企业如何在信息化项目中进行项目范围管理

企业如何在信息化项目中进行项目范围管理四个要素当中（Q、C、、S）范围（S）的问题。对于这个项目范围，一般在项目启动初期，项目实施双方（业主方和实施方）就这个问题进行详细的研究和探讨，并在项目目标的指导下，双方形成一致的项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施提供纲要性的指导，也为项目成本的控制提供确定性的因素。并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。一、业主方对项目范围定义的误区：或许很多实施信息系统项目的人员都认为“项目的管理和控制都应当是项目实施方的责任，业主方就可以无虑于范围的限制，无条件的提出自己的需求，需求提得越多对业主总有好处，不会吃亏”。我个人在参与信息系统实施的过程中，自己对项目范围的控制问题感觉到，要实现良好的项目管理，项目范围的控制是一个关键，而这个关键点的把控更多的是由业主方来控制，而并非“越多就越有利于业主”。S是“固定”的，因此在后面的项目成本控制过程中主要关注的就是质量（Q）和时间（T）之间的权衡和约束关系。S之间就存在着难以计算的复杂关系，对项目的管理和控制难度就扩大，甚至失控。“项目需求（范围）”的误区，实事求是把握住项目范围的“度”，才是实现良好项目控制的手段。二、企业信息部门要注意好把握项目实施范围的“度”：“合适”呢？这个问题在项目实施双方衡量的标准是不一“多”和“少”这两个相反的字眼来反映业主方和实施方对项目订单管理等等。而在这些范围的描述当中，一般以粗条目方式列出，并没有细化，换而言之，这个需求包含的内容可能是“广泛”，因此在项目实施全过程当中，时刻都要注意对项目范围的控制，这样才能对项目的质量、时间和成本达到有效的控制。在这一点上，我认为业主责无旁贷要把握好这个关，不能让需求“泛滥”，同时也要满足业务的需要，保证项目的质量。那么，这个尺度该由谁去把握会比较合适呢？我认为企业内部的信息部门是最适当的人选。与全过程，对需求描述范围把握比较准确。专业的判断。起到重要的作用。应该能在业务和技术两者之间权衡一个平衡点判断项目范围的环节上能站在一个比较中立的立场上给出客观的判断。三、项目范围控制要素分析：项目范围定义的依据关键业务需求企业在定义其项目实施范围时，要注意紧紧围绕着企业的战略目标以及核心业抓的现象。项目范围控制要素圈”“圈”的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，甚至这些扩大和模糊的部分给项目带来风险。我们从下图看：S不变，C、、TS的边界限制下给出一个约束的关系模型。但是，如果S、、T就失去可依赖的边界限制，其之间的约束在对项目范围进行控制时，一是要保证项目初期的SS的稳定，尽量避免扩大化，或是说让扩大化受到合理的控制。内部价值链我们先看看以下一个企业的内部价值链示例：项目预算——项目拆分及概算分摊——项目合同——订单——采购——库存——材料发放——合同支付——成本归集需求和范围，并且遵循一个闭环的原则来进行描述，如下述对项目预算范围定义中，从预算编制开始到预算回归分析，接着又进行预算编制，形成一个完整的闭环。需求和范围，并且遵循一个闭环的原则来进行描述，如下述对项目预算范围定义中，从预算编制开始到预算回归分析，接着又进行预算编制，形成一个完整的闭环。整体的闭环，同时也构成项目范围的边界。内部管理成本准来作出判断。是否对关键业务构成关键的影响主方的信息部门要作出一个合适的判断，是否可以包含在项目范围内。不纳入本次的项目范围内，而作为日后一个扩展的功能。分析：（1）目前系统功能是否可以解决这个需求？如果可以，实现难度如何？（2）析。项目成本分析（1）硬件支撑。在整体项目计划当中是否允许作这样的调整？能否在项目计划时间内完成？是否能保证项目的质量？会不会对其他功能造成影响？那就要判断是否对项目的计划和质量造成影响或者说造成多大的影响？这种影响能否被接受和控制等等。如果会失去控制，建议不纳入范围而采取其他方式解决。我们可以总结出如下一个问题分析列表：项目范围分析问题列表项目范围控问题分析对问是否可后关键前制因素题的纳入项续提条件回答目范围分同时满析足1、是否对关1．1这个业务需求是否在关键业务是①2.1键业务构成描述中已经涵盖，或者说这个需求关键的影响是否对关键的业务构成足够的影响否②否②力。2、实现难度2．1目前系统功能是否可以解决这是③是①③分析个需求？难度不大？否④33、项目成本3．1内部资源分配是否足够？是⑤是①④⑤分析⑦⑨C=f(Q,T,S)否⑥3．2时间是否允许？/r/