京东供应链深度报告

一、供应商管理..............................................................................................21.1基础数据的管理..................................................................................................41.1.1 信息管理.................................................................................................41.2供应商的评估.....................................................................................................51.2.1供应商评估的主要功能............................................................................51.3..........................................................................................................11服务协同二、零售产品线.........................................................................................122.1..........................................................................................................13库存管理2.1.1首先要做多层级的补货..........................................................................142.1.2供应商罗盘............................................................................................142.1.3供应商协同门户......................................................................................152.1.4零售罗盘...............................................................................................152.2..........................................................................................................15订单履约2.2.1订单拆分业务........................................................................................182.2.2订单转移业务........................................................................................22................................................................................252.2.3OFW（全流程管理）2.2.4订单的风控............................................................................................262.3..........................................................................................................28选品定价三、供应链.....................................................................................................293.1什么是供应链？...............................................................................................313.2供应链类型......................................................................................................313.2.1生产型企业供应链.................................................................................323.2.2京东供应链............................................................................................333.3京东库存管理的关键指标.................................................................................343.4京东库存管理的难点和要点............................................................................353.5..........................................................................................................35管理库存3.5.1怎么管理库存........................................................................................353.5.2大数据支撑下的京东库存管理................................................................383.6供应链的增值服务............................................................................................393.7补退全流程的自动化........................................................................................393.8京东的供应链实践............................................................................................41PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 1引言电商巨头之间的竞争究竟什么？京东为何在上市短短一年时间内市值突破500亿美元？京东是如何做到“211”“411”甚至一小时极速达服务？2014年10月17日，iPhone6零点首发，京东完成3小时极速达；2015年8月25日，坚果手机发布会当晚10点，同期在京东正式开售，发布会还未结束时，北上广用户即刻享受了移动仓一小时送达服务，最快者从下单到收货仅用时4分钟37秒……这是电商供应链的极致体验。京东物流之快，源于京东背后强大的供应链。所以电商真正的竞争不是企业之间的竞争，而是供应链的竞争。京东供应链采销一体、仓配一体，有制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节环环相扣，致力于描绘出整个网络结构，补全市场软肋，这是京东保持高速增长与高品质服务的关键所在。供应链的一头是供应商，另一头是消费者，中间的零售产品平台——京东，扮演的是什么角色？为让消费者买到好货，供应商管理系统如何保证优质的供应商？零售产品线中，京东自营的供应链需要管理什么？京东需要对消费者履约什么？以上问题，都是本篇报告将要解答的问题，我们从供应链的源头供应商开始全方位解读京东供应链这一庞大的体系需要哪些系统的支撑。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 2一、供应商管理“拒绝不良商家，京东卖好货”供应商管理导图如何才能保证优质的供应商？京东有自己的供应商管理系统。从系统的角度来说，供应商管理分三层。第一、基础数据的管理，系统效率是一方面，最重要的是基础数据能使业务顺畅的流转。第二、供应商评估，为优化业务的发展。第三、服务协同，为做一个长久的协作。“系统的基础——基础数据：基础数据对系统使用效率及产品设计的重要性。”PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 31.1基础数据的管理审核供应商时，基本数据即是供应商的面子。基础数据与业务系统的信息对接：反向用于管理及供应商业务能力的体现。评估系统评估结束后，优质的供应商配备更优质的服务条件：比如为促进供应商与京东更好的协作，京东会缩短合作良好的供应商入库的时间与预约时间（供应商不能按时履行入库时间将会挤占其他供应商资源）。1.1.1信息管理供应商的基础数据管理第一步是信息管理，具体的信息管理就供应商角度而言，分成两个层次：第一是基础信息；第二是业务信息。1.1.1.1基础信息基础信息包括基本信息、服务信息、财务信息。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 4基本信息是供应商满足国家法律法规所需要的必要材料，如供应商名称、工商局注册、组织代码证等都属于供应商固有的基本信息。服务信息主要是指对外的一些服务渠道、400电话等。财务信息主要是指供应商的税务，税务登记证、税率、税务帐号等的登记。1.1.1.2业务信息业务的区分当供应商信息变更时能明确的找到它的对象。供应商进到京东需从采销关系、品牌信息、资质信息此三方面与京东业务做关联。采销关系是供应商进入京东平台后，采销员有序的管理该供应商。除此之外，供应商的商品要满足京东的产品线和三级分类，售卖商属于什么分类，与其分类相的信息，会在这里记录。设计产品的时候，基础数据的搭建，相应的通知、业务变更比较好定义。换个角度，供应商只需要把业务叠加。1.2供应商的评估“供应商评估：三个层次，四个方面”供应商的评估，目的是为了优化供应商的发展。在京东内部有三个层次：对管理部门，整体了解供应商在各方面的业务发展状况，制定管理策略，优化对供应商的管理；对业务部门，需了解商品发展及SKU的变化。从而可以看到该行业发展水平及对京东的价值；对具体采销人员，了解其需要哪些支撑及平台提供的服务。1.2.1供应商评估的主要功能可为四个方面：第一，要有指标第二，把有不同指标的供应商搭建到一个纬度上第三，综合分展现第四，评估简报PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 51.2.1.1指标体系“京东对供应商管理体系的指标体系，三个主要的方向、六个方面。”响应能力是代表供应商对京东的态度。对京东的业务价值，反映供应商的货品、服务、商品对京东平台上的客户价值。质量与服务水平是商品的质量好坏，京东上面有好评率、差评率，反映供应商本身自身能力包括质量的管控。指标示意：PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 6供货及时性 该指标首先是产生订单，供应商看到会与京东确认，何时送货，最后验收，验收后采购订单完毕。整个过程当中，京东关注提交到确认的时间、供应商准备时间，以及总体的交货周期。有助于看到供应链效果。1.2.1.2数据加工方法供应商不是一类物种怎么办，我们有指标数据加工方法。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 7“把不同指标的供应商搭建到一个纬度上。”京东采用规范的模型对数据进行加工，每个指标会在指标系列将供应商做排序，并对其指标做出分级，将指标分数化。单一指标处理完后进行权重设置，选择不同的指标作为计算的权重，把权重设置好后做综合分计算，最后变成一个分级。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 8PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告91.2.1.3 评估报告针对不同的人员、不同的级别，有不同的简报与评估报告。评估报告包括单纯的发展趋势和主要问题。1.2.1.3.1发展趋势：好的供应商名称及所占的位置与比重，与上个月的周期对比情况等。（选取十个左右重要的指标，做详尽的分析。）同时淘汰落后供应商，并对业务部门给出淘汰建议，其根据实际情况做出调整。1.2.1.3.2 数据验证指标可用性：第一，指标的口径要一致。不同品类，不同业务部门，对指标的说法不同，计算的时公式完全不一样，需联合公司各个部门，保证指标口径一致。第二，指标说明明晰。需明确说明指出各个指标所代表的行业、包括的内容、加工的指标公式等。第三，数据加工方法明确。包含业务如何加工，整体加工方法，指标对采销的价值。第四，分析颗粒度选择合适。取决于业务部门与管理能力。比如供应商管理，只放在供应商PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 10纬度？还是纳入到产品经理纬度？还是纳入品牌的纬度？第五，尽可能交叉校验。做交叉校验、库存周转时，可拿相应的逻辑批次数据及订单数据做校验，计算是否准确。第六，业务人员参与测试。业务人员对保证系统可用性有非常高价值。第七，监控数据运营情况。1.3服务协同协同系统为使京东与供应商有更好的协同。京东会把评估结果输送给协作平台，以便与供应商有更好的协作。这样的目的是京东可以给供应商开放不同的资源。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 11二、零售产品线零售产品线导图PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 12零售平台的产品分为两类，一类偏重流程、偏重管控，即采、退、配供应链管理，便是偏流程、偏管控的。另一类是计划类产品，通过历史数据、建模预测未来。比如由过去一个月销量预测未来28天内每一天的销量情况。该趋势会为采销与供应商谈判做支撑，28天的销量会给内部做一个很好的补货。计划类会通过大数据建模提建议给用户，同时驱动流程的执行。2.1库存管理零售企业的供应链必须由库存来支撑，所以能否管好库存，就直接决定了供应链的质量和效率。目前京东非图书商品290万，图书商品250万，中心仓143个。其中不包括供应商与作的协同仓，143个仓再加上单品，京东如何去布货，才能让用户有211、311甚至411的体验？211服务——上午11：00前下单，基本下午15：00之前收到。京东的仓分为RDC、FDC、CDC、NDC这四类，商品到用户手里之前，京东还设移动仓。前段时间三星手机首发便是从移动仓出去的，从下单到用户收到产品只需十几分钟。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 132.1.1首先要做多层级的补货（京东RDC和FDC的概念：当京东到一定体量的时候，发现一级库存（FDC）无法正常的满足庞大的订单体量。所以，做了二级库存(RDC)。FDC：前置仓（根据28原则，多数为畅销商品，基本满足这片区域下单）RDC：综合仓／中心仓）京东只给RDC直接补货，RDC往FDC的送货基本百分之百实现的。背后有销量预测在支撑，销量预测每天会预测未来的状况，再根据供应商送货的情况给出建议，调多少量过去，调到哪个仓，调到哪个FDC等。（后面订单履约中订单转移部分会仔细讲到。）2.1.2供应商罗盘440万的自营商品，143个仓，交叉补给量庞大，每周采购单量是10万量级。为让业务人员更好的看到数据，零售罗盘根据库存不同场景，给出不同提示。以便看到缺货分析，滞销分析，不动销分析，将库存更优化。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 142.1.3供应商协同门户通过供应商协同平台下采购单给供应商，同时，供应商还可帮助我们update新品。2.1.4零售罗盘供应商在不断帮助京东Update新品信息，图书的新品信息也会自动Update给京东。内部用户有数据分析产品，外部用户也有数据分析产品，供应商罗盘目前是付费的数据分析产品，一些大的平台厂商都非常需要京东这类的数据。这些分析数据可更好的帮生产商、品牌商规划其未来商品定位与产品方向。2.2订单履约订单履约在京东内部属于研发体系，包括业务体系，称为OFC。何为订单履约？订单履约，即为京东履行与客户承诺的约定。为什么叫做订单履约？在京东上买东西这种B2C的业务，最终生成一张订单，这个订单即是消费者与京东的一个简单合同。履约内容：订单、发票（增值税发票或普通发票）、运费、时效、预约、优惠……OFC：OrderFulfillmentCenter(订单履约中心)：连接了用户下单和订单在库房生产。为承载履约的内容，把京东客户的需求最终按时交付给用户，京东有一个订单履约中心（OFC）。订单履约中心是连接用户下单、订单和库房生产的系统。OFC是在购买和仓储生产环节之中的一个履约流程，或者叫系统。简单理解是，在京东前台选完商品，进入购物车到结算页，当点击提交订单按纽时，就进入OFC环节，直到订单发给各个库房。客户和终端生产仓之间即履约中心。订单来了后应该放到哪个库房生产？不同的库房生产给用户的promise是不一样，此时需采购的订单价格，这便是OFC是做的。如果有库存异常A仓不能满足，需转到B仓执行，我们还有一个二次转移的过程。京东任何一种订单类型都要找OFC做一些特殊的处理。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 15OFC系统框架OFC系统比较技术化，是技术逻辑很多的一个系统。框架图可以看到OFC在整个京东大系统里的上下游关系以及数据流程的走向。包括订单的拆分、OCS（订单金额计算）、转移、OFW（订单全程控制）、风控。Promise系统叫做客户的承诺，比如下了单的时效、把订单交由给库房都由Promise计算。它是订单客户和实际京东承诺的一个系统。包括台账系统、分拣、发票等都是OFC上下游相关系统，OFC是订单相关系统最中间的环节，上游有前台即页面、结算页、购物车，下游是实际的生产，比如tms青龙系统，仓配系统。OFC系统流程PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 162011年京东上线OFC的新版流程。新流程主要的特点是系统会采用并行交互方式。而在此之前是串行，通过订单管道、OFC拆分、转移，完全的数据串行，造成时效特别长，当时下一张单子，从下单到传给客户，会用两个小时的时间，为解决这个问题，我们采用交互服务的方式，比如拆分服务，转移服务。现在最快的一张订单是8分钟，从客户下单到送给客户手中，不到10分钟。在终端可能是毫秒级的操作直接到仓库。OFC系统运营数据如下：制定客户订单生产计划，并调度实现订单生产。现支持：24种实体订单类型；10种不同的订单流程2015.06.18当天拆分系统、下传系统处理3300万+次请求;OFC接单峰值 6.8w单/分钟，订单量1500w/天OFC系统未来将增强核心系统处理能力，预期达到支持日均2000万单，日峰值3000万单的处理能力PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 17订单拆分业务概念业务拆分流程PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 18（1）什么是订单拆分业务？根据京东现有的业务布局及多库房的分布和商品的扩展、配送及支付方式、金额信息及第三方商家等属性，我们需要将订单拆分成包含相应数据信息的订单供其他系统使用及库房生产。（2）为什么要进行订单拆分？京东下完单，在订单详情页会看到一句话“您的订单由于不在同一个商家会带来拆分”，拆分原因是不在同一个库房或不是同一商家，订单被拆分为多个订单分开配送。这个功能会给客户带来什么？在购物车里，尤其双十一，618单促时，可能一次会买十个，甚至若干个东西，因为京东有不同的分品类的库房，京东的库房依然以品类仓为主，不同的品类，比如大家电、图书、IT、3C类的产品、食品、母婴类的产品。每类仓储间有不同的生产特点，食品、母婴，京东有自己的恒温仓，有一些生鲜要保持低温。像大件的放置，图书的摆放，是完全不同的，所以京东有品类仓。（3）拆分的维度有哪些？最主要的维度是库房和商家。举个例子，如果在京东买了一个电视，同时又买了一个食品，食品属于食品仓，如果下了这么一张订单，实际会产生两张订单，一张订单给大家电，一张订单给食品母婴。这是一个拆分纬度。还有一个拆分纬度是自营和商家，因为京东有POP，为了和不同的商家进行结算，所以不可能在一张订单上同时存在两个商家的商品，所以会根据商家进行拆单，这样是最基本的纬度。比如一张订单上有自营的商品，有商家的商品，同时还是多个商家，那么这张订单会拆成子单，之前那张订单是父单。其实父单没有任何作用，只是下单时点的快照，具体到库房，再到库房的下游，比如配送、售后环节都是以实际的子单进行操作。注：京东自营：京东自己采购，自己销售的订单，有自己的定价权POP：京东开放平台(常用模式：商家把东西放在京东前台网站去售卖，东西库存及配送方式由商家自行承担，以返利去记钱)京东负责网络销售的动作，最终以返利计价的模式。POP只需要把订单发给POP商家。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 19（4）拆分的过程是什么？先货订单提交后即拆分先款订单付款完成后拆分（5）订单是怎么到拆分系统的？从用户下单通过订单管道到OFW（工作流的管理），接到订单并把它推送给订单拆分系统进行拆分操作。其实真正的订单拆分是根据业务逻辑生成满足仓储生产的订单。相当于在构建子单之后，把父单取消，根据业务的条件，生成仓储可生产订单。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 202.2.1.2订单金额拆分OCS：OrderCalculateService（订单金额计算服务）“按照客户履约行为我们去把订单拆成符合京东生产的子单。”促销、运费、京豆等的优惠减免是以订单里商品金额的比例分拆，基本比例是SKU（库存量单位）金额比例分摊。金额类型包括运费、优惠、现金等价物、用户实付等用户订单上所有的金额。OCS主要是对外提供了一个订单金额的查询服务，包括售后系统、发票系统和一些外围系统，都会调这个服务。拆分系统处理完以后，将拆分结果发送到MQ，OCS订阅消息，接收信息并将计算结果存入DB，并发送计算结果到MQ。目前有售后、EBS、发票、广告联盟、采销、客服、数据仓库等近30个系统使用OCS计算结果。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 21OFC最直接的两个下游系统:从自营方面来说，下游系统是仓储系统；对于POP来说，下游系统是POP订单的系统。2.2.2订单转移业务“快速准确的将不同类别的订单，转移到对应的生产系统。”订单转移可以理解是订单分发的机制或者订单分发的计划。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 22订单转移系统主要目标：为订单做生产计划，快速准确的将不同类别的订单，转移到对应的生产系统。核心系统分为：订单转移服务和订单计划引擎。为使用户达到快速下单的目的，对于全部现货的订单，均采用快速转移的策略，简化转移系统中复杂的流程，以尽可能快的方式，实现订单转移。订单转移服务系统，主要为上游系统OFW提供服务，订单数据由OFW推送，订单的转移则由中间件的调用来完成。订单计划引擎系统，主要解决非现货及预约订单的转移，对于多配，FDC，平行库存等复杂流程进行处理。两个重要的系统：一是Promise系统，Promise通过库房生产的波次算出每个库房接单时间点告诉订单转移系统订单在什么时间下发给用户最ok，从而履约。如何时生产“211”订单什么时候生产“411”订单，算出不同库房截单时间。二是库存系统，京东有三套库存，最简单的是前台库存，即主站下单时候能看到是否有货。比如在天津下单，最简单先去查看这个东西在天津有没有货，如果天津没有货，会看在北京有没有货，如果北京也没有货，就会看全国各个地方有没有货，然后再告诉你，这个东西有PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 23没有货。可能消费者在前台买东西，显示前台有货，具体这个商品在天津生产还是北京生产，这个由订单转移在做。只要是有货的，正常下单的，OFC会搞定如何去生产订单。订单转移流程京东RDC和FDC的概念：京东成立一段时间后，才做的二级库存，最早就是一级库存，当京东到一定体量的时候，发现一级库存的概念无法正常的满足这么庞大的订单体量。所以，做了所谓的二级库存。所谓的二级库存就是FDCFDC：前置仓（根据28原则，多数为畅销商品，基本满足这片区域下单）RDC：综合仓／中心仓例如济南是FDC，属于北京区域的，如果济南的用户下单，首先看济南本地是否有货，如果济南本地有，就从本地发，如果本地没有货，就从北京发。京东前期最早业务都在一线城市，随着现在体量不断的增加，需要满足二三线城市用户下单，所以出现FDC，可能根据二八原则，基本满足济南覆盖范围的用户下单，但较长尾的商品需从北京支援济南。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 24既然有这套资源关系，订单为什么要转移？下单时，因为库存在前台看，都是一个一个商品添加到购物车的，这个商品看有没有货。但是提交订单这个环节，有一个或者多个商品，前台以SKU的纬度看库存，OFC是以订单的纬度看库存，如果能整单生产，不会拆这张订单。当整单满足条件，为减少拆单率往往会RDC出仓。比如济南是京东的FDC，而济南属于北京支援关系内，当客户下了两件物品其中一件物品济南有货另一件物品济南无货，京东会直接在北京发货。拆分与转移环节区分：拆分环节不看库存有没有货，看是能不能备货（商品在某处生产，在这里入在这里出）。转移环节看订单状态，具体在什么地方生产。2.2.3监管全程的大系统，OFW（全流程管理）2.2.3.1订单工作流系统：订单信息下传订单管道过来以后接单，到OFW调用拆分、转移服务，再给下游系统封装数据等。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 25OFC系统是连接上游和下游的一个中心系统，库房怎么接，单子怎么推进库房，都由OFC做。OFW调用拆分服务、转移服务，后续还有一大堆下游系统服务，比如给下游系统封装的数据。很多下游系统不看订单的详细信息，都是通过OFC把这些信息封装好。订单信息回传所有下游系统接到订单会反馈一些状态。在下单以后会发现京东的前台页面有一个订单全程跟踪，现在订单还有一个定位的功能，订单何时到哪一个库房，何时进行打包、分检，又到哪个地方，整个叫做订单的全程跟踪，订单的全程跟踪，所有信息都是由我们统一把信息做汇总，统一返给上游，在前台页面展示出。2.2.4订单的风控京东有一些促销，比如有赠品、满减，体量大了，总会有不法之徒钻空子，去套一些东西。订单风控即是订单的风险控制。目的：防止恶意套赠比如有人知道京东的订单要拆分，比如买一个冰箱，赠一个插线板，比如购买大家电时赠送了插线板，由于库房不同，会分两次配送，用户收了赠品，拒收或者取消了大家电订单进行退款。由于订单拆分成两个单子，一个主的，一个副的，不同的仓生产，不同的人员，不同的配送方式配送，这样导致两张订单到货有前有后。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 26为了防止恶意套赠，在拆分的环节会把第一张主品的订单与第二张赠品订单建立关系，分检时进行合流。假如取消其中一张订单其他与其建立联系的订单会全被取消。父单拆成若干个子单。我们以订单的纬度去计，把订单与订单之间的关系进行服务。包括客服系统，售后系统，都在取消这部分做一个连接。举个例子，买ACD三个商品，赠B，A在第一个库房，BCD在第二个库房，正常拆单，A单独一单，BCD在一起，由于他们三个同属第二库房。但B商品是赠品，所以会把B商品和CD商品单拆出来，然后记录一个关系——A是主单，取消A，这些商品会被取消，这是订单取PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 27消的流程。在订单的打标的环节，仓储生产、物流配送的环节，哪些订单是赠单，加上标识，配送环节也有规定，如果看到这种订单，都是主赠单合流去配，这是订单取消风控。2.3选品定价为什么冬天的西瓜会卖的比夏天贵？！“动态定价决定了消费者购买它的动力”年初京东与麦肯锡做了一套动态定价的合作，动态定价是商品本身固有属性决定了消费者购买它的动力。京东会根据人们对某个单品的流量、商品本身的销量、商品在购物车对同一个购物车其他商品的拉动力综合对商品打分。把商品在纬度上进行分类，给采销定价建议，由采销决定是否采用该建议。也能使一些长尾商品的自动定价也成为一种可能。根据二八原则20%的商品带来80%的销量，剩下20%的商品可以自动估计。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 28PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告29三、供应链“京东发展的咽喉——供应链：零售企业的供应链必须由库存来支撑，所以库存直接决定了供应链的质量和效率，而高效的、柔性的供应链正是京东生存和发展的一个咽喉。”供应链导图PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 303.1什么是供应链？把产品从零部件最终送到客户手上的过程就叫供应链。一条完整的供应链应包括：供应商、制造商、分销商、零售商，以及消费者。供应链管理的目标-5R原则(time\quality\quantity\price\place)在整体供应链架构上，还有两个概念：成本、效率。对快速成长的任何一家企业来说，追求成本的最优和效率的最高是实现公司效益的一个有效途径，这些成本和效率相关的一些指标就是核心KPI。3.2供应链类型生产型企业的供应链和京东的供应链有何不同？PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 313.2.1生产型企业供应链生产型企业的供应链包含三点：生产环节渠道环节最终的消费者环节。在生产型的企业生产环节包含：原料商、生产商、品牌商。比如当消费者下了一张一万支派克笔的订单时，对于企业而言，要完成一万支笔的订单需要采购员去相应的原材料生产厂商采购原材料、下一步部分生产厂商帮助我生产，最后帖上品牌。这种商业模式下，进行OEM生产的参与方叫做生产商，派克叫做品牌商。在这上述过程中，每个环节都有库存，包括原材料库存，渠道终端的成品库存等等，库存管理是整个生产型企业供应链的一个重要的组成部分。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 323.2.2京东供应链消费者给京东下订单，京东跟供应商采购，货物流是从供应商先到京东再到消费者。在品类的复杂性上，线上零售终端远超过传统企业。目前京东自营的SKU有440多万，这个数字的增长是非常惊人。今年7月份自营SKU大约在383万，短短3个月时间，增加几十万的SKU。对于如此长度上极端简化，在宽度和深度上极大、极复杂的供应链来说，要管理好它就是一个非常复杂的课题。而高效的、柔性的供应链正是京东生存和发展的一个咽喉。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 333.3京东库存管理的关键指标供应商是有看脸的标准这是面子工程，库存管理的指标就是说看一个人肚子里的墨水能不能够支撑他的里子工程。现金流部分创业公司或者传统企业，因为库存积压严重，导致现金流不畅，最后被压死甚至压的生不如死的状况。库存积压过多，造成现金流不畅，最后企业面临的结果是裁员，甚至倒闭。仓库的使用率仓库的一个使用率是否可以有效支撑企业的增长非常重要。比方iPhone6SPlus上市后iPhone4还能卖得动吗？压在库里，如果不尽快消化，便会从滞销产品变成死库存，最后的清理会变得非常困难。现货率直接关联到客户体验，主要反映可售品种能否满足用户需求。京东有几种纬度：SKU的纬度看一个单品；点击的纬度，点进去看产品有没有；时长的纬度。周转率主要反映资金的利用效率和仓库的利用效率。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 34京东库存管理的难点和要点第一，品类丰富、管理复杂在库存管理上面，必须要有不同的针对点，要求做逻辑批次，保证先进先出，与整个仓库管理非常密切的配合。第二、多地设仓，备货难度大。体验要想好，仓库数量少不了。经常听说“要抢占最后一公里”，京东现在很好的抢占了最后一公里——在全国设置了无数仓库，保障用户需求。但是新开的仓库会分销掉一些销量，仓库的等级下沉后，背后难度相对提高，预测的准确性的难度随之也增加。第三、销售波动频繁，规律难以把握。这其中包括价格因素、市场推广因素、季节性因素、异常突发状况以及其他状况。第四、供应商的管理水平参差不一。商家的产品，理念，包括其对供应链的认识都不一样，要统筹管理好所有的供应商，难度非常大。3.5管理库存3.5.1怎么管理库存主要有三个方面：计划驱动执行打通供应链的环节大数据作为支撑PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 353.5.1.1如何提高库存周转率提高库存周转率分三步：问题诊断、库存处置、巩固成果。京东本着这样的思路做大家电的库存项目。第一，砍。砍掉真正滞销的那部分商品，这部分处理掉，整个库存的体量就会大幅下降。第二、堵。将来货的规模合理化，不做盲目的采购，控制总量。采购真正基于销售、基于对未来的规划。第三、内部优化。同一个产品，由于地域和生活习惯的不同，部分地方销的好，部分地方销的不好根据逻辑，把货从滞销的地方调到有货的地方卖，不盲目的补货，防止滞销的库存。问题诊断环节需要做什么库存健康体检和销量预测。通过库存健康体检看现在的库存是什么，分析库存产生这类产品的原因，需要给出准确的定位。销量预测是观察历史销量、判断未来销量，结合库存种类和原因有针对性制定清理计划。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 36诊断出问题的原因，生成退货建议系统，预测到不需要的产品有两个方法：促销；和供应商之间谈判，把东西退回给供应商，把滞销的货物分销出去，将整个大供应链上的库存量减少。作为大的供应链生态圈，不但要考虑自己的库存、成本，更重要考虑供应商的成本。所以，京东退供应商的库存的同时要保证供应商有足够能力把这部分的库存消化掉。内配的优化京东有内配系统和调拨系统，调拨系统是针对销量预测进行的调拨计划、内配计划。内配系统针对这样一些计划主动生成内配单、实际发生内配行为。在此环节中，主要实现仓间库存的平衡，实现全国范围内布局优化。巩固成果的阶段如何做？一智能补货，只需备货指标，系统便可自动计算。二EDI，数据的共享，跟上游供应商的协同。CPFR是一个供应链角度上的深度协同，是EDI的一个进阶版。上游有供应商，仓储、采销来协同。采购涉及到供应商、采销、内配、仓储。下游涉及到研发、采销、财务。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 373.5.2大数据支撑下的京东库存管理大数据分析都支撑了京东供应链的数据开放平台、商品计划、销售管理，促销，订单管理，仓储配送，库存控制。销量预测京东的销量预测如何做？识别需求形态，这种模型的指数，其实是价格敏感的指数，要做到识别这个需求的形态是什么样子。选择最优算法在京东算法工程师是厉害的职位，每天想如何样算的更准，所以我们设计了很多模型。运用产品的生命周期产品分为成长期、成熟期、衰退期和消亡期。在不同的时期，补货的策略不一样。针对不同生命周期的产品要有不同的销量预测的方法。现在京东完全依靠机器能实现销量预测的准确度达到63%，指标远高于业内50%左右预测准确度。发现关联因子假如百事可乐是新上产品，可口可乐是旧品。当上新品没有历史销量时如何备货？可参照可口可乐过往在京东销售的历史数据，基于此数据发现关联性的因子，预测百事可乐未来在京东的销量大概数字，很好的备货。PMCAFF互联网产品经理社区——京东供应链报告 38加入采销经验绝大部分线下传统行业供应链的从业人员在做这个工作——销量预测基本上是凭借人工经验，或是根据的销售计划制定相应的补货计划。这样销量预测的准确度会非常高，但是依靠的却是采销对采销经验极大的依靠。与供应商合作进行预测供应商也有各种渠道，会去线下买各种各样的数据判断自己某一个产品线、产品销售的趋势，因为京东和他们有一些深度合作，所以也可以从供应商处拿到一些很有价值的信息。进行多维度的预测数据的管理可按SKU看，也可按整个大的品类去看；可看一周，也可看全年；可看北京地区，也可看全国，360度交叉的一个销量预测的体系。3.6供应链的增值服务京东供应链的