养的高低，甚至决定了一个饭店经营的成败。那个地点有两层意思，一是就厨师与服务员的关系而言，就像一个工厂、一个公司，厨师是生产产品的，服务员是搞销售的。尽管产品质量专门重要，但没有一个好的销售系统，一群高素养的营销人员，好产品照样卖不出去。“酒香不怕巷子深”、“皇帝女儿不愁嫁”的时代差不多一去不复返了。光有好的产品，没有好的营销，产品积压在仓库里，不但不能产生效益，而且依旧一种白费。从那个意义上讲，服务员比厨师重要一点也没错。第二层面的意思是，产品是一个单位的有形资产，服务员是无形资产，产品的品种、质量能够讲是有形的、不变的，但服务却是无形的、可变的。服务无深浅，服务无止境，一个不行的服务员，尽管饭菜再好，也可能让客人吃得不中意，下次可不能再来。人们可能长期去吃一种饭菜，去一个饭店，但可能会冲着一个优秀的服务员而去，并多次让她服务。我曾调查过某个饭店的一些回头客，他们经常去光顾的缘故是多方面的，但环境、卫生和服务是要紧的。遗憾的是还有许多饭店不重视服务，看不起服务员。误区二：餐厅服务员比门迎重要现在，许多大中型饭店都设有门迎，但一些饭店选择的门迎只看形象、外表，甚至让一些服务不到位、不热情、技巧比较差的服务员当门迎，认为餐厅服务员比门迎重要。这就大错特错了。事实上，在饭店经营中，门迎相当重要，她是一个饭店的窗口，是饭店的仪表，更是饭店的首席营销人员。一个客人能不能进你的饭店，进饭店后能不能留下来，全靠门迎。特不是在一些饭店比较多的街上，顾客选择余地大，能够进这家，也能够进那家。或者客人没有事先预定，也不明白今天要吃什么、到哪个饭店，这时候门迎招徕顾客的作用便显得十分重要。因此我始终认为，饭店应该把素养最高、营销能力强、服务最热情的服务员放在门迎位置。而且，门迎对饭店的整体情况要熟悉，对饭菜质量、价格、品种、特色、服务设施等都要了如指掌，还要十分熟悉每个厨师会做什么菜，哪个菜做得最好。一个好的门迎确实是一个好的营销经理，会给饭店带来巨大的效益。因此我始终认为，饭店在薪酬和工资、福利待遇上，门迎应该高于服务员，甚至拿楼层领班的工资。误区三：中小饭店没有必要请职业经理人餐饮职业经理人是近几年餐饮经营治理中的一个新生事物。但许多人认为大饭店、有规模的饭店能够请职业经理人，而中小饭店没有必要聘请，自己治理就行了。因此，目前的中小饭店大多是谁投资谁治理，家族式治理，亲朋好友治理，专门少有请职业经理人的，有许多饭店都经营不行，甚至经营不下去。事实上，饭店大小不一样，治理之道却是一样的。尤其是在餐饮店越来越多、竞争越来越激烈的情况下，治理不到位，专门可能就经营不下去，反而还会亏本。与其如此，还不如自己投资，请行家、专家来治理，甚至加盟不人的连锁店。饭店有大中小之分，职业经理人有高中低之不。有些人认为，一般职业经理人要价高、薪酬高，饭店难以聘请。事实上不然，职业经理人的工资，是和他本人的治理水平、治理能力成正比的，要价高，讲明他有治理水平、治理才能，把饭店治理好了，有了效益，自然给经理人的待遇要高一点。另外，给职业经理人的工资能够与他给饭店带来的效益挂钩，经营得好就多拿，经营得不行就少拿，工资一般分为两部分，底薪少一些，活工资多一些。甚至能够实行年薪制等多种工资形式。前提是要放手职业经理人，让他能大胆治理。一般来讲，一些职业经理人也是依照自己的水平和能力去接管一个饭店的，工资也可不能漫天要价的。误区四：饭店要不要销售部、销售经理无所谓一般的宾馆饭店都有销售部、有销售经理，然而单纯经营餐饮的饭店、酒楼却大多不设销售部，更没有销售部经理，这实在是一误区。饭店的销售部不是可有可无的，而是必须要有的。现在的饭店大多是等客上门，被动销售。而一个好的饭店，必须要主动出击、主动营销，特不是一些大饭店、大酒楼，一定要先走出去，主动推销，如此就必须设立销售部，以及专门的销售人员、销售经理。因此那个部门叫营销部能够，叫公关销售部也行，但一定要有人，要有主管经理。而这些人，特不是经理，绝不可随便安排一个人，而是要通过专门培训，明白市场、明白经营，有一定销售经验，最好是从营销或公关专业毕业，且在不的饭店有2至3年营销经验的人。这些人的职责确实是经常分析饭店销售形势，制定营销策略，整合营销资源，实施营销打算，经常走出去、请进来，访问客户，征询意见，并组织店内的营销、促销等公关活动，对服务人员、治理人员进行营销培训等等。大中型饭店、酒楼，一定要设立专职的，小型饭店不一定要专职，也能够让领班、服务人员兼职，但这项工作一定要有人去做，做或不做，效果大不一样。激励低薪职员有六法当你问职员们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钞票，而是上级对他们工作的欣赏和认同。通过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出６个不花钞票却能使低薪职员倍受激励的方法。１、取消"当月优秀职员"评选活动这项活动意义不大。假如评选权在治理者手中，职工们不明真相，会认为那是"政治"活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更可不能激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。然而若能想方法让客户给职工一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就能够安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使职员觉得他的工作有附加值。当不人问他，"嘿，你在某某公司的工作如何样？"他会讲，"工资专门低，但有时会发些东西。"２、口头表扬不可忽视关于利益高于一切的人来讲，口头表扬可能是"只听楼梯响，没见人上来"，但关于追求上进的职员来讲，它却意味着鼓舞。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励方法。３、保持确信的态度被激励的职员是那些有问题、有方法的人，尽管他们的方法并不总切实可行，但作为治理者，你应该鼓舞百家争鸣、百花齐放，让他们讲，唯其如此，企业才可生机勃勃。假如你对职员持确信和引导的态度，职员们就会主动替公司分忧。４、留心躯体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老总的权力和操纵欲，而不是职员们值得依靠的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。５、治理者无需事必躬亲一位低薪职员讲："老总有次对我讲，’这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些不的事需要你帮忙。’然后就走开了。这让我感受自己是程序中重要的一环，老总相信我能做好，我由此得到鼓舞，要证明自己能做好，不让他失望。"６、不