供应商管理策略方法

供应商管理策略方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题,本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。1、选择供应商的原则和步骤,战略销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析，寻找合格供应商,潜在供应商的评估，询价和报价,合同条款的谈判，最终供应商的选择.在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q。C.D.S”原则，也就是质量，成本,交付与服务并重的原则.,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质,纪录.,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。下一个步骤就是寻找潜在供应商了.媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力.在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。供应商管理,要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序.培训管理,对关键岗位人员有完善的培训考核制度,并有详细的记录。设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系,这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，,做进一步评估.在供应商审核完成后,数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价.在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等.,本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示.比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。,其谈价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。同时,价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线,在供货一段时间后,其成本会持续下降.与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案,以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品,其成本节约高达50%,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本.要把有条件的供应商纳入适时送货系统,尽量减少存货，降低公司的总成本.2、选择供应商的流程及标准采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段,上。2.1建立供应商阶段性评价体系.供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程.分.对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5（0分~100分区间.80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采QSTP评分比重)Service（25%评分比重Technology(10%评分比重、Price(30％评分比重体系的时间进行全面的评价.供应商问题的辅导和改进工作,,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,如板卡,进.,对供应商的合作战略采取分类管理的办法.立长期合作伙伴的关系评估,提交专门的战略小组进行分析.伙伴关系不是一个全方位、.的风险分析和成本分析.化，以减少主观干扰因素。2。2体现网络化管理,需要满足不同事业部的采购需求,需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内.;而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能.网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会,采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况.关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想,它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意.50%100%的供货和100％成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦“蝴蝶效应”此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险.2~3供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否“一揽子协议/合同”发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略.供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链.体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略,对于供应商选择的原则和方法也亦然.供应商选择的十个原则总原则-—全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面.系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。50％,反对全额供货的供应商.2~3家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。的更新。3在供应商管理中应用“六Σ”多数公司采用“六Σ"来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。