国内不同国籍制药厂组织绩效之影响研究

300/327国立成功大学高阶治理硕士在职专班硕士论文领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效之阻碍--以国内不同国籍制药厂之实证TheInfluencesofLeadershipStyleandOrganizationalCultureonOrganizationalCommitmentandPerformance－AnEmpiricalStudyofPharmaceuticalCompanieswithDifferentNationalitiesinTaiwan.研究生：林志成指导教授：吴万益教授中华民国九十四年六月摘要本研究旨在探讨领导型态、组织文化对组织承诺与组织绩效之阻碍，并探讨以平衡计分卡评估组织绩效时，财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面间之关系。本研究以美、日、欧商药厂在台子公司及国内药厂为探讨对象，共寄发问卷300份，回收有效问卷172份，有效回收率为57.33%。经SPSS统计方法进行实证分析，实证结果发觉如下：1.美商与欧商药厂之转化型领导、创新型文化，价值承诺与组织绩效在四组样本中得分较高，具有统计上显著的差异。而日商与国内药厂较倾向于交易型领导、官僚型文化，且有较差之留职承诺与组织绩效。2.转化型领导与创新型文化对组织承诺与组织绩效之财务、顾客、内部流程、学习成长构面皆有显著正向的阻碍。而交易型领导与官僚型文化则对组织承诺与组织绩效有显著负向的阻碍；其中交易型领导对留职承诺及组织绩效之财务与内部流程构面有显著负向的阻碍；官僚型文化则对留职承诺及组织绩效之财务与顾客构面有显著负向的阻碍。3.组织承诺之价值承诺对组织绩效之财务、顾客、内部流程、学习成长构面皆有显著正向的阻碍；而留职承诺对组织绩效之财务构面有显著正向的阻碍。4.平衡计分卡之学习成长构面对内部流程构面与顾客构面有显著正向的阻碍；内部流程构面对顾客构面与财务构面有显著正向的阻碍；顾客构面对财务构面有显著正向的阻碍。关键词：转化型领导、交易型领导、组织文化、组织承诺、组织绩效、平衡计分卡。AbstractThisstudyexaminedtheeffectsofleadershipstyleandorganizationalcultureontherelationshipbetweenorganizationalcommitmentandperformanceinsamplesofTaiwanese,American,European,andJapanesepharmaceuticalcompaniesinTaiwan.TheperformanceisfurtherevaluatedfromfourlinkedperspectivesofBalancedScorecard,includingfinancial,customer,internalbusinessprocess,andlearningandgrowth.Outofthe300questionnairessent,172validquestionnaireswerereturned,resultinginavalidreturnrateof57.33%.ThestatisticsoftwareSPSSwasappliedforthedataanalysisandthemajorfindingsofthisstudywerepresentedbelow:来自3722资料搜索网中国最大的资料库下载Statisticallysignificantdifferencesbetweenthefourcategoriesofsamplefirmswerefoundformeasuresoftransformationalleadership,innovativecultures,valuecommitmentandorganizationalperformance.TheresultsindicatedthatAmericanandEuropeansampleshavehighermeanscoresonallofthesevariables.TransactionalleadershipandbureaucraticcultureresultedinlowerlevelsofretentioncommitmentandorganizationalperformanceinTaiwaneseandJapanesesamples.Theresultsshowedthattransformationalleadershipandinnovativeculture,hadsignificantandpositiveeffectsonorganizationalcommitmentandperformanceincludingfinancial,customer,internalbusinessprocess,andlearningandgrowth.Transactionalleadershipandbureaucraticculturehadsignificantandnegativeeffectsonorganizationalcommitmentandperformance.Transactionalleadershiphadsignificantandnegativeeffectsonretentioncommitment,financial,andinternalbusinessprocessperspectives.Bureaucraticculturehadsignificantandnegativeeffectsonretentioncommitment,financial,andcustomerperspectives.Valuecommitmenthadsignificantlyinfluencesonorganizationalperformanceincludingfinancial,customer,internalbusinessprocess,andlearningandgrowth.Retentioncommitmenthadalsosignificantinfluencesonfinancialperformance.Furthermore,thefactorsoflearningandgrowthperspectiveofBalancedScorecardhadpositiveandsignificantinfluencesonthefactorsofinternalbusinessprocessperspectiveandthoseofcustomerperspective.Thefactorsofinternalbusinessprocessperspectivehadpositiveandsignificantinfluencesonthoseoffinancialperspective.Thefactorsofcustomerperspectivehadpositiveandsignificantinfluencesonthoseoffinancialperspective.Keywords：TransformationalLeadership,TransactionalLeadership,OrganizationalCulture,OrganizationalCommitment,OrganizationalPerformance,BalancedScorecard.志谢首先，谨将最诚挚的敬意与谢意，呈献给最挚爱的师长与亲友。自大学毕业离开校园算起也九年了，一直在药品行销的领域，有了在市场上实务的历练之后，渐感学识理论上的不足。两年前专门幸运地能进入成大EMBA，格外珍惜这难得的学生生活，也同时认识了许多不同领域的企业精英，从同学身上学到许多课本上学不到的知识与经验，更开拓了我的视野，要感谢的人实在太多了，族繁不及备载……本篇论文得以完成，首先要感谢指导教授吴万益院长，在院务繁忙之余，牺牲许多宝贵的假期，于研究过程中费心的启发、指导与关怀，才使本论文得以顺利提早完成。同时感谢口试委员谭伯群教授、林清河教授、姜传益教授、耿伯文教授等，于论文口试时提供宝贵建议与修正，让本论文能更加周延完善。感谢本研究架构建立之始与问卷前测期间，药业先进们提供之宝贵意见与经验，及所有参与本研究问卷调查之企业，若没有其热心的响应与支持，将无法成就本论文。也感谢高医的同班同学们在问卷催收上的帮忙，才能让论文的完成更加顺利。还要感谢我生命中的Ms.Right，她总是在我工作与课业两头烧的忙碌生活中给我加油打气，当论文遇到瓶颈或心情沮丧时，她总是我最好的精神支柱。最后，我要感谢的是我的父母，从小到大总是给我最好的教育，期待我出人头地，将此论文献给我的父母，愿父母跟我一起分享这份荣耀。再次感谢所有的师长与所有亲友之支持鼓舞，愿与大伙儿共同分享这份喜悦。谨志于国立成功大学治理学院中华民国九十四年六月目录TOC\o"1-2"\h\z摘要…… IAbstract II誌謝…… III目錄…… IV表目錄….. V圖目錄….. VIII第一章緒論 1第一節研究背景 1第二節研究動機 1第三節研究範圍與目的 2第四節研究步驟 3第二章文獻探討 4第一節藥品市場現況與趨勢 4第二節領導型態 4第三節組織文化 4第四節組織承諾 4第五節績效評估 4第六節國家文化 4第三章研究方法 4第一節研究架構與研究假設 4第二節操作性定義及問卷設計 4第三節抽樣與問卷發放 4第四節資料分析方法 4第四章實證分析 4第一節敘述性統計分析 4第二節因素分析與信度檢定 4第三節各構面因素之差異性檢定 4第四節各變項相關分析 4第五節LISREL線性結構分析 4第五章結論與建議 4第一節研究結論 4第二節研究建議 4第三節研究限制及未來研究方向 4參考文獻… 4附錄一：問卷 4表目录TOC\h\z\t"表-第2章,1,表-第3章,1,表-第1章,1,表-第5章,1,表-第4章,1"表2-1. 2000~2003年各藥廠台灣地區營業額排名 4表2-2. 領導理論分類、研究主題、領導構面與內容摘要 4表2-3. MLQ因素測試摘要 4表2-4. 不同公司類別之績效評估指標 4表2-5. 衡量策略的財務主題 4表2-6. 常用的財務性衡量指標 4表2-7. 平衡計分卡顧客構面五大核心量度 4表2-8. 顧客衡量指標的範例 4表2-9. 內部流程的衡量指標 4表2-10. 學習與成長的衡量指標 4表2-11. 平衡計分卡各構面指標之相關研究 4表2-12. 權力距離之特性 4表2-13. 權力距離高低文化所偏好的職場 4表2-14. 幸免不確定性之特性 4表2-15. 幸免不確定性高低文化所偏好的職場 4表2-16. 個人主義指標 4表2-17. 個人主義vs.集體主義文化所偏好的職場 4表2-18. 男性主義之特性 4表2-19. 男性主義及女性主義文化所偏好的職場 4表2-20. 短期導向與長期導向之特性 4表2-21. 五大國家文化構面之差異 4表2-22. 各國在五大文化構面之得分表 4表4-1. 回收問卷差不多資料表 4表4-2. 各構面因素分析及信度檢定彙總表 4表4-3. 分群在組織績效構面之平均值差異檢定 4表4-4. 分群在其他構面之平均值差異檢定 4表4-5. 典型區別函數係數 4表4-6. 區別函數及其解釋變異量 4表4-7. 標準化後區別函數係數 4表4-8. 區別負荷量表 4表4-9. 預測分群之命中率 4表4-10. 不同國家文化之企業在各構面的變異數分析 4表4-11. 領導型態（X組）與組織承諾（Y組）之典型相關係數檢定表 4表4-12. 典型負荷量 4表4-13. 要紧指數 4表4-14. 領導型態（X組）與組織績效（Y組）之典型相關係數檢定表 4表4-15. 典型負荷量 4表4-16. 要紧指數 4表4-17. 組織文化（X組）與組織承諾（Y組）之典型相關係數檢定表 4表4-18. 典型負荷量 4表4-19. 要紧指數 4表4-20. 組織文化（X組）與組織績效（Y組）之典型相關係數檢定表 4表4-21. 典型負荷量 4表4-22. 要紧指數 4表4-23. 組織承諾（X組）與組織績效（Y組）之典型相關係數檢定表 4表4-24. 典型負荷量 4表4-25. 要紧指數 4表4-26. 領導型態（X組）與組織文化（Y組）之典型相關係數檢定表 4表4-27. 典型負荷量 4表4-28. 要紧指數 4表4-29. 領導型態與各構面之迴歸分析 4表4-30. 組織文化與各構面之迴歸分析 4表4-31. 組織承諾與組織績效各構面之迴歸分析 4表4-32. 組織績效各構面間之迴歸分析 4表4-33. 平衡計分卡各研究變項相關矩陣 4表4-34. 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/財務構面線性結構模式（1） 4表4-35. 線性結構模式（1）的適合度檢定 4表4-36. 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/顧客構面線性結構模式（2） 4表4-37. 線性結構模式（2）的適合度檢定 4表4-38. 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/內部流程構面線性結構模式（3） 4表4-39. 線性結構模式（3）的適合度檢定 4表4-40. 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/學習成長構面線性結構模式（4） 4表4-41. 線性結構模式（4）的適合度檢定 4表4-42. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/財務構面線性結構模式（5） 4表4-43. 線性結構模式（5）的適合度檢定 4表4-44. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/顧客構面線性結構模式（6） 4表4-45. 線性結構模式（6）的適合度檢定 4表4-46. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/內部流程構面線性結構模式（7） 4表4-47. 線性結構模式（7）的適合度檢定 4表4-48. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/學習成長構面線性結構模式（8） 4表4-49. 線性結構模式（8）的適合度檢定 4图目录TOC\h\z\t"圖--第4章,1,圖--第3章,1,圖--第2章,1,圖-第1章,1"圖1-1. 研究流程 4圖2-1. 轉換型領導與部屬超越期望的工作表現圖 4圖2-2. 交易型領導與部屬努力關係圖 4圖2-3. 交易型與轉換型領導模式 4圖2-4. 組織文化形成的模型 4圖2-5. 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 4圖2-6. 顧客構面核心量度因果關係鏈 4圖2-7. 顧客價值主張 4圖2-8. 價值鏈模型 4圖2-9. 學習與成長的衡量架構 4圖2-10. 策略評量因素之間的因果關係 4圖2-11. FletcherandSmith的因果鏈 4圖3-1. 本研究架構 4圖4-1. 領導型態與組織承諾之典型規則相關示意圖 4圖4-2. 領導型態與組織績效之典型規則相關示意圖 4圖4-3. 組織文化與組織承諾之典型規則相關示意圖 4圖4-4. 組織文化與組織績效之典型規則相關示意圖 4圖4-5. 組織承諾與組織績效之典型規則相關示意圖 4圖4-6. 領導型態與組織文化之典型規則相關示意圖 4圖4-7. 轉化型領導/官僚型文化/價值承諾/組織績效線性結構模式 4圖4-8. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/組織績效線性結構模式 4绪论第一节研究背景制药产业包含生产原料药、学名药、动物用药及中草药等。产业结构以上下游区分为制备药物加工的原材料工业、原料药工业、药材加工业及制剂业。依照台湾区药品制造同业工会统计，目前台湾药厂约有300家，其规模多以中小型药厂为主。国内药厂生产药品大多以价格较低廉的学名药为主，而价格较高的专利药或处方药仍占少数。因学名药产品类似，同构型高，可取代性高，价格竞争成为销售重点，关于药厂的获利能力受到压缩。国内制药业长期从事学名药之生产制造，对药品研发投入较少，面对其它同构型药品的竞争，自然药品销售的毛利率下降。在目前生物技术进步的时代，研发技术的进步可能是提升药品价值的方法。因此，创新研发应是提升国内制药产值的关键。自从2002年七月健保总额给付制实施，及2003年三月推行新药价政策后，在健保大幅调降药价给付的阻碍下，药品毛利率空间受到挤压，而阻碍到药厂原本的获利能力。专利过期药品药价给付降幅更大，外资药厂也因此次健保调降药价的阻碍，导致许多外资药厂面临关闭在台投资厂，或托付国内药厂代制的情形发生，在市场竞争因素下，未达规模的制药厂正逐步减少。第二节研究动机在今日竞争激烈变化多端的市场中，业务经理们面临最重要的挑战确实是拟定策略来改善业务绩效（Jaramilloetal.,2005）。如何达成改善业务绩效此一终极目标？适当的治理作为往往就扮演了决定性的角色，而「领导」正是治理作为研究中的重要课题。回忆过去的文献，大都着重于领导型态对组织承诺与组织绩效的阻碍，或是组织文化对组织承诺与组织绩效的阻碍性研究，较少讨论到领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效的关连性，也忽略了领导型态可能是阻碍上述治理活动能否顺利推行的关键性因素。领导型态是否受组织长期累积而形成的某种特质文化所阻碍呢？依旧领导者的领导型态，使带领的组织显示出不同的文化，进而阻碍职员的行为表现？因此本研究将领导型态、组织文化与组织承诺、组织绩效这四个领域予以整合，深入探讨其互动关系。因此本研究为了解这些之间相互之间关系，以领导型态为研究主题，研究领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效之关系，以及是否对组织承诺与绩效产生阻碍，希望能验证或有新的发觉，期能对理论及实务治理有所贡献。尤其在药厂方面，针对领导型态、组织文化与组织承诺与组织绩效这四个领域连结之研究少之又少，这是促成我研究最要紧的动机。假如再将不同国家文化也纳入比较，则又更少有相关研究，因此本研究除了针对不同国家文化之药厂领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效的阻碍之外，也将比较不同国家文化的药厂其领导型态、组织文化、组织承诺与组织绩效之差异。以期找出最佳的领导型态、组织文化，达成职员更高组织承诺与提升组织整体绩效，是本研究另外一个动机。第三节研究范围与目的依照研究背景与动机，本研究要紧想探讨不同的领导型态与组织文化，预测它们对组织承诺与组织绩效的阻碍，并比较不同国家文化的药厂其领导型态、组织文化、组织承诺与组织绩效之差异。本研究之要紧的研究范围与目的有下列四项：一、探讨阻碍组织承诺与组织绩效之研究变量与构面之阻碍顺序与阻碍层面。阻碍组织承诺与绩效的变量专门多，不同领导者的领导型态可能阻碍职员之组织承诺与绩效，不同组织文化关于组织承诺与绩效之阻碍可能也不同，因此本研究欲探讨阻碍组织承诺与组织绩效之变量，即探讨「领导型态」与「组织文化」变量，是否阻碍组织承诺与组织绩效。二、探讨美、日、欧商药厂在台子公司及国内药厂不同的「国家文化」之下，是否会有不同的领导型态与组织文化，进而产生不同的组织承诺与组织绩效，并比较不同的国家文化之下，领导型态、组织文化、组织承诺与组织绩效各构面之差异性。三、自从1992年起由Kaplan及Norton二位提出平衡计分卡（balancedscorecard）之后，美国就有许多公司实施该制度，亦为企业制造了许多的财务绩效（吴安妮、刘俊儒，2001）。平衡计分卡之要紧精神在于企业为增进其财务绩效，需加强职员面之学习成长、强化内部面之营运、及增进顾客面之关系。故本研究还要进一步探讨以平衡计分卡评估组织绩效时，财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面间之关系。四、本研究藉由探讨美、日、欧商药厂在台子公司及国内药厂间领导型态与组织文化之差异，和职员关于组织承诺与组织绩效之关系，希望能提供国内外药厂，研究有关领导型态、组织文化、组织承诺与组织绩效关系之参考。第四节研究步骤本研究之研究流程如图1-1所示，涵盖下列之流程：步骤一：拟定研究主题—即拟定研究问题与研究目的。步骤二：相关文献回忆—即搜集与研究问题相关之理论与资料。步骤三：研究动机与目的—即阐述本研究的动机及目的。步骤四：研究设计—建立研究假设与研究架构，并设计问卷针对研究对象进行调查。步骤五：结果分析及讨论—选定适当的统计方法，将回收问卷进行资料整理与分析。步骤六：结论与建议—将本研究相关因素及讨论结果汇整所得结论，拟具相关建议事项以供学术及实务参考。文獻探討與資料蒐集文獻探討與資料蒐集建立研究構面及研究範圍建立研究架構及研究假設問卷設計與修正確定研究主題實施問卷調查驗證本研究假設與探討各構面間之差異性、相關性與互動性問卷整理、資料分析與統計研究成果發表結論與建議研究流程

文献探讨本研究的要紧目的在探讨美、日、欧商药厂在台子公司及国内药厂之领导型态、组织文化、国家文化、组织承诺与绩效等构面因素上之差异性及互动关系。在本章中利用六部份来讲明相关的文献回忆，第一节探讨药品市场现况与趋势，第二节探讨领导者的领导型态，第三节探讨企业内的组织文化，第四节探讨职员的组织承诺，第五节探讨组织绩效之评估，第六节探讨国家文化的阻碍。第一节药品市场现况与趋势全球药品市场变化全球制药产业通过这几年的整合与购并，各大企业的获利率及竞争力大幅提升，全球药品市场集中度增加，进入障碍也随之增加。购并活动使得制药市场越来越集中，不仅一半的营业额集中在前十大药厂中，药厂的产品也越来越集中在其专长领域。美国为全世界最大药品市场，亦是全球药品消费额最高的国家之一，而日本是全球第二大药品市场。依IMSHealth公司针对全球70个国家所做的调查显示，2002年药品市场（以出厂产值计算）达4,006亿美元，比2001年的3,642亿美元成长8%。以70个国家药品市场回推整体药品市场达4,303亿美元，较2001年成长8%。其中包含美国2002年销售额达2,036亿美元，成长12%；美国市场成长是因医疗保险所涵盖的处方药用增加用量成长，欧洲药品市场在稳定中成长，前五大国家药品市场的平均成长率约8%，其中德国、法国、意大利、英国、西班牙居前五名，成长率约在2%~11%间。英国是成长最快的国家，2002年销售额达105亿美元，成长幅度达11%，法国籍意大利市场成长较差，法国因药价删减及保险给付改变而下降。日本2002年药品市场销售额达469亿美元，通过数年的负成长，2001年终于成长4%，2002年成长1%，日本药品市场自1990年至今，因受政府删减药价措施的阻碍，药品市场一直处于低成长期。2002年全球制药市场中，前十大药厂即占了一半以上，也较前一年成长了8%，尤其年销售额超过10亿美元的畅销药品，更是扮演药厂销售额利润成长的推手。只是，假如仅是依靠畅销药品的销售，关于药厂而言过于冒险。2002~2006年间，将会有30种以上的药品专利到期，而其光是在美国市场就有360亿美元的规模，也为廉价的学名药大开竞争之门。学名药厂商的获利成长将会高于处方药的厂商，而目前学名药也几乎占了处方药的一半用量。日本是全球第二大药品市场，仅次于美国，2002年日本的药品销售额为469亿美元，约占全球药品市场的12%。若以消费价来计，2002年日本的药品消费总额约为652亿美元（约八兆六千七百亿日圆），相当于每人512美元，每人平均花费为全球最高。尽管以美元而言，2002年的652亿美元较2001年的690亿美元低，但由因此日圆波动的阻碍，事实上是成长了3%。由于日本人口快速高龄化，医药需求虽增加，然而厚生劳动省（MHLW）实施的药价削减，使得两相抵消，即意谓着市场以后成长并不大。日本的医药支出占医疗支出比例较已开发国家高，日本介于25%~30%之间，而欧洲是16%，美国为8%。美、日、欧药品市场现况尽管日本在全球药品市场中也扮演一个重要的地位，但全球要紧的药厂仍全是美国及欧洲公司的天下，以2002年全球药厂销售额的排名来看，前20名的药厂中，10家美国公司、8家欧洲公司，却只有2家日本公司，即使日本最大的武田（Takeda）药厂，也只排名全球第15大。2003年全球市值前500大公司中，有27家制药公司，以辉瑞（Pfizer）为首，2003年市值为1,959.5亿美元，也是全球市值最大的制药公司。2002年全球制药市场中，销售前10名的处方药厂，市场占有率超过50%，前20名处方药厂的市场占有率也将近三分之二。只是，在20年前，全球前10大处方药厂的总市场率则只有25%左右。从全球处方签的数量来看，仍以辉瑞药厂排行第一，占全球处方签量的8.6%。日本制药公司的研发费用远低于西方制药公司，导致日本的创新药品较少。依日本制药工业协会的调查指出，2000年日本的研发经费约为7,462亿日圆，较1999年成长了8.2%，为销售额的8.1%。而日本十大药厂的研发经费平均约为488亿日圆，只相当于美国要紧药厂的研发平均经费2,310亿日圆的21%。而在一个不透明的治理制度及文化差异极大，再加上国内制造产业强且先进的情况下，造成外国公司专门难渗入日本市场；且近年来，日本政府的削减药价补偿政策也阻碍了制药市场。以后20年，日本65岁以上的人口将超过总人口的28%，因此，以后与老年人照护相关的领域将是日本最有希望的医疗范围。2000年4月，日本老年人介护的新保险系统正式登场：规划中，可能第一年的成本将为400亿美元，约为医疗总支出的15%。由于欧洲各国关于药品价格利润的操纵，再加上公众对生技制药产业的投资意愿不高，以及学术单位、厂商和政府相关单位间缺乏良好的沟通，这些因素使投资者对欧洲制药产业感到怯步，纷纷转向在各方面成长迅速的美国。欧盟国家的医药交易市场有百分之五是透过平行输入，因此在不同的会员国，药价可能有所差距，例如销售第一的口服降血脂药：立普妥（Lipitor），在法国的药价较英国廉价百分之三十。这些低价的平行输入药品，自然会占去部份原有市场的销售。台湾药品市场现况台湾药品产值从2000年后受经济景气的阻碍近3年来成长趋缓，2001年及2002年受全民健保药价删减的阻碍产值小幅萎缩，国内2002年制药产业销售额达新台币921.30亿元（IMSHealthdata），较2001年成长4.7%。由于全民健保药品消耗量的持续成长，健保局希望采纳总额预算制及药价删减的方法抑制用药的成长，效益逐渐出现。在整个药品消费结构上，开业诊所（GPMarket）之药品销售额为新台币88.28亿元，较2001年成长0.4%；药局（DSMarket）约为103.77亿元，较2001年负成长4.8%；医院市场（HospitalMarket）的成长最快，2002年销售额为729.25亿元，成长率6.7%，医院通路是成长较快的一部份，但与过去比成长趋缓，药局及诊所市场则相对的萎缩。全民健保对大医院采纳加成收费的措施，对大医院市场的成长产生了抑制作用，大型依院是国内药品要紧行销通路，全民健保原先利用转诊制度及加重自付额方式，引导小病病人至诊所，使得医疗资源能充分利用，制度产生的效能慢慢出现，医院通路的成长趋缓，国内医疗资源集中大型医院的现象仍然存在，仍需要时刻逐渐调整。整体而言，国内制药产业厂商家数多、市场规模小加上外销不易、研发能力弱，造成市场竞争、获利率低，使的产业进展面临瓶颈。全民健保的实施，医疗给付方式的改变阻碍病人的就医行为及大夫的给药，直接阻碍药品市场的行销通路及市场占有率，对整体制药产业产生结构性的变革，如何经由变革达到产业升级的目的，是政府在订定策略时应考量的重点，也是制药业以后进展的重要契机。国内产业借机调整体质，强化研发深度，增加药品附加价值，提高竞争层次，拓展国际化竞争能力。依照健保局资料显示，目前在医院所采纳的药品比例当中，国内厂药品占了18%，相较进口药品37%及外资厂药品45%，比例仍然偏低。从民国90年起，健保局分时期实施总额给付制度之后，陆续采行药价调整，持续调降专利过期之学名药的药价。由于国内药厂大宗药品皆以学名药为主，因此营收受到药价政策阻碍甚多。比较国内外药厂2000~2003年间，台湾地区营业额之排名，能够发觉国内药厂营业额排名第一名的永信药厂，已从2000年的第四名掉到2003年的第八名，如表2-1所示。2000~2003年各药厂台湾地区营业额排名2003排名公司名称原产国2003年销售额(亿元)排名2002200120001辉瑞美国74.992222葛兰素史克英国51.921113诺华瑞典40.874664默沙东美国40.123335安万特法国37.475896罗氏瑞士33.876487阿斯特捷利康瑞典31.447758永信台湾24.478549中国化学台湾24.43109710拜耳德国23.9311111111惠氏美国20.3912121612必治妥施贵宝美国18.0013131413礼来美国17.9914151314赛诺菲法国17.5322233615杨森比利时17.4716161516藤泽日本16.5120181817信东台湾15.3415141018亚培美国15.0318202019生达台湾14.3919191920百灵佳殷格翰德国13.89171717资料来源：陈长安（2004）全球药品市场以后进展趋势2002年的全球制药产业，尽管处于全球要紧经济疲软、及通过的新药数目减少等困境下，但仍然在稳健中成长，要紧是由于北美及西欧地区部份专利到期药品的学名销售额增加之故。而高龄人口的增加及关于新疗法的迫切需求，将是支持制药产业往后进展的要紧因素。关于药厂而言，现在正面临到关键时刻，就正面的观点来看，逐步迈向高龄化的社会，关于健保的需求大增，尤其是治疗老年常见疾病，如：高血压、高胆固醇症、糖尿病及忧郁症，或改善生活品质的药物或产品，推动着制药产业的进展。只是，制药产业的进展也有一长串的负面因素，包括产品研发的时程长、花费高，研发产品线不足，新药上市受挫，药品价格的压力，及高度竞争的产业环境等。因此，关于药厂而言，尽快推出新的、有效的药品，将是绝对必要的。目前整个制药产业差不多更加稳固同时更趋向多国化体系，许多大型公司有外资加入要紧缘故系研发新药时刻长、花费高，使得制药产业必须具备大量资本额的条件，以后全球药品市场要紧进展趋势分析如下：（一）因地域及人口结构因素呈现不同进展已开发国家逐渐进入高龄化社会，将对老年人疾病用药及医疗保健需求日益升高。由于老年人口的持续增加，越来越多改善生活品质的药品（lifestyledrugs）问世。（二）新药研发导入创新概念美国仍是全球新药研发创新最有活力的国家，创新研发新药的能力居全球之冠，持续有具震撼性且高单价的新药上市，这些药品每年的销售额往往超过10亿美元。基因图谱的解碼为药物研发提供了新的途径，使科研人员得以先了解病因，在据以开发出有效的药物、疫苗或疗法。（三）新药研发时程加长费用增加制药业与其它产业最大的不同，是其昂贵的研发费用及研发时刻，以美国为例，研发经费十年来增长3倍多，其中前十大药厂的研发费用占营业收入比例平均达7%。随着研发费用的成长，仅十分之三的新药所带来的回收利益，足以支付其在研发上的花费。（四）购并委外策略灵活运用在各国缩减医疗支出的情况下，药厂以后获利越来越困难，药厂为追求更有效率的研发，生产营运，药厂透过企业购并、重组降低成本增加药厂竞争力。为因应全球药品市场的竞争，厂商的合资与合并、采购、执照的核发、企业联盟、对消费者的广告以及药品的新定价策略等，均为制药产业增加经营绩效的市场策略。第二节领导型态现今组织环境快速变迁，如何领导组织因应环境的变化，是领导者所要面对的课题。领导行为并非只存在于单一领域中，而是跨领域的，广泛地存在于人类社会中，过去的文献对西方领导理论的演进之外，还将针对新兴的全方位领导理论做一介绍。于领导有不同的定义，一般认为领导是一种阻碍部属的过程。本节除了探讨西方领导理论的演进之外，还将针对新兴的全方位领导理论做一介绍。一、领导的定义领导者（leader）一词，早在公元一千三百多年往常就出现（Bass,1985）。领导的定义常因研究者所采取的观点不同而有差异，从不同时代的学者对领导的定义更可发觉，领导的意涵从原先单方面的阻碍力，到领导者与部属之间的互动。又从对部属阻碍力的运用、操纵到利益交换，至阻碍部属态度方法的改变，继而提升道德心灵层次。但因为对领导概念的分歧，导致其所要探讨的现象和对研究结果的意义也有所不同。Yukl（2001）在整合诸多领导定义之后，以多元的角度，将领导的界定列出以下七类常见的诠释要素：1.领导是主管在指导团体朝一个共同目标行动时的个人行为。2.领导是指在某情境中的人际互动阻碍，透过沟通历程，可引领团体行动，达成某些特定目标。3.领导是指在期望与互动过程中，创建并维持组织的结构。4.领导不仅仅是在于使成员对组织的例行指导表现出机械式地顺从而已，更应是阻碍力的增长。5.领导是指阻碍组织的活动朝向目标达成的期望。6.领导是一种对集体努力给予使命与意义的过程，进而引导部属乐意扩大使命的达成程度。7.领导是指主管，是被他人期盼与感知，具有对社会秩序提供有效贡献能力之人。此外，Robbins（2003）依研究者对领导的不同方法论与定义将领导研究分为四种研究途径：特质途径（traitapproach）、行为途径(behaviorapproach)、权力－阻碍途径(power-influenceapproach)、以及情境途径(situationalapproach)。领导理论大致可归纳为三大类：特质论、行为论与权变理论。Bryman（1992）也将领导的理论，概分为四大研究途径：特质论的途径（traitapproach）、领导型态的途径（styleapproach）、权变领导的途径（contingencyapproach），及新型领导的途径（newleadershipapproach）。1940年往常，领导理论偏向特质论途径，强调领导能力是天生的。1940年晚期至1960年晚期，领导理论偏向领导型态的途径，强调领导效能与领导者行为的关联性。1960年晚期至1980年早期，领导理论偏向权变领导的途径，强调领导有赖于所有因素的结合，有效的领导受情境阻碍。1980年以后，领导理论偏向新型领导的途径，强调具有远景的领导者。简单来讲，1980年之前，探讨领导理论与研究其进展的学者大都不离特质论、行为论与权变理论的研究，可视为传统领导理论。1980年之后，学者的研究多朝向新的进展取向，被称为是新型领导理论。研究领导的主题尽管略微不同，但更进一步探讨领导者所应具有的远景、授权、激励、及积极前瞻性的作为，分析领导者激发部属工作动机，及提升成员对组织的参与及投入的动机，以增进工作绩效。这些后来出现的转化型/魅力领导，包括其它领导相关的概念，例如：愿景（vision）领导，与变化导向（change-oriented）的领导研究被归类为「新型领导（newleadership）」（Bryman,1992)，或称为「新领导（neocharismatic）」（Hunt,1999）。依Robbins（2003）之领导理论分类观点，对各领导理论做简单的摘要整理于表2-2中。领导理论分类、研究主题、领导构面与内容摘要领导理论研究主题领导构面内容摘要1930~1950伟人/特质论领导能力是天生的找出能区不领导与追随者，有效领导者与无效领导的特质。1940~1960行为论俄亥俄州立大学查找一组有效的领导行为模式：领导效能能与领导者行为的关联性倡导关怀高倡导、高关怀之领导风格关于工作产生会有正面的结果。密西根大学生产取向职员取向高生产取向、高职员取向之领导风格关于工作产生会有正面的结果。1960-1980权变理论Fiedler权变理论进展出有效的领导模式：领导有赖于所有因素的结合；有效的领导受情境阻碍任务导向关系导向提出三种情绪指标：领导者与部属的关系、工作结构及职位权力。并透过LPC量表衡量出领导风格后，如能与三种情境相互搭配，将可增进领导效能。House路径目标理论指导式取向支持性取向参与式取向成就取向提出部属及环境的权变因素，其中环境因素决定了那类领导行为最具辅助效果，而部属个人特性则决定环境与领导行为如何相互作用。HerseyandBlanchard情境领导理论任务行为关系行为焦点放在被领导者的成熟度上，并将领导风格分为：告知、推销、参与及授权四种。并强调领导行为需因职员或情境而异。三隅二不二PM理论工作绩效团体维系指出所有团体的组成，其目的能够归入两种：以达成特定的团体目标为目的（P）以及维持、强化团体关系为目的（M）。并据五将领导方式分成四种型态：Pm型、pM型、PM型及pm型四种，而领导者为了达成不同的目的，必有不同的领导方式。在许多证实研究中发觉，以PM型的领导方式会最有效能。1985Bass转换型与交易型领导理论转换型领导理想化阻碍、刺激鼓舞、智能启发、个不关怀交易型领导藉角色澄清及工作要求来引导或激励其部属，转换型领导会给予职员关怀及智力上的刺激，且本身又具有首领魅力。交易型领导论功行赏、例外治理2000郑伯埙家长式领导威权领导专权作风、贬抑部属能力、形象整饰、教诲行为解释华人社会中特有的领导型态。认为华人领导者在一种人治的氛围下，会如同父亲般的仁慈与威严，同时具有道德的无私典范。依照此三种家长式领导的组成要素，编制成家长式领导量表(PaternalisticLeadershipScale,简称PLS）。仁慈领导个不照顾、维护面子德行领导公私分明以身作则资料来源：李元墩、林育理、陈启光（2001），郑伯埙、周丽芳、樊景立（2000），本研究整理郑伯埙、周丽芳、樊景立（2000）针对华人社会中特有的领导型态所提出之家长式领导概念中，亦指出华人部属在面对主管「德行领导」下的公私分明与以身作则的行为时，会表现出认同与效法的反应。在面对主管的「威权领导」下的专权作风、贬抑部属能力、形象整饰及教诲行为时，会相对地表现出顺从、服从、敬畏及惭愧。面对主管「仁慈领导」下的个不照顾与维护面子的行为时，则会相对地表现出感恩与图报的行为。由以上领导理论演进可知，大部份当代研究领导的学者都将焦点放在转化型领导与魅力型领导对部属的激励与绩效的关联上（Avolio,1999；Bass&Avolio,1997；Lowe&Gardner,2000）。AvolioandBass（1991）提出一种新型的领导理论称为「全方位领导理论」（full-rangeleadershiptheory，FRLT）（Bryman,1992）。是由转化型领导（transformationalleadership）、交易型领导（transactionalleadership）、及非交易型的放任式领导（nontransactionallaissez-faireleadership）这三种类型的领导行为所组成。以下就本研究要紧探讨之全方位领导理论之内容详细讲明。二、全方位领导理论（full-rangeleadershiptheory）Bass（1985）指出当时存在的领导理论起源差不多上聚焦在部属的目标和角色讲明，及领导者奖赏部属的方式或认可部属的行为，这种交易式的领导仅能诱导部属的差不多交换行为。建议必须亲自示范且须了解领导者如何阻碍部属来超越私利为了达到最理想的绩效与组织更大的利益，将这种领导型态称为转化型领导。Bass于最初所提出之领导理论，只包含三个转化型领导因素，分不是「魅力（charisma）领导」、「智能的启发（intellectualstimulation）」与「个不的关怀（individualconsideration）」。与两个交易型领导因素：「论功行赏（contingentrewardleadership）」、「例外治理（management-by-exception）」。之后又从魅力领导分离出第四个因素，即「鼓舞式激励（inspirationalmotivation）」，而魅力领导被「理想化阻碍（idealizedinfluence）」所取代。至此的理论包含四个因素的转化型领导，也确实是「4Is」。Bass与其它学者陆续研究探讨至今，全方位领导理论差不多进展到九个因素。这九个因素包含转化型领导五个因素：理想化的特质阻碍（idealizedinfluenceattributed）、理想化的行为阻碍（idealizedinfluencebehavior）、鼓舞式激励（inspirationalmotivation）、智能的启发（intellectualstimulation）、个不的关怀（individualizedconsideration）；交易型领导三个因素：论功行赏（contingentrewardleadership）、主动式例外治理（management-by-exceptionactive）、被动式例外例外治理（management-by-exceptionpassive）；以及非交易型的放任式领导一个因素。将全方位领导理论这九大因素详述如下：（一）转化型领导转化型领导是强调领导者运用领导策略,藉由理想化的特质与行为阻碍，鼓舞式激励，以及对部属智能的启发与个不的关怀，激发部属提升工作动机,并提升部属工作满足与达到更高需求层次的一种领导。Bass（1985）将领导者与部属在转化型领导中的关系，以图2-1示之。由图2-1可知，转化型领导者扩张部属的需求，引导部属超越个人利益，提升需求层次，进而提升部属对预期结果之价值观，使组织的绩效超越原来的期望；同时也建立部属的工作信心，提升部属主观上认定成功的机率。而部属受到激励后提高热忱与动机去完成任务，且超越其期望。转化型领导者甚至自我牺牲，使部属超越未满足的低层次需求转变为高层次需求（Masi&Cooke,2000）。F：部屬表現合乎期望F：F：部屬表現合乎期望F：部屬被期望的努力程度L：擴張部屬的需求L：建立部屬的工作信心L：提升部屬主觀上認定成功的機率F：提高熱忱與動機去完成預定結果L：提升Maslow需求層次L：提升部屬對預期結果之價值觀L：改變或引導組織積極文化L：領導者F：部屬L：引導部屬超越個人利益F：部屬表現超越期望交易式領導转换型领导与部属超越期望的工作表现图资料来源：BassandAvolio（1997）针对转化型领导之理想化的特质阻碍、理想化的行为阻碍、鼓舞式激励、智能的启发、个不的关怀等五大因素，分不探讨如下：1.理想化的特质阻碍（idealizedinfluenceattributed）：理想化的特质阻碍归因于领导者的社会化的魅力，领导者是否让人觉得自信有权威，及眼光是否专注在更完美及更高的道德感上，乃领导者本身人格特质对部属之阻碍。2.理想化的行为阻碍（idealizedinfluencebehavior）：源自于领导者以价值信念与使命为中心的个人魅力行为。领导者之行为关于部属产生阻碍之结果，包含与部属观念分享或是关怀部属之需求，使跟随者对领导者产生信任、钦羡以及尊敬。3.鼓舞式激励（inspirationalmotivation）：领导者藉由对以后抱持乐观的视野，激发雄心壮志，规划出理想的愿景，与部属沟通该愿景是可达成的，使部属积极投入努力，提振团队士气，以达成使命，要紧的目的是建立部属的信心。透过领导者的行为阻碍，使部属觉得工作是具有意义，富有挑战性。透过领导者的沟通以及表达能力使跟随者清晰明白目标，透过领导者的热诚激发出成员的团队精神。4.智能的启发（intellectualstimulation）：领导者必须启发部属的逻辑与分析能力，鼓舞制造性的考虑来解决困难的问题，包括关于自己的、领导者的、或组织的各种办事方法、价值、信念与目标，勇敢地向传统思维与办事方法挑战，以期在工作上能创新以及有更好的表现。5.个不的关怀（individualizedconsideration）：领导者经由授权部属以激发并制造其学习经验，以注重部属个不的需求的方式，尊重部属与重视人性化治理，来让部属充分发挥自己的潜力与自我成长。过去俄亥俄州（OhioState）州立大学领导行为论也提到倡导与关怀，转化型领导之个不的关怀与领导行为论之关怀，最大差异之处是：个不的关怀强调的是部属个不化地被对待与被给予个不地进展与学习的机会。（二）交易型领导差不多上，交易型领导源于领导者－成员交易论（leader-memberexchangetheory,LMXtheroy）与路径－目标论（path-goaltheroy）。领导者－成员交易论指出：被领导者视为「同一国」（in-group）的成员会有较好的工作表现，换句话讲，领导者与部属间连续不断的利益协商与交换的过程中，领导者与部属在角色扮演过程中良好的交换关系能够导致较高领导效能。在此交换过程中，领导者会确认部属希望藉由工作获得酬劳之需求，并试图了解部属希望得到和所付出努力相当的酬劳，澄清部属工作角色，明确告知部属应如何努力，才能得到所期望的酬劳，以满足部属的需求。假如部属能达成工作绩效，领导者会立即响应部属的利益。领导者借由经济利益，换取部属依「契约」提供劳务，透过满足部属的心理需求与物质欲望，激发部属的工作动机（Bass&Avolio,1990），如图2-2。L：瞭解部屬需從事哪些工作已獲得預期的結果L：瞭解部屬需從事哪些工作已獲得預期的結果L：了解部屬的工作角色F：部屬對工作之要求產生信心（主觀上認為獲得成就的機率）F：產生獲取欲得結果之動機（被期望之努力程度）L：瞭解部屬的心理需求L：解釋部屬如何執行工作角色達成預期結果以換得其心理需求之滿足L：預期工作結果之價值觀（部屬滿足之價值觀）L：領導者F：部屬交易型领导与部属努力关系图资料来源：BassandAvolio（1997）交易型领导是建立在履行契约责任的交换过程，典型的表现是设定目标与监视和支配结果（Antonakisetal.,2003）。交易型领导包含下列三种因素：论功行赏（contingentrewardleadership）、主动式例外治理（management-by-exceptionactive）、与被动式例外治理（management-by-exceptionpassive），分不讨论如下：1.论功行赏（contingentrewardleaders