班组长培训教材

2022/11/41现

场

管

理

第一章

生产日常管理

第二章

现场管理者的考虑方法2022/11/42第一章现场管理

目标──没有目标的生产是盲目的

──达成每天的生产目标是我们的工作

2022/11/43第一节

管理目标

目标管理是以现状实绩为起点【不改变生产条件以及生产设备、机械的大前提下，通过改善作业方法，减少作业中一切浪费（移动的浪费、时间的浪费等）】设定一个现状未能达到的某一高度为工作努力的目标，而进行的一切改善活动。

2022/11/441.目标设定的注意事项

目标设定要合理，目标是一种通过努力可以达到的，而不应该是高不可攀或者过低都会给我们的目标管理带来负面影响。

目标是…??是梦想!2022/11/45

大家通过努力改善（一至二周为适）达成目标，这样参与改善努力工作的人们就会有一种成就感，这是工厂管理中作为管理者，拥有这种感觉是最难能可贵的，同时它也可以鼓舞现场管理者不断进取、努力改善、达到一个又一个目标。从而完善自我人生，不知不觉中自已的工作能力、管理能力也会有质的飞越。

(1).适当的目标2022/11/46

目标过高不仅难以达成，且在整个改善过程中，因为看不到改善目标（结果）

就会使人们失去信心

，这是非常可怕的现象。失去了信心，没有了成功感的人们不仅会远离改善的群体，且会产生抵制情绪，使我们的改善工作难以进行下去。

(2).过高的目标

是希望!2022/11/47

目标过低会使人们觉得很容易达到产生骄傲情绪，把什么事情都看得很简单，经常会自以为是、主观意志不愿再做深入的调查研究，听不进他人意见，结果经常会做出一些错误的决定。造成不应有的损失，自已也将一事无成。

(3).过低的目标

2022/11/48

一个目标达成后，要总结成功的经验，并把它上升（阶梯目标）为理论记入到基准书或是作业指导书上，以便水平展开推广。同时要设定下一个目标，理想中的目标应该是阶梯状。2.目标更新法目标是通过努力可以达到的……2022/11/49第二节

生产线存品管理

从材料投入制造那时开始，到成品生产出来，在我们的主产制造过程就有各种各样停留在生产部门以及生产线上的制品，它们大致分为以下几大类：

1.部品(原材料)2.半制品

3.良品4.不良品2022/11/4101.部品

区分

管

理

部

门

管

理

方

法

管

理

形

式

备

考

购入部品

仓

库出入库台帐每日使用状况报告

出库部品

制

造部品管理表每日

控制出入库管理重点：制造部门每日投入使用以及残余数量的准确登录。您的纪录准确吗?您的台帐摆放好了吗?2022/11/4112.半制品（又称工程间置留品）

各位,学着点!你做的怎么样?别理我,我很烦

,你看我找了半天了都没找到………

谁帮帮我,我的数量又少了

!!!!

生产制造过程中，前一工程的完成品就是下一工程的半制品。因此在管理上，就要特别注意工程与工程之间的数量管理，以及放置场所的确定。如果是在同一生产线上，工程间的数量准确性，就要高于其他由于加工方式不同而需要分部门进行加工的半制品，因此在同一条生产线上部品、半制品的遗失情况比较少，容易管理。而那些不同部门加工出来的半制品，由于加工时间远久，放置地点异同，经常会出现生产报表（统计资）中有这么多，但实际的半制品数量却没有那么多的情况，因此部门间的半制品，也需要准确记数、专人管理、定点存放（明确标示），而且要特别注意半制品的数量，不易过多，只生产后工程需要的数量即可，左右配对产品更要特别注意，加大管理避免左右产品数量相差太大。每一品种生产结束时，半制品在库为零是我们追求的目标。

2022/11/412

良品的管理各工厂都非常重视，一般说来都管理得较好，但是有一个环节非常重要，很容易忽略，这就是制造部门常犯的错误【超量生产】，当客户订单终止时，在你手中超量生产的部份就变成了垃圾，因此依据订单要求数量生产是一种最高效的生产。

3.良品2022/11/413

很多不良品与良品没有本质的区别,从外表上根本无法分出它们的差异,因此对那些判别为不良品的制品一定要标示清楚其不良内容、数量,不良处要用红色箭头纸（红色油性笔）标示清楚,并要用红色专用容器摆放在指定的地方待确认处理,切不可将不良品中途放置在车间的什么地方而转做其他事情.

4.不良品*您的不良品有标示吗?

**您的不良品分开放置了吗?

***您的不良品是如何处置的?

****其实,5S做好了,一切都简单!!!

2022/11/414第三节

不良品的处理方法1、来料不良处理流程（见下表所示）2、制品不良的处理流程及方法(1)通常情况下，作业中出现的不良品，作业员（检查人员）按检查基准书判明为不良品后，一定要将不良品按不良内容区分放入红色不良品盒中，以便班长作不良品分类，以及不良品处理。2022/11/415(2)班长（组长）〔ａ〕每２小时一次要对生产线中出现的不良品情况进行巡查，并将各作业员工位处的不良品，按不良内容区分收回进行确认。〔ｂ〕对每个工位作业员的不良定进行确认，如果发现有不良品，要及时送回该生产工位与该员工确认其不良内容，并再次讲解该项目的判定基准，提高员工的判定水平。不良品的处理方法2022/11/416一天的工作结束后，要对一日内生产出`来的不良品进行分类，对某一项（或几项）不良较多的不良内容，或者是那些突发的不良项目进行分析（搞不明白的要报告给上司求得支援），究明其原因，拿出一些初步的解决方法，并在次日的工作中实施。同时要确认对策后的效果如何，如果效果很好就要及时的将对策内容报告给上司，以便写入基准书（作业指导书、作业注意事项）中进行全部门的水平展开达到整体改善的目的。如果没有好的对策方法，或者不明白为什么会出现这类不良时要带将其作为问题解决的重点，在次日的质量会议上提出（或报告上司）从而通过他人以及上司（技术者、专业者）进行讨论从各种角度分析、研究，最终制一些对策方法加以实施，确认其效果。按照PDCA的循环法则，最终一定能够解决问题减少不良。不良品的处理方法2022/11/417(4).当日的不良品，含一些做研究用的（样品）或被分解报废等所有不良品都要在当日登录在班、组长的每日统计表上，然后将不良品放置到所指定的不良品放置场所内，待日后统一废弃处理，此项工作一定要日清、月结。您的不良品及时处理了吗??不良品的处理方法2022/11/418(5).有些不良品是可以分解、修理的，此类不良品一定要在当天分解、修理完成，将其中的不良部分取出放入完全不良品盒中废弃处理，那些分解后重新组装（或修理完成品）经确认无误后作为良品投入生产线上，此项工作一定要当日完成。

您的物料标示好了吗?

您的不良品及时处理了吗?

您的作业场顺畅吗……

可不要学我,到头来晕头转向……

烦

烦!!烦

烦!!!!

累

累

……好累!不良品的处理方法2022/11/419第四节

作业指导及教育员工是您的左手,您的助手就是您的右手.如果您的一只不听使唤,您会如何?

员工是您的燃料,助手时您的轮子,没了燃料,没了轮胎,您这辆破车能动吗?

其实:

您不要再等待了,行动吧!

您会很轻松………

教育,指导必不可少,行动把!2022/11/420※讲给她（他）听：作业方法及要领讲给她（他）听。※做给她（他）看：动作要领、顺序做给她（他）看。※让她（他）做做看：按动作要领和顺序让她（他）做做看。※纠正后，再让她（他）做做看：纠正她（他）的错误作法和非标准的作业顺序进行再指，让她（他）再做直至完全正确全做为止。

1.新员工教育2022/11/4212.熟练员工的作业指导有许多熟练员工在自已的作业中参有着许多的习惯动作，其中有些是不正确的，因此有必要在工作中给她（他）们纠正过来，使其作业标准化。

3.作业指导书的完善作业指导书是作业员工参照的标准，它的准确性尤为重要，因此当作业方法改善或变更后，要及时的对其进行修订及时替换。

2022/11/422第五节

生产进度管理

每日生产中，工厂和部门都想完全按计划完成所有的工作，但这是不太现实的。那我们要怎样处理这些事情呢？

其实，每日工作进度管理是我们解决生产延误的最有效的方法。2022/11/423

当生产班每日工作结束后，班、组长要总结一天的工作情况，是否有延误情况发生。例如：生产数量没有按计划完成，原计划延误了件，或者还有其他什么延误，总之要将这些所有的延误情况都记录下来，延误较为严重的（影响交期、质量问题）一定要及时报告上司，得到具体指标，同时也要在每一日的早会通报、告知每一位只工昨天大家的工作中出现的延误情况，起大家的注意并指示怎样改善的方法，只有这样员工才会感觉到间题的严重性，工作时才会格外的注意，有意识的加以改善。

一、公布延误情况2022/11/424

出现延误是有各种各样的原因，这些延误的原因，生产现场的班组长、管理者们是不难分析出来的，因为这些都发生在自已工作的周围，只要工作时留意就很容易知道发生的原因（例如：停电、治工具故障修理、新员工作业等等）。

在分析原因时记一定要做到究明真因，勿找寻解脱理由。如果真的找不到原因，那不能去-应付上司和员工，可以向上司报告共同讨论（或开会），也可告之员工因为原因不明，大家可以在几方面注意，如果大家有好的方案也可提出。如果这样做，很可能一些不明原因的延误，会在员工与班组长中间得到解决。二、分析至使延误的原因2022/11/425

当究明原因后，好的解决改善办法也就出来了。大家通过各方面的改善，延误是不难解决的。但是为了杜绝此类事情的再度发生而进行的效果确认则非常重要，大家很多时候只注意查找原因，实施解决改善方法，但经常忽略对效果好坏的总结。得出哪些方法效果好，哪些方法是失败的，好的正确的方法一定要及时记入基准、作业指或注意事项等档中去，只有这样才能使改善的结果恒久的延续下去，再出现类似问题时才不会重导复辙。三、延误改善方法效果确认2022/11/426

所谓挽回计划，就是在工作时间内完成挽回生产的计划，而不是累计起来到某一天集中进行加班生产来达到挽回生产的目的的计划。每一天的延误应有计划的抽出适量的时间生产挽回，也可分时间段一步一步的进行挽回。

改善方法以及对策方案出来后，下一步就要去做挽回计划。

★例如：以生产数量延误50件为例：（见下表）四、挽回计划2022/11/427四、挽回计划产品名称：（3L料号）SMTDRRI125-680K-T

日期

项目

8星期一

9星期二

10星期三

11

星期四

12星期五13星期六

备

注日生产计划550550550550550550

实绩生产数500550540550550550差数50010000计划挽回数1010201590实绩挽回数108181590累计挽回差数-40-32-24-900备

注机器坏延误

制样延误

2课

6组

3班

7月

第27周2022/11/428第六节

多能工训练

员工请假了员工生病了您怎么办?………订单增加了新产品上线了没人吗?您有人,干吗做不了?这是,您怎么办?培训吗迟了……2022/11/429

多能工训练是我们现场管理中不可缺少的培训教育课题之一，因此在现场管理中经常会遇到一些这样的问题：某一工位员工因故请假或缺勤等原因造成该工位空缺而且没有员工能够顶替其工作，就更不要说熟练地跟点作业了。这不仅直接影响生产数量，而且还是质量问题产生的发源地，虽然只是一个工位的一个员工，但她（他）影响着整条生产线的所有作业员的作业效率以及生产数量。因此多能工的培训和人才育成储备是何等的重要，特别是技能工位、检查检测工位就尤为重要。

1、多能工训练的目的及意义您行动了吗?

赶快行动,你不种树会有果子吃码?

2022/11/430(1)自愿申请，计划实施。多能工的训练和育成必须本着员工自愿（自已希望能够通过学习，努力掌握更多技能的求学进取愿望），班、组长根据生产实际安排培训计划，实施教育、指导以及练习训练。2、多能工训练的着眼点(2)全方位培训，平稳储备人才多能工的培训要平衡整条生产线，一般情况下每一工位元都必须储备２名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）都要去学，而难做（或是较为繁重，较为肮脏的工作）就不想学的不良现象。2022/11/431(3)以全能工为目标，实现人员活用希望自愿申请学习多能工的人员都要树立努力学习生产技能，全掌握各项操作程，早日达成全能工之目的，实现人员活用。2、多能工训练的着眼点(4)优秀全能工人才育成，班长提升预备对优秀全能工实施教育，指导提高其业务以及管理能力为日后提升班长打下基础创造条件，从而完善现场管理人才的育成。2022/11/432根据员工申并将学习计划立案，作成多功能训练表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育，指导。记号用“O”表示。完成初期教育指导书进入该工程参观该作业员工操作的同时，加深作业基准及作业顺序教育内容的理解，随后利用中休或加班时间，由班长指导进行实际作业操作。记号用“◎”表示。3、多能工训练操作方法2022/11/433(3)在有班长，副班长（或其他多能工）顶位时，学习生可插入该工程与作业员工一起进行实际操作，以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的方法。并逐步向跟点作业速度方面发展。（在人员充裕的时候，请不要忘了这是最好的多能工的机会。）(4)为掌握正确的作业方法，并能达到其作业基准，又具备正常作业流水线的速度{跟点作业}，也就是说完全具备该工程作业能力后，可让其进行单独作业，使其逐步熟练达到一定程序的作业稳定性并能持续一段时间。（3—6日为佳）3、多能工训练操作方法2022/11/434(5)训练中的多能工在正常的跟点单独作业时，班长要进行确认。作业方法是否与作业指导书的顺序方法一致，有没有不正确的作业动作，如果有要进行纠正。完成品确认检查，是否满足质量、规格要求，有无作业不良造成的不良品。3、多能工训练操作方法2022/11/435c.

自检能力测定，特别是检查检测工程更要进行此项确定投入事先准备好的不良品检测品，测定该员工是否能正确地检查出此不良品及不良内容。通过上述检查均合格后，该员工的该工程训练判定为合格，具备该工位的上岗合格证，计划表中用记号“●”表示。3、多能工训练操作方法参见附表,您将有新发现其实,您也做得出来,但是,您做了吗?赶快行动超越自我

行动才是一切!2022/11/436第二章现场管理者

的考虑方法

考虑方法

--把握现状，深入研究，勇于改善

--改善循环永不停息

*拿起您的笔---

我们一起研究------2022/11/437第一节

三直三现主义

三直三现主义是由日本现场管理者一书提出的。

其是说：

马上现场马上现品马上现象

2022/11/4381.目的

是为了帮助生产现场的管理者，端正正确的管理作风。一名真正合格的现场管理者的工作态度怎样，从以上的三个方面可以得到验证。

2022/11/4392.作用

准确地把握问题，查明真因，实施最有效的对策。当你听到问题汇报的时候，如果能够马上来到现场马上检查现品马上查看现象就会对你准确地作出断起到很大的帮助作用。因为班长等人的汇报不可能那么全面也有时不能说到关键问题上，这样会使你的思路和断出现偏差因而不能很好的解决问题。你听取汇报的同时你马上来到现场，其实你会的异样的发现，对你问题解决能力提高也会有很大帮助。2022/11/440实例

某塑胶成型厂在处理某件成型机械故障中，利用三直三现主义：“马上现场、马上现品、马上现象”处理了一件重大机械故障，不但节约了经费同时也为生产赢得了时间。时间：2000年3月10日

AM9：00---11：00场所：塑胶成型工厂人物：成型部

技术员

吴部长设备：T100东芝成型机2022/11/441实例

吴部长：3月10日上午9：00时许，成型部陈技术员跑来向我报告:T100东芝成型机，在工作过程中出现故障，现无法继续生产，希望连络厂家日本东芝（株）式会社前来处理。听到报告后，我马上联想到前几天上课时，学过的三直三现主义，因此二话没说带着陈技术员一起马上来到现场。

9：10左右，我来到现场查看了现品，最后几模成型品有较严重的飞边不良，上机查看模具，上模、下模都看不出来有明显跑料的情况出现，飞边不良现象绝对不是模具的问题。让操作员重新操作一次给我看，当操作员按下启动键后，只见成型机在锁模过程中出现激烈的点动，且速度时快时慢，还着振动和巨大的声音，其现象甚为可怕，吓得操作员躲在一边，我迅速停下机器，再次用手动的点动进行锁模试验，并确认发现成型机的锁模力不足，再次确认有关参数及设定值均没有问题，最后经过确认检查供油系统，经过逐项检查最终发现一油阀供油压力不稳定，根据经验可能是由于该阀堵塞，影响油路畅通。找来机修人员，拆下油阀及油压元件，问题终于大白于天下。原来是油阀和油压元件内积满了污垢，问题的真因发现后，对策修理就非常简单了。待机修人员将这几个部件都清洗干净后重新组装好，再次用手动进行锁模试验时，一切都变得那么正常，生产终于在11：00时恢复生产。

2022/11/442反思（１）如果按常成型机出现故障，连络厂家，厂家派人来修理。虽然这种方法很简单，但是结果会怎样呢？

a.时间浪费：虽然东芝（株）式会社在香港有维修点，但是连络他们待派人来修理，一般情况下，最少要2天，再加上检查、修理，2.5天是比较正常的。如果香港维修点维修人员外出，那就不知道是3天还是4天了。

b.生产损失：按2.5天计算。24小时生产数为20，000pcs,

2.5×20,000pcs=50,000pcs×0．5HK＄/pcs

=25,000HK＄

2022/11/443反思c.维修费：（HK＄）

维修

部品更换

交通

住宿

TOTAL报价

2,000

500

380

工数

2人×2日

2人2人×2日

总计8,000

1000

760

9,760

以上为香港厂家来厂修理的最低用：9,760HK＄

d.生产、维修总损失金额=25000+9760=34,769HK＄2022/11/444反思（2）运用三直三现，马上现场、马上现品、马上现象，解决之表面看来非常严重的问题，但我只要掌握现场的第一手资料认真分析（因为问题发生时的现场、现品、现象，对我们分析问题会有很大帮助，而且是第一手资料，能使我们的分析方向正确，第一时间进入问题的中心点，找出问题就变得非常容易了）在短时间内找到问题发生的关键部位，实施对策将故障排除。如果发现故障的部位，是我们能力所不及的，无法修理。但只要我们知道了故障的原因和损坏的部位，只要及时的报告上司连络厂家，厂家也可根据报告的情况，准备好相应的部件及相关人员前来修理，这样不仅可以节省时间，同时还可以缩短修理的时间（修理者可直接进入问题的关键部位）。

2022/11/445反思（3）本次三直三现应用实例，不只是节约了费用34，760HK＄。我们最大的收获就是通过使用学过的知识，解决了原本不能解决的问题，掌握了一种问题解决的方法，提高了自已的问题解决的能力，使我再次感受到了一次成功的感觉。拿起你的笔,用书面的形式,报告给你的上司.

问题,我们一起解决!集体智慧创造一切!---松下幸之助2022/11/446第二节

５个为什么问题解析法

中国有一句歇后语打破砂锅纹到底（问到底）。我们在做工作时其实也需要这种打破砂锅问到底的精神，同样许多问题特别是质量问题，只要你多几个为什么，你就会得出问题的原因所在，解决问题的方法也就掌握在你的手中。2022/11/4471.操作方法

５个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答。回答的结果又将成为下一个发问的问题，象这样直接追问下去，连续５次就可以问出问题发生的真正原因，给我们解决问题又提供了一个新的为法。2022/11/4482.实例（1）一个人骑单车摔了一跤（下坡路上）ａ.为什么会摔跤？答：车速太快

b.为什么车速太快？答：刹不住车

c.为什么刹不住车？答：刹车失灵

d.为什么刹车失灵？答：闸皮架不动

e.为什么闸皮架不动？答：固定螺母掉了

从以上５个为什么的一问一答中，我们找到了这个骑单车摔跤者在路上摔跤的真正原因是掉了一粒螺丝帽。

2022/11/4492.实例（2）端子压接松动

ａ.为什么端子松动？答：压不紧

b.为什么压不紧？答：压得太浅

c.为什么压得太浅？答：冲子（上模）压不到位

d.为什么压不到位？答：簧没力（上模）

e.为什么没力？答：簧断

表面看来这种问法有些荒唐，但是它却是我们工作中解决问题的一种行之有效的方法，大家不仿试试，其实你会从中有所收获。

2022/11/450第三节

５W１H工作改善手法5W1H（1）WHAT

做什么？

有必要吗？

（2）WHY

为何要做？

目的在哪里？

（3）WHERE

在哪里做？

没有更适合的场所吗？

（4）WHEN

何时做？

时间是否适当？有顺序吗

（5）WHO

由谁做？

有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？

（6）HOW

如何做？

有没有更好的方法？

2022/11/451实例会议进行方法（问题议案）

内容（问题、议题）目的（目标）场所时间（计划）方法（对策内容）担当确认WHATWHYWHERE

WHEN

WHOHOW*在库品数量不清（铁芯、包装）把握在库材料仓库３月５---１５日a.包装每日存库

b.铁芯每日存库

李

杨

肖

郑*材料发单跟催材料确保各部门３月16---

20a.发单检讨

b.P/O发单管理表

付

黄*冲压机及模具确认修理冲压不良

尺寸大

冲压部3月16---20日a.更换下模块

b..模仁两侧研磨各0.05mm马师傅

周*试模确认尺寸

修模效果冲压部

品管部

3月20---21日a.试模品50PCS试啤

b尺寸检查

马师傅

郭小姐

王*量产开始

100SET生产部3月20---25日a.工程确认

b.组装现状确认

陈

肖2022/11/452实例自问的顺序和内容

区分5W1h

意

思

对

策１、对象WHAT做什么？有必要吗？排除工作中那些不必要的部分２、目的WHY为何要做？目的何在？３、场所WHERE在哪里做？非在那里做吗如果可能的话，将其组合或改变顺序。４、时期WHEN何时做？有必要在那个时期做吗？５、人WHO由谁做？别的人来做不好吗？６、方法HOW怎么样做的？有没有比这更经济的手段吗？工作简单化2022/11/453第四节

P、D、C、A改善循环P.D.C.A是美国戴明博士提出的，也称戴明定律。他认为每一件事的完成都必定有四个步骤，计划、执行、检查、处理（对策）。但每一件事的结果也就是下一件事的开始，如此往复循环。

ABDC改善目标

2022/11/454

Plan制定计划

每一件事在去做之前都需要制定一个周密的计划（目标），如果没有计划，等于没有目标，任何事都无从做起。a.要确定计划目标（目的）；

b.要充分掌握与计划有关的事项（信息）；

c.现状分析；

d.以法从事思考；

e.实施的方案和实施的时间；

f.可分阶段去实施,但要连惯性；

g.设定资料（数值）去衡量及结果评估。

2022/11/455

Do按计划实施我们的实施方案与时间表都出来了,下一步就是我们去实施（执行）了。

依计划郑施方案去进行；

实施前的准备工作；

其他部门的协力合作；

实施过程中如有常,应时处理。2022/11/456

Check检查实施结果与计划对照以检查实施的结果如何。1.实施过程资料回。2.反资料与计划的对照，以便检讨。

2022/11/457

Action处置（对策）将确认的结果反映到下一个计划中，完成一个圆满的改善循环。1.检讨结果与原计划比较。2.分析为何与原计划有差异。3.修订下一次计划。2022/11/458实例a◎BA

◎b◎C一人计划从A城市去C城市（如图示）

2022/11/459实例过

程分析序列实

例Plan制定计划1，确定目标C城市2，信息a.C城市的天气情况（晴，雨）b.去C城市的直路状况（两条路）c.交通工具（自已开车，还是公共巴士）d.住宿情况（可电话预定酒店，或寄住朋友家）3，现状分析（以5W1H法思索）在去C城市前，顺便到B城市办件事4，实施方案和时间计划自已开车经a路线去城市a.10月3日8:00出发b.AM:10:30到达B城市;PM:3:00到达城市5，衡量数值到达城市的时间Do

实施1，实施前准备a.检查车辆状况（加油，刹车）b.城市近期多雨，须带雨伞。

２，实施10月3日8:00准时出发。

３，实施中的异常a.未到B城市，一车胎漏气，修理。b.下午2:30时许，在B→C城市间因道路维修塞车30分钟

Check

检查１，资料的反馈a.AM:11:20分才到达B城市。

原因：车胎漏气修理花去20分钟；

b.PM:3:50分钟到达C城市。

原因：B→C城市之间有一段道路在维修，塞车30分钟。2022/11/460实例

Action处置（对策）1，分析差异a.道路未知状况影响;b,准备不够充分。2，修订下一计划a.B→C城间道路维修近期还不能完成，但一般是在下午2:00—4:00间实行半封闭管理，返回计划尽量避开此时间段;b.对车辆做周密的检查。2.反馈资料与计划的对照

PM:3:50分钟到达C城市，比计划时间晚50分钟。

检讨

a.未对道路预先做出详细的了解，车30分钟

b.原本车胎有经微漏气未引起重视

。

2022/11/461第五节

作业者工序分解

班组长在新员工教育和熟练员工的作业指导时，对工序的作业点进行分解，把该工序的作业重点注意事项教会他（她）使他们完全的深入理解并把不必要的动作或不规范的动作及时删除纠正，使作业员的作业标准化。2022/11/462一.作业者工序分解的目的※教导作业者快速的掌握工序重点，注意事项;

※及时发现作业者的不范动作;

※减少不必要的工序动作;

※作业标准化。2022/11/463二.班组长对工序的了解※发觉作业者在作业中