企业战略管理市公开课一等奖省赛课获奖课件

企业战略管理

蔡宁

浙江大学经济学院

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企业战略管理第1页第一章企业战略管理概述 企业战略管理第2页

一、企业战略管理与特征１、指是企业在长久经营中要求到达目标，经过外部条件内部条件结合，合理分配资源，并提出到达目标路径和伎俩。（三个基本要素:目标，伎俩，条件，也即在一定条件下企业经营目标，及到达目标伎俩）2、企业战略特征（1）全局性。从企业总体发展来规划企业行动，需要企业高层领导综合地，全方面地考虑，参加目标制订。第一节企业战略与战略管理企业战略管理第3页

（2）久远性。着眼于未来，对企业长久发展有深远影响。（3）整体性。它包括企业各项职能职能，经营活动，资源组合和分配，着眼于企业系统整体功效和整体最优化。（4）风险性。战略制订类似于预测和判断，在变动和竞争环境中必定存在一定风险。（5）社会性。企业是国家发展战略组成部分，服从于社会整体利益；受到竞争者，用户，供给商行为制约。企业战略管理第4页二、企业战略体系

内容体系（1）总体经营战略：为实现企业总体目标，对企业未来发展有着全局性、总体性影响战略。包含进攻型战略、防御型战略、撤退型战略。（2）经营分战略：从企业生产经营各个方面制订发展战略。包含：产品、市场、技术、资源、科技开发、联合与吞并战略，以及涉外战略和文化发展战略。组织体系：指适应战略思想要求企业组织结构体系，是为实现企业经营战略目标协作体系。组织体系对经营战略落实执行起着确保作用。（不一样企业存在不一样战略组织体系——集团顾问型，战略咨询部门型，以及以战略经营单位为基础战略组织体系）

层次体系：指战略目标、规划、方法之间按照一定关系组成有机体，

包含：战略目标、方针政策层（总体行为规范——实现战略目标），战略规划层（为完成目标而制订实施战略计划——对目标详细化），战略方法层（实现战略规划详细方法）通讯它们相互关系。企业经营战略体系企业战略管理第5页

总体战略市场战略产品战略职能吞并海外战略资源战略投资战略文化战略科技战略实现引导支持确保总体战略组成空间选择伎俩无形促进图1各经营分战略关系企业战略管理第6页1、战略管理：试图越过日常运行细枝末节，从整体上把握企业，在不停改变环境中观察企业总体发展问题，战略不但源自直觉，还源自系统思索。怎样制订，实施，评价企业战略，以确保企业有效实现本身目标科学与艺术。管理——怎样做，并保持目标：效率与效用 战略管理——做什么事，到达目标：配置与效用

定义两个关键点（1）过程：详细制订，实施，评价整个过程（2）科学与艺术性结合2、战略管理阶段与过程（1）阶段：

战略形成战略实施战略评价反馈反馈企业战略管理第7页(2)多层次战略管理过程多元化经营大型企业集团企业战略管理过程发生在企业集团，事业部或子企业、或战略经营单元，职能部门三个层次。

讨论：事业部——分权型组织结构一个管理层次（SBU），具由某种相同经营性 事业部组成，R&D→生产→营销→计划与控制独立完成。

集权与分权－原因在于企业经营范围与规模扩大到继续采取小企业集权管理方式——分权。但程度怎样？形成实施评价形成实施实施形成评价评价战备管理指导提供保障提供保障战备管理指导评价结果影响和决定上层次目标实现评价结果影响和决定上层次目标实现企业层次事业部层次职能领域层次企业战略管理第8页一、战略管理内容1、确定企业经营方向——使命。为满足何种需要而存在，企业存在前提2、企业外部环境与内部实力分析与决议３、结合外部环境与内部实力进行机会分析，提出可行方案（条件）４、依据企业经营方向，在各种方案中淘汰不符合要求方案５、决定长久目标和战略，并依据长久目标和战略制订近期目标策略６、资源分配预算：项目，人员，技术，组织结构，酬劳制度等协调７、制订近期战略计划，付诸实施８、审核评价整个战略管理过程成效，进行控制二、战略管理基本模式

各个不一样企业战略管理程序都不尽相同，这种差异主要表现在正规化程度以及程序细节上，而基本组成部分都是相同。第二节战略管理内容与模式企业战略管理第9页战略管理基本模式企业经营方向企业内部实力外部环境（普通，直接）机会分析与战略选择长久目标经营战略近期目标经营分战略实施评价普通：企业经营相关经济、技术、政治、社会原因直接：企业所处竞争环境，较长时期（五年）希望取得效果，盈利，生产率等，是规划型为实现长久目标所采取基本路径和伎俩反馈反馈近期（年度）经营活动要求取得效果，是执行型。企业战略管理第10页（1）内外结合机会分析和战略选择，分析企业发展机会，分析企业经营目标和战略在什么范围内是可能。但必须按照企业经营方向来衡量可能范围。内外分析：依据技术力量和生产能力，生产市场供不应求民用产品军工方向决定其民用上有程度地进行（2）战略选择是确定一定衡量标准。（各方案都有优势，衡量标准不一样，选择结果也会不一样，标准考虑：企业整体、风险灵活性、稳定性、发展速度等原因态度）（3）战略选择会影响企业经营方向，以及外部直接环境。大型主导型企业经营战略改变可能影响行业竞争情况。（4）这是一个理论式基本模式，不是唯一模式，各个企业依据各自实际情况进行选择。三、战略管理程序基本模式应用模式应用中有几个值得讨论问题，在上述过程中，有一例关于企业经营情况及外部环境历史、现实状况和预测信息，各企业按各自价值观来搜集、加工、分析和利用。军工企业企业战略管理第11页1、自上而下规划与自下而上反馈相结合（1）战略管理关系到企业整体，由上层总观全局，作出规划，而后自上而下逐步详细化适应，有利于总体优化，预防次优化。（2）自下而上（各部门详细情况上报汇总）详细，切合实际，但会出现协调问题。（3）普通认为自上而下进行战略规划利大于弊，但与中下层相关人员合作至关主要，所以这是一个双向相互作用过程，有一个不停修改反馈与完善过程。2、战略管理组织正规化战略管理系统按战略管理组织及其正规化程度能够分为（1）适应性企业规模大，管理作风倾向集权，从久远考虑，外部环境稳定，生产周期长，制造技术复杂（2）最主要原因是企业规模与历史长短（3）大中型企业常有专职人员负责战略决议所需数据和信息搜集工作，供高层领导参考。有些企业以企划部、参谋部、顾问委员会等形式提出战略提议。有些是委托研究部门、学校进行战略管理。非正规化战略管理系统企业战略管理第12页3、战略管理中行为问题和非理性原因（1）企业领导参加战略规划会消耗时间与精力，影响日常工作。务虚不务实，存在战略规划多大程度委托专职人员进行处理问题。（2）总体战略与分部门和下级企业愿望协调问题（3）组织结构从理论联络实际上讲应服从经营目标和经营战略需要，但因为：A.组织结构相对稳定性，时常有滞后现象B.常规办事程序与战略制订和实施上会出现矛盾C.战略决议者个人目标和行为与战略目标不一致。4、战略管理动态改变问题（１）战略管理动态改变是不停变动调整过程。（２）某一时间段，在比较稳定外部环境下，其经营方向可能会维持很长一段时间，不需要重新调整。（３）进行战略规划时所进行各种分析是按当初情况作出→ 正式规划活动无疑是必要，这就出现了战略实施与控制。企业战略管理第13页5、战略管理基本形式同一战略管理者在不一样时间以及不一样内外环境条件下，会利用完全不一样战略管理方式。我们可依据企业决议者对于环境改变不一样看法，将战略管理分为企业化方式，适应性方式，规划方式三种不一样经典形式。（1）企业化方式——战略管理者认为环境是一个能够利用并加以控制原因。控制焦点放在机会把握上，以企业增加为压倒一切目标，处理问题作为第二目标。（2）适应性方式——战略管理者认为，环境太复杂而不可能完全了解，倾向于将战略管理重点放在要求现存问题反应性处理上，而非主动地发觉新机会。（3）规划方式——利用对环境系统分析，管理人员能够提供给企业战略决议者进行战略管理所必需信息，并经过战略规划来主动寻求机会与反应性处理现存问题有机结合。

基本形式控制重点对环境认识企业化方式适应性方式规规划方式复杂/不可能了解系统分析可利用/控制机会现有问题反应性处理寻求机会与反应性处理之间协调企业战略管理第14页6、企业使命、目标、战略、政策（1）企业使命——企业存在目标或理由，未来发展前景描述（2）企业目标——使命详细化，在完成基本使命中所追求最终止果。为企业运行指明方向，为业绩评价提供标准，为资源配置提供依据，提供控制依据。什么时间干什么事，什么人干什么工作。（3）战略：怎样完成企业使命，实现最终目标伎俩和路径，提供一个可供操作总体计划思绪与方法。（4）政策：企业管理中处理各种详细问题普通要求，是企业程序性决议指南，包含准则与规章等，起规范组织行为与支持战略实施作用。企业战略管理第15页第二章企业使命与目标企业战略管理第16页第一节使命及组成要素新创办一个企业或对原有企业作重大调整，第一件事就是要求企业基本目标和指导思想，这就是确立企业使命。尽管企业使命条文在长短、内容、形式、简略程度等方面能够随企业内外环境要素不一样而有所不一样，但在理论上不存在唯一最正确使命条文，能够寻求到使命表示最基本要素。一、使命组成要素1、企业经营范围即企业向谁提供何种服务（生产什么产品），向哪些主要市场，采取何种技术。包含四个部分：（1）企业用户——使命中首先指明，明确用户要求，从而开发出满足用户需要产品或服务。比如一个生产高档衬衣企业，它主要为商务经理人员提供各种优质衬衣。企业要进行市场定位，是瞄准高价消费群体，不是低价消费群体。企业战略管理第17页（2）产品或者服务——回答企业提供主要产品或服务。如前一家企业，主要向商务经理人员提供优质衬衣及领带系列。（3）市场——参加哪些市场、哪些方面竞争。比如，企业近期目标是扩大企业产品在浙江市场上销售额，中期目标是将产品打入全国市场。（主要是华东，华北与华南地域）远期目标是参加跨国发展，在国外设置海外机构发展。（4）技术——企业基本技术，明确企业技术竞争力。比如企业将采取新型制冷技术，重点发展无氟冰箱。美国通用汽车企业经营范围为：面向汽车用户，从事汽车、卡车及其零部件制造、装配和销售。企业面向全球，除了日本与加拿大外，在海外有合资与独资经营分支机构，制造和销售本企业产品。本企业在产品制造中不停利用新技术，在汽车制造业处于技术主导地位。2、企业生存，发展与盈利生存发展和盈利三者相互依存，盈利与发展属于远期目标。企业战略管理第18页A生存→发展（市场拥有率，技术进步，质量提升）不一定造成盈利增加B生存中求发展C盈利与发展同时，过于重视盈利可能妨碍发展（2）表现为目标。企业将在到达年产50万台彩电生产能力，其利润增加为10%，到达4500万元。3、企业经营宗旨反应企业在经营中信念、价值观，理想和所关注重点，即企业指导思想。4、企业自我意识——企业取得成功，很大程度上取决对环境适应能力，在环境中确立企业适当位置。企业行为是一个人格化组织行为，也有一个自我意识问题。企业自我意识以外界作为镜子，基于：（1）关于三者关系处理企业战略管理第19页（1）外界怎样对企业作出反应预计（2）外界对企业作出实际反应

5、企业社会形象——树立一个怎样形象6、企业社会负责企业在使命确立，调整经营方向时，应考虑到各个与企业有利害关系相关方面权益影响。

全部者经过投资取得收益（全民企业利润积累）

供给商——可靠信用要求（对企业）

政府——纳税与恪遵法规要求 竞争对手——公平与宽容 社会公众——对社会与公众责任指导企业行为并将其纳入企业经营方向表述，明确通知企业组员和外界，使之得以认可并变为现实权益企业战略管理第20页内部利益——全部者和企业组员利益（1）对各种（企业）权益外部利益——保护环境，提供就业机会，保持物价稳定，社会公益事业

（2）外部与内部有时会存在矛盾和冲突，要求协调处理。内部要求较多以增加企业盈利为前提外部权益要求往往限制或降低企业盈利能力二、使命确定中几个问题企业使命作为企业经营总体指导思想，客观上不应该太详细，也不能笼统表述，从而对实际操作难以起到指导作用。但二者平衡非常困难，存在一个程度怎样问题。1、使命定义含糊与准确（1）准确——限制企业创造性，妨碍企业创新与变革，缺乏灵活性（2）含糊——不是很细，含义太广，适合任何类型战略方案，无法起到指导方案筛选作用。包括到经营范围“宽”与“窄”问题，“窄”指对战略机会与威胁视而不见；“宽”指企业未来经营范围不清。矛盾与冲突企业战略管理第21页2、使命确定基础企业当前产品（经营）领域，提升一档抽象水平来选择措辞。相对概念——各种经营大型企业集团。第二节企业经营目标企业经营目标定义：企业在特定范围内，依据内外条件将使命详细化为明确、可衡量经营目标，表明了经营者经营方向所要求到达程度和结果。一、企业经营目标内容1、盈利能力。企业作为盈利性组织是合理，通常以利润总额，资金利润率和销售利润率来表示。企业战略管理第22页2、生产能力。以年产量，单位成本和劳动生产率来表示生产水平应达到或应完成主要指标。3、市场竞争地位。相对竞争能力是衡量企业在发展和盈利方面实力，包含市场范围目标，目标市场确实定与市场拥有率。4、研究开发（R&D）和技术领先程度。采取技术领先或技术追随方式，在R&D工作重点上有显著不一样。可用R&D费用，技术新奇度表示。5、人力资源。以人员流动率，培训人员数量，各类人员素质提高表示。6、用户服务。以交货期，用户反馈不满意数来表示。7、社会责任。企业作为经营实地，除对全部者，职员，用户，供给者等直接联络人负责，还对社会负有责任，包含环境保护，社会公益事业开拓。企业战略管理第23页二、经营目标应具备特征1、可接收性（1）社会可接收性——环境，社会公德（2）企业组员——明确，轻易落实与实施2、明确性（1）定量目标作为衡量，努力增加盈利→资金利润率增加6%（2）不易定量→转成可衡量3、灵活性与确定性（1）灵活性——发生未预期变动时调整，非性质上调整→思想上混乱。（2）确定性——灵活性可能降低确定性，动摇企业组员实现目标信心。4、先进性与现实性（1）先进激励——概括性目标与各种要求目标相结合（2）现实性——经过努力能够到达，这一点不轻易。5、一致性比如，企业使命是优质高档产品，但会与严格控制R&D费用来降低成本经营目标矛盾；假如将快速扩展作为经营方向，会与降低对外部资金依赖程度和降低财务利息支出矛盾。企业战略管理第24页第三章企业外部环境分析企业战略管理第25页分析外部环境，识别环境给企业带来机会和威胁。一样环境改变对不一样企业产生不一样影响，这取决于企业生产经营程度，内部条件和应变能力。比如能源供给担心，会对消耗能源企业产生威胁，对生产节能装置企业带来机会。处于一定环境企业应必须对环境正在发生及可能发生潜在改变保持充分警觉性，但与企业运行相关环境原因很多时，企业不可能也没有必要对其中某个原因进行详细分析，评价，而必须抓往其中关键战略要素。

企业战略管理第26页

第一节企业外部环境一、企业外部环境分类与特征1、社会环境（普通环境）（1）经济环境——经济发展速度；价格改变；消费与积累基金；利率与银根；国际经济情况与外汇（2）社会环境——兴趣，信仰，生活方式（文化、生态、人口、教育、宗教背景）（3）政治环境——政府政策、国际政治经济改变、体制改革、比如反不正当竞争法，倾销法，环境保护法（4）技术环境——比如静电技术造成复印机出现，复写纸逐步退出市场；半导体技术使VCD兴起2、直接环境（组成企业竞争环境）企业取得所必需资源，营销产品（服务）及取得盈利时所面临各种直接竞争原因企业战略管理第27页（1）同行竞争。对竞争对手评价有利于在外部环境变动时更加好地把握机会：A.市场拥有率B.产品品种数C.价格竞争力D.销售伎俩E.专利，特许及代表权F.生产能力和特色G.成本H.R&DI.财务、人员素质J.企业形象与声誉(2)消费者(用户)情况（潜在转变成现实需求）：A.地理。如沿海,内地,北方和南方购置特点；B.人口。年纪、性别、收入、职业；C.用户心理，怎样定价；D.用户购置目标，商标，价格，服务敏感程度（牛奶试验）（3）资源起源（供给商）情况：A.原材料，设备，协作配件，资金等供给程度；B.劳动力资源。所需人员起源企业战略管理第28页（4）潜在进入者：进入威胁严重程度由两点决定：A新进入障碍大小，进入障碍主要包含：规模经济、产品差异，资本需要，转换成本，销售渠道，政府行为及政策，其他成本原因分析（学习曲线效应，产供销关系；B.现有企业对预期进入者反应：报复可能性大小（财力，报复统计，资产规模，行业增加速度）潜在进入者将在潜在利益、花费代价、负担风险中进行协调。（5）替换品生产者：两个处于不一样行业中企业，可能会因为所生产产品是替换品，因而会产生相互竞争行为：A.现有产品售价，以及获取能力提升受到限制；B.企业提升产品质量，或降低成原来降低售价，或使产品具有特色；C.替换品生产者竞争力（价格，质量，用户转换成本）企业战略管理第29页二、企业外部环境特征

（1）环境差异性：即使两个经营范围相同企业，面临同一环境原因，对环境原因影响存在不一样体验和反应。会造成企业经营战略多样性。（2）环境动态性：环境目标稳定性是相正确，现有渐进性，又有突变。所以企业要随改变不停地调整自己经营战略。（3）环境可测性：各原因间相互关联和制约，但改变是有规律。但有显著，有不显著。有作用周期长，有周期短。企业战略管理第30页第二节企业竞争环境分析企业所面临经济环境，直接环境组成了企业竞争环境；而面对竞争环境时，企业有不一样反应。一、竞争观念1、竞争源于资源有限性竞争是生物界里现象。假如资源是无限，则任一个生物都能以幂函数形式繁殖；资源是有限，则生物为了本身生存而展开竞争。由此形成了生物界生态平衡，促进了生物进化。进化论者提出了“自然选择观点”。在人类社会里，资源是有限，所以人们要对资源择优利用，投资，分配，用于生活与生产资料生产和分配。人类含有认识客观能力，把握规律，选择有利竞争策略。企业战略管理第31页2、竞争合作优势（1）竞争企业间开展技术，资源相互合作利用（2）联合投入资源，共同负担风险，降低重复工作（3）扩大市场总需求，从整个行业角度出发开展广告促销活动，为整类产品做广告这种合作有困难，一定程度上可能造成分裂

二、竞争合作与竞争防范伴随当代科技发展，R&D不停提升，许多重大科技问题处理，越来越需要全社会努力。这对传统观念是一个挑战：经过竞争取得优势。出现了竞争企业间合作。但合作会存在戒心，相互缺乏信任，关键时刻还会相互拆台。

企业战略管理第32页x(自己利益增加)1、合作可能分析y(他人利益增加）(1)竞争x-y>0→∞致力于使自己超出他人，取得优势AB线右下方，利已不利人均增加；损人损已（但他人比我损失更大），造成损人不利己。（2）合作x+y>0→∞（致力于使双方都有利，并取得最大）（3）合作基础就是＜ＡＯＤ区域．（对于竞争者而言）此区域内竞争结果是：利已增加，降低损人（对方可接收，y<0）利已增加，损人增加（对方只能愿意接收y>0）故合作前景非常辽阔，CD线右上方是合作基础（4）一样，对于他人而言，希望区域是AOC区域，因为竞争结果，自己也可能只好接收他人利益增加,损已降低利已不利人增加利已增加,损人降低损人较多,损已较少0ABCD企业战略管理第33页2、竞争中欺诈行为为了谋取利益，而采取欺诈行为在竞争中时有所闻。老实和欺诈行为得益问题，是企业战略管理中应予考虑问题。分析有一对竞争者情况——“囚犯迷惑”假定：ⒶA，B以诚相待，协作，并在竞争中各得1分，Ⓑ一人欺诈，而另一人老实，若欺诈得逞，得2分，诚实者受骗，损失1分Ⓒ双方相互欺诈则各为0分老实欺诈老实欺诈竞争者A竞争者BA：1B：1A：-1B：2A：2B：-1A：0B：-1企业战略管理第34页Ⓐ就A而言，不知B行动，面临不确定型决议

结论：欺诈有利就B而言，欺诈有利（1)欺诈有利就符合决议规则，不过实际上出现迷惑。两人都采取诚实态度策略，迷惑在于：即使单方面是最优决议，但因为决议是双向，其结果都是拙劣决议。（2）对两个决议者而言，可经过双方协议来到达老实合作，但仍不能排除对方背弃协议而受欺危险。对多个竞争者而言，从总体上看，事实类似于两个竞争者情况认为对方老实认为对方欺诈采取老实1分采取欺诈2分采取老实–1分采取欺诈0分ⒷⒸ企业战略管理第35页迷惑所在—对个体而言是最正确决议，对整体而言是拙劣决议。经过模型简化分析假设:1、有n+1个竞争者2、n+1个人作为整体，从全部欺诈到全部老实。(1人欺诈，n欺诈；1人老实，n人老实)X（竞争者人数）Y（某一人得分）0AKBCcb2分1个人老实时1个人欺诈时n企业战略管理第36页Ⓐ1人采取老实，其它全部些人：欺诈（失2分）；老实策略人数由0→n时，得分增加；当老实人数超出K时，将得到收益，最大老实人数为n，得c分。Ⓑ1人采取欺诈行为：全部些人都有欺诈，得0分；老实人数上升时，效益从0→b+c.结论分析：*当欺诈得分高于老实时，产生迷惑是一个竞争者单向“最正确”，因为决议多样性，结果欺诈将是拙劣决议，大家采取欺诈行为都将得到0收益。*一人采取老实策略，当老实者>K时，就能得益。

结论：

（1）欺诈与老实是依据本身利益完全自由选择，但欺诈行为受到法律与道德规范制约，尤其在市场经济，法制环境不停完善情况下，欺诈人数较少，老实还是能够得益。

（2）老实者需要有一个到达一定数量临界值，这个临界值无法知道，在市场经济，法制环境不停完善情况下，有机可乘。

Ⓒ企业战略管理第37页4、竞争防范企业战略经营中，除了应用一些不正当竞争伎俩外，还存在利用各种方法搜集竞争对手情报情况。有些伎俩是不正当，关键是企业在注意分析竞争情况下，也要注意保守商业秘密。当然有是正常了解，假如大家全部采取保密，那么竞争者分析也就没有必要了。（1）借企业参观之名，窃取技术秘密，如景泰蓝与宣纸泄密（2）以应聘或帮助工作之名，打入竞争对手企业内部，窃取技术情报（3）对用户或竞争对手业务经营活动进行渗透，重点收买竞争对手关键人员，让其作为内线，获取技术营销情报（4）从报纸，杂志，广告等各种新闻媒介中获取情报（5）以招聘为名，招竞争对手员工来获取情报（6）其它：购置企业产品；调查他人企业用户，获取对手销售情况；借用户之名；发表虚假招标公告；聘用他人企业在职关键人员企业战略管理第38页三、同行中现有企业竞争同行中现有企业为了增强本身地位，开展竞争。从整个社会来看，这种竞争往往能使用户得益，促进企业改进经营。不一样竞争伎俩带来后果不一样。1、竞争者多少和力量对比（1）企业多，业内竞争猛烈（2）企业不多，但势均力敌，提升竞争激烈程度

2、市场增加率市场增加率迟缓，要保持本身增加率，就要扩大市场拥有率，造成竞争加剧。3因定费用和储存费用（1）固定费用高企业，迫使其利用生产能力，宁愿削价扩大销售，也不愿让生产能力闲置，会引发竞争加剧。（2）储存费用高企业（产品不易保留）急于出售产品，造成竞争加剧。企业战略管理第39页4、产品特征和用户转变费用（1）用户从购置一个企业产品转到购置另一个企业产品所需转变费用，包含价格，质量，售后服务等。（2）当费用很低时，竞争就会猛烈；当费用高时（产品有特色，用有特定用户），竞争就不会激烈。5、行业生产能力增加幅度（1）假如企业进行一次大幅度投资增加，竞争就会加剧。投资增加，会使需求增加；众多企业都扩大投资，又会使生产能力过剩。（2）企业能够逐步扩大其生产能力，就不会使竞争加剧。企业战略管理第40页6、行业内企业采取竞争策略差异和竞争中利害关系大小（1）假如竞争策略有很大差异，竞争就会猛烈，因为企业指导思想与动机差异很大，难以取得默契和了解。（2）如企业在行业中取得成就对企业有很大利害关系时，就会不惜牺牲利益来增强企业界行业中地位，造成竞争加剧。7、退出壁垒——企业退出某个行业要克服障碍和付出成本（1）专用资产。一个行业设施退出行业后，其价值会消失殆尽（2）退出一次性费用。人员安置，库存物品修理（3）策略性影响。企业形象，营销和财务上影响（4）心理原因。经理人员从上层退出时，要克服心理上障碍企业战略管理第41页

四、消费者压力

用户对行业竞争压力表现在要求产品价格更低廉，质量更加好，售后服务更加好，他们能够利用行业内各个企业间竞争来施加压力，这会降低行业盈利能力。用户压力大小取决于以下原因：1、用户集中程度。集中度上升，购置量就会占企业产量百分比增加，造成压力增加。2、用户从本行业购置产品在其成本中所占比重。比重上升，购置时会寻求更优惠价格，压力就大，反之对价格不敏感。3、用户从本行业购置产品标准化程度。程度上升，用户选择余地变大，造成压力上升，反之用户极难施加压力。

企业战略管理第42页

4、转变费用。费用下降，用户转向其它企业购置和选择余地就越大，压力就上升。5、用户盈利能力。高盈利能力用户对价格不敏感。6、用户后向一体化可能。选择购置或自行生产余地增加，压力就上升7、本行业企业前向一体化可能。能够前向一体化，减弱用户对本行业竞争压力。8、本行业产品质量对用户主要性。假如质量是举足轻重，则用户对价格就不敏感，压力就小。9、用户掌握信息。用户对需求，市场价格，所购产品成本等有足够信息，压力就大。企业战略管理第43页五、资源供给者压力

供给者对本行业竞争压力表现为要求提升原材料或其它供应品价格，降低紧俏资源供给量，或降低供给物品质量等级，这会降低本行业盈利能力。供给者压力大小主要取决于供给资源供求关系，另外，还有以下原因：1、供给者集中程度和本行业集中程度。集中少数供给者供给行业中分散而众多企业，就会有较大竞争压力。2、供给品可替换性。某种物品如有适当可替换品，供应者压力就会下降。企业战略管理第44页3、本行业对于供给者主要性。假如本行业是供给者主要用户，则其压力下降。4、供给品对本行业生产主要性。若供给品对本行业生产起着关键作用，则供给者压力上升。5、供给品特色和转移费用。特色与转移费用大供给品会增加压力。6、供给者前向一体化可能。供给品供给降低，压力增加（供给者有选择余地）。7、业内企业后向一体化可能。对该企业而言，降低供给者压力。对其它企业影响有两方面，一个是压力增加——寻求更加好供给者；另一个是压力降低——供给者竞争加剧。企业战略管理第45页六、可能进入者新进入者能够是新企业，也能够是一个采取多元化经营战略企业。行业原有企业受新进入者威胁大小取决于进入壁垒高低和进入者预期将碰到原有企业反应强烈程度。1、进入壁垒——进入一个企业需要克服障碍与付出代价（1）规范经济。较小规模进入，处于一个成本上劣势；较大规模进入，行业风险又较大。（2）经营特色。现有企业在产品品种，质量，广告，用户服务方面赢得这种信任地位需要付出代价，可能在开始时出现亏损。（3）投资。广告，研发等方面投资风险，失败后无法收回价值

企业战略管理第46页（4）转变费用。用户从向一个企业购置转为向另一个企业购买要求付出费用。包含安排技术服务，对起源不一样供给品测试和调试，调整产品设计等。（5）销售渠道。打入与原有企业建立有良好关系销售渠道，需求提供更优惠批发价格，或加强广告宣传，这些会降低新进入者盈利。（6）其它成本原因。新企业面临许多成本上不利，如原有企业专利数和技术决窍，原材料供给渠道等。（7）政府政策。国家对一些行业颁布许可证（药品，食品），或对一些原材料严格控制形成一个主要进入壁垒，如控制环境污染而要求不准使用一些原材料。

企业战略管理第47页2、新进入者预期将遭到原有企业反应假如预期将遭到原有企业强烈反应，从而使新进入者处于一个很不利环境，会降低对原有企业界威胁。反应强烈程度能够从以下几个方面考虑：（1）过去对新进入者作出反应（2）行业增加速度。增加速度低，将造成原有企业销售额和利润降低，迫使它们作出强烈反应。（3）原有企业是否含有作出强烈反应资源。（4）行业退出壁垒。提升进入壁垒可采取加强广告宣传，建立品牌，扩大规模，提升效率。

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七、来自替换品压力—替换品是指含有相同功效产品来自替换品压力大小主要取决于：1、替换品盈利能力。较大盈利替换产品形成较大压力，限制本行业产品价格提升，使本行业在竞争中处于被动地位。2、生产替换产品企业所采取经营策略。主动扩展战略组成对本行业较大压力。3、用户转变费用。用户改用替换产品费用较小，则替换品对本行业压力越大。

注意：本行业各企业为对付替换产品压力，而采取行动常带有联合性质，比如各企业加强广告宣传能增强本行业相对于替换产品实力地位。企业战略管理第49页

第三节行业演变分析行业不停地演变，行业结构中五种力量（同行竞争，新进入者，用户，供给者，替换产品）会对环境产生很大影响。

一、行业演变过程一个行业从处于其初始行业结构演变到以后结构全过程，既取决于用户，潜在需求，技术等环境原因，又取决于行业中生产，营销策略等，另外还有许多偶然不确定原因。所以对行业演变进行预测是一项困难任务。即使各个行业情况不一样，但能够从各个侧面在整个行业演变过程中抽象出普遍意义个别过程，并从各个过程发展相互动态关系中探索整个行业演变。企业战略管理第50页1、行业中长久需求增加率改变——造成行业结构改变最主要原因。对行业竞争猛烈程度，扩展速度，供求关系以及对新进入者吸引力有主要作用，以下原因对长久需求增加率有重大改变与影响：（1）人口。对消费品而言，人口是一个决定性变量，它与年收入，文化素质，地域分布结构相关。其中收入弹性与需求增加茁壮成长很大。（2）需求趋向。外部环境中社会原因改变直接影响对产品需求。（3）替换产品相对地位改变。替换产品在质量和成本上改变，使其与本行业产品在竞争中相对地位发生改变。企业战略管理第51页（4）互补产品地位改变。在提供数量，质量，成本上改变也会对本行业产品需求对应地发生改变。（5）用户渗透程度。目标市场中扩展新用户，一旦走到完全渗透，其增加就要依靠原有用户更新购置，新用户渗透与老用户重复购置对行业结构形成不一样影响。（6）产品地位改变。行业中新产品能满足新需求，改善相对于替换产品地位，降低对互补品依赖程度，从而提升对行业需求增加率。2、所服务消费对象改变（1）不一样类型用户或原有用户细分或一部分用户消失，部分造成产品品种改变和营销方式转变。企业战略管理第52页（2）这种改变都会对行业进入壁垒，投资要求，规模经济产生影响，从而对行业演变含有主要意义。3、用户经验效应重复购置，用户对产品功效，用途，各种牌号特点积累了经验，伴随用户使用越来越熟练，经验也就越多，造成经营特色下降。对产品性能、保修等售后服务要求也越来越高。不一样产品经验效应不尽相同。产品改变，或是营销方式和使用方式上改变能降低用户经验效应。比如，新性能，附件，花色等，用户已积累经验就显得不足。企业战略管理第53页4、不确定性降低行业开始时面临许多不确定性原因，如市场容量，最正确产品形式，用户特点，技术问题和克服路径，企业会产生试验性策略，行业高速增加会充许这些策略在相当一段时间里存在。（1）确定性经历一个不停得到答案过程。技术提升，消费对象明确，增加前景清楚等，造成风险降低，从而吸引新进入者。（2）降低不确定性使行业原来经营成功企业面临同行仿效与新进入者竞争。企业战略管理第54页5、专门技术扩散由一些企业开发产品设计和生产工艺等专门技术在行业演变过程中有逐步扩散趋势。（1）扩散过程•竞争对手对本企业产品进行研究•供给商，用户有各自动机，往往主动地促进扩散，他们成为传输信息渠道。•企业使用外购设备，需向设备制造商提供必要技术资料，这会造成扩散技术。•人事变动。本企业工程技术人员流向其它部门，直接造成专门技术扩散。•伴随行业发展，行业技术人员必将不停增加。

企业战略管理第55页（2）在行业演变过程中，专用技术优势逐步减弱以至消失，从而造成行业结构改变。当然技术越复杂，技术人员越是专业化，R&D规模越大，扩散速度也就越慢。6、本企业经验积累产品成本随生产和营销发展，这种产品经验积累将下降。经验如同技术一样也能够扩散。（1）经验易于扩散。行业领导者在积累这些经验中，因支付了可观费用而取得领导地位不易保持，相对不利。（2）经验不易扩散。领导者在行业演变过程中含有稳固优势。企业战略管理第56页7、规模扩大（缩小）行业内企业经过扩大规模来提升市场拥有率，对行业结构改变有多方面作用。（1）使业内企业有条件选取各种策略路径以提升其规模经济（劳动密集型转到资金密集型，提升进入壁垒）（2）行业外企业在行业发展到一定规模时进入业内，发挥实力雄厚优势，并能很快地收回进入时所支付费用（3）使纵向一体化战略更为可行（需供给者供给更多材料，用户购置更多产品，以增强纵向一体化吸引力）企业战略管理第57页8、投入资源成本和汇率改变（1）行业投入资源价格和质量改变会影响行业结构。经过产品价格升降，人工费改变促进劳动密集型向资金密集型转变；广告伎俩和信息交流费改变，对广告伎俩变革产生影响，从而影响营销，深入影响产品品种结构；运输费改变，影响生产布局，协作点分布，以及销售地域分布。（2）外汇汇率改变。汇率改变会对产品出口，技术引进产生影响，促进行业演变。

Q1Q2C1C2企业战略管理第58页9、产品工艺和营销方式创新（1）产品创新能扩展市场，提升行业增加速度，增强产品特色，提升行业竞争结构和进入壁垒。比如，电子表经济规模大于机械表，而且投资大。因为技术基础不一样，它改变了钟表业进入壁垒。（2）工艺创新。它能够改变资金密集程度，规模经济，固定成本在总成本中比重，促进或减缓纵向一体化，从而影响行业结构。（3）营销创新。直接影响促进需求增加；间接影响提升或降低经济规模，影响业内竞争猛烈程度。企业战略管理第59页

10、相关联行业结构改变用户和供给商行业结构影响它们和本行业之间力量对比。比如用户后向一体化，自己生产产品，必定对行业结构产生影响。11、政府政策法规改变环境保护，卫生，税收，许可证，质量标准对行业结构产生直接影响，从而提升进入壁垒或流动壁垒。学习并了解各项政策，法规，方针以及改变趋势，对预测行业演变有决定性影响。企业战略管理第60页12、进入和退出（1）进入•新进入者与业内原有企业不一样资源和技能，能用来改变行业中竞争形势和结构。•因为不受本行业经营策略所束缚，易于发觉新机会和采取新技术。（2）退出行业内企业数降低，改变行业结构行业演变诸过程相互联络，每个方面演变都会引发其它方面演变，研究分析诸演变过程是预测行业演变必要条件。企业战略管理第61页第四章企业内部环境分析企业战略管理第62页潜在机会与威胁，关键是企业内部实力，分析难易，对本企业实力预计会产生不一样态度，进行系统分析就是力图作出比较客观评价。一战略性内部原因能够各种角度来说明，如竞争能力、应变能力、R&D能力、或者从劳动对象、伎俩、劳动力优劣等。但从有利于系统分析角度看，更多是从职能领域入手分析。1战略性内部分析过程识别→评价→预测识别：营销，财务，技术，生产，人事组织管理；评价：与行业标准或竞争对手比较，或与历史比较；预测：确定竞争优势与不足2战略性内部原因职能领域主要原因财务1.筹集资金能力2.流动资金周转情况3.成本控制有效程度，降低成本能力4.成本、预算、利润核实系统效率企业战略管理第63页1

营销1.产品(包含服务,以下同)种类、品种多少2.取得市场信息能力3.市场(或细分市场)拥有率4.产品扩展潜力,生命周期,销售利润率5.销售渠道6.销售部门效率;对用户需要了解程度7.产品信誉和质量;牌号声誉8.价格,在广告等促销伎俩上想象力和效果9.营销产品集中程度,用户集中程度10.售后服务11.与生产部门配合协调人事劳动1.职员技术业务水平,素质和主动性2.与行业和竞争对手相比人工成本3.奖励制度有效性4.人事劳动管理效率5.劳动力利用程度和缺勤率6.职员含有专门技术和工作经验职能领域主要原因企业战略管理第64页1职能领域主要原因

生产技术1.原材料起源可靠程度及其价格2.库存控制系统3.厂址4.设备布置,效率及利用率5.外协作6.纵向一体化程度,净产值和毛利7.生产管理(设计,排程,采购,质量控制,生产控制等)效率8.与同行竞争相比成本和技术优势9.研究开发和技术创新能力10.专利权,生产许可证,技术决窍组织管理1.组织机构2.企业形象,声誉和厂风3.企业控制系统和信息系统有效程度4.系统方法和技术在企业决议过程中应用5.企业过去经营成效6.基层领导能力和水平企业战略管理第65页二、内部实力评价1、现有和潜在竞争者对比——各个企业在上述各方面是不相同，这种差异就组成了企业优点和短处。2、历史经验评价——以企业经理人员经验为基础来评价

内部要素评价（IFE）矩阵

关键内部要素权重评价值（经验）加权评价值产品质量组织结构R&D人员

⋮5

⋮342

⋮0.2×3=0.60.2×4=0.80.05×2=0.1

⋮综合1.00252.4企业战略管理第66页3、假如不能用定量化方法，能够用定性化主观判断打分来转化为定量化数据，或进行主观分析。三、企业内部实力分析应用于战略管理中1、企业经营成败主要取决于发挥企业优点，不能将发挥优点和克服短处同等对待。2、企业发挥优点有重点，不应寻求全方面优势3、对短处，应按外部环境和其它原因情况，采取“避短”和“补短”战略企业战略管理第67页

Ⅰ：优点——机会相配，仅有个别原因实力不足。补短。Ⅱ：优点——威胁（条件不利）。一是发挥优点，缓解或避开威胁；二是寻求外部环境中其它机会。Ⅲ：短处——机会。一是放弃机会，避短；二是改进企业内部条件，以适应机会要求，补短。Ⅳ：短处——威胁。避短（退出，紧缩或暂时维持经营）。假如一个行业市场竞争下降，同行竞相压价，而本企业效率又低，成本又高，采取追加投资提升效率，降低成本，补短战略风险较大。企业内部实力分析外部环境机会威胁优点ⅠⅡ短处ⅢⅣ企业战略管理第68页第五章

企业战略方案提出，评价与选择企业战略管理第69页

第一节企业经营战略一、企业普通竞争战略（按竞争伎俩不一样）USA哈佛大学教授“迈克尔•波特”在1980年版《竞争战略》中指出，业应依据各自详细情况采取不一样竞争战略。1、成本事先型（1）低成本，保护企业利润在行业内平均利润水平之上（2）提升进入壁垒，抑制新进入者进入本行业（3）要求规模经济与较高市场拥有率企业战略管理第70页风险：技术变革造成成本或工艺突破，使原有优势逐步失去；用户对非价格原因和产品差异重视程度；新产品使原有成本优势，技术失效。2、特色经营战略（1）产品或服务与众不一样特色，表现在设计、性质、质量、售后服务等。（2）竞争对手或新进入者及替换产品难以在特定领域内抗衡，用户极少有选择余地，生产者有主动权。（3）销售量受限制，较高设计和研究开发费用。风险：特色经营造成功效过剩，价格提升；竞争企业模仿领先企业产品特征，给用户造成产品之间差异性降低。企业战略管理第71页3、目标集中战略（1）产品或服务重点放在某一地域或某一特殊用户群体，特定用户服务或特定产品和市场。（2）采取全行业范围内特色与低成本。它可表现为某种特色或低成本形式。CASE捷达目标市场战略适合用于：市场上有显著不一样买主群体，对产品有不一样需求；现有资源不允许追求较宽市场面。风险：竞争者深入采取目标集中战略，在企业现有目标市场中夺走部分市场企业战略管理第72页二、企业基本经营战略（按战略内容）1、集中经营（资源集中用于某技术，生产某产品并推向市场）

优势：追加资源少，集中使用资源，取得竞争优势；易于经营管理劣势：经营风险较大（市场对产品需求改变，或新替换产品，创新产品出现，尤其是技术改变快行）；缺乏创新发展2、市场开发战略（现有产品增加交换销售渠道、广告伎俩、促销方法，在相邻市场扩展用户）优势：追加资源少劣势：缺乏创新发展

企业战略管理第73页3、产品开发战略（扩展现有渠道，为原有用户提供与原来产品相关新品种，延长生命周期）优势：经过产品与市场开发战略集合利用，扩大企业销售效果，很好劣势：相对费用较大4、创新战略（提供全新或有根本性改进产品，获取先期进入市场高额利润发展）优势：创新产品在市场上取得成功后，可带来高额利润劣势：风险大；商业化成功百分比很低；需要很强研究开发能力企业战略管理第74页产品开发策略分为：全新型，依赖型，跟随型。它与产品开发有区分：产品开发是为了延长产品生命周期，产品创新是为了缩短现有产品生命周期。5、横向一体化（把在生产——营销链上处于同阶段单位联合起来，形成一个集团）优势：易于进入新市场，降低市场竞争对手，快速提高市场拥有率；形成规模经济劣势：经营规模扩大风险；各单位协调企业战略管理第75页6、纵向一体化（企业与产品用户或原料供给商或其配件供给协作单位相联合，或自己向这些经营领域扩展战略）－后向一体化，如造纸厂与纸桨厂联合，－前向一体化，如造纸厂与印刷厂联合优势：后向一体化可提升原材料质量，降低成本；保证需求量稳定，从而确保生产系统稳定和增加盈利。劣势：不一样工艺技术领域造成管理复杂；产品相互关联会牵制产品新技术扩散。

企业战略管理第76页7、合资经营（两个或更多企业共同投资，从事某一特定项目标经营，如共同投资大型项目，中外合资）优势：可引进资金、技术和管理；促进技术和产品开发劣势：权力和控制分散；利益协调8、同心型多样化（从事和扩展与原经营业务有显著差异业务，多样化经营战略）－同心型多样化——扩大经营业务，其与原有业务在产品技术，市场或原料上是相关联。同种原料为基础——石油加工厂；同类或相同工艺技术为基础——造船厂扩展到拆船厂；相同产品为基础——机械表厂和电子表厂

企业战略管理第77页优势：某种程度上保持所经营业务在生产技术上同一性；分散经营风险；各种经营战略有利于企业提升适应市场能力劣势：规模经营范围扩大，会出现无力兼顾各方面情况；难以形成含有强大竞争力产品。9、集成型多样化经营（多样化经营中所开拓经营业务，与原来经营产品、技术和市场没有直接联络，发觉某种业务有很大盈利潜力，或现有业务后劲不足时）优势：假如时机好，可使企业不好经营情况在某种程度上取得平衡和缓解。劣势：因为各种业务缺乏内在联络，造成精力和资源分散；盲目发展风险。企业战略管理第78页10、调整紧缩经营（当企业所经营业务遭到困难，而企业决议者坚信经过本身努力，企业能够恢复和兴旺时，采取这一战略。降低人员，控制行政开支，推迟或停顿投资项目）优势：在不得已情况下采取，果断和恰当办法可克服暂时困难劣势：需要做好内部协调工作11、转让归并战略企业困难时，决议者对克服困难无一定把握，或紧缩调整战略不能奏效时，采取转让归并战略，既反企业某项经营业务或企业出售，或出售股权。企业战略管理第79页12、跨国经营战略国外直接投资，进行跨国经营战略。主要类型有：（1）资源确保型。投资于资源国，能够获取廉价资源。（2）市场开拓型。扩大市场面，能够提供同类市场信息。（3）劳动力节约型。把劳动密集型产业转移到劳动力便宜地方，这么会降低成本。（4）贸易壁垒型。直接在国外投资，能够避开外国贸易保护政策。（5）技术利用型。在技术先进国家投资，利用当地科研机构和人力资源获取国内难以得到先进技术和管理。（6）全球发展型。跨国经营最高类型。企业战略管理第80页13、清理（一个企业或企业一部分按其资产价值出售，而非作为一个正在经营业务转让或归并）当企业或其某项业务经营失败时，又没有任何其它企业有意接收时无奈之举。将其作为战略是因为这是企业采取一种战略，与破产相比，企业有计划，有步骤地进行清理，从而将损失减低到最小程度。

企业战略管理第81页第二节企业战略选择

基本经营战略选择是一个复杂问题，依据企业内外情况和发展目标来选择。我们从原先经营某项单一业务企业角度出发，提出帮助决议者选择经营战略方法。1、经营战略象限图法。从企业所经营业务按市场需求增加速度和企业竞争地位角度来考查。X轴代表竞争地位；Y轴代表市场需求增加。把经营战略归入四个象限。企业战略管理第82页市场需求增加快速市场需求增加迟缓软弱竞争地位强有力竞争地位·集中经营，市场开发，产品开发·横向一体化·转让，归并·清理·集中经营（企业有优越地位）·纵向一体化（前向或后向）（假如企业还有点资源）·同心型多样化战略·调整紧缩·同心型或紧缩型多样化战略·转让，归并或清理·同心型经营化战略·集成型多样化经营战略·合并经营战略·跨国经营战略企业战略管理第83页

2、经营战略选择矩阵前面方法是在对市场需求和企业地位作出较为客观分析基础上得出战略选择，而这些方法更多地以企业决议者主观战略思想为基础来考虑。从两个原因出发来考虑企业选择经营战略重点着眼点。（1）内向地重新调配其内部资源，还是外向地依据其经营范围进行调整。（2）利用企业优势从其优点进取，还是避开劣势御防弱点。

企业战略管理第84页内向（重新配置企业资源）外向（向外拓展，寻求新资源）从优点进取（增强实力）·集中经营（最惯用）·产品开发和市场开发·创新（要有很强技术能力）·横向一体化（扩大规模）·同心型多样化·合资经营避开或填补短处（克服弱点）·纵向一体化（使产销主动）·集成型多样化（分散集中过分风险）·调整紧缩·转让归并·清理注意：（1）从不一样角度提出了战略决议选择思绪，是一理性思绪。但在战略决议中必定有非理性原因，需要艺术。（2）理性思绪是决议基础，充分把握，才能针对复杂情况明智地选择战略。企业战略管理第85页3、定量战略规划矩阵

从定性角度得到了基本经营战略，对这些基本经营战略应尽可能客观选择决议，这就提出了定量战略规划矩阵。（1、适用性较广,可进行要素决议分析；2、有效性依赖于战略决议者主观判断与猜测）选择战略方案

综合分1综合分2综合分N

关键战略要素权重方案1方案2分值加权值分值加权值ABCDEabcde⋮⋮⋮⋮⋮⋮⋮⋮⋮⋮⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋮⋮⋮⋮⋮企业战略管理第86页

第三节企业战略选择辅助方法一、经验曲线1、经验曲线——伴随企业生产某种产品或从事某种业务数量增加，经验不停地积累，其生产成本不停地下降。85%经验曲线表示累计产量增加1倍时，单位成本下降85%，可用指数关系式表示。表示时期t和0时单位成本表示时期t和0时累计产量取决于各行业不一样情况常量企业战略管理第87页（1）85%经验曲线70%经验曲线

（2）不一样经验效应是不一样：集成电路经验效应为70%，卡车行业经验效应为90%。

单位产品直接成本0140累计产量（件）02001000单位产品直接成本累计产量（件）85%经验曲线双对数坐标表示85%经验曲线120企业战略管理第88页（3）累计产量增加而造成成本下降经验效应有以下原因

·学习——屡次重复，提升熟练程度与工作效率

·专业分工——专业化和标准化使生产率提升

·产品和工艺改进——产量上升，产品和工艺改进机会增多，提升效率

·生产和管理合理化—先进技术应用，一定经验积累和生产到达一定产量

·规模经济——扩大生产规模形成投资相对费用节约和成本下降，年产量增加带来经济效益；·经验效益－累计产量增多带来经济效益

·专门技术（技术决窍）——生产、技术和管理上丰富和知识积累10001000100100%90%85%80%75%70%不一样经验效应经验曲线单位产品成本企业战略管理第89页

2、经验曲线在经营战略中含义（1）经验曲线与市场拥有率之间关系高市场拥有率→高累计产量→低单位产品成本→高盈利（2）经验曲线与价格成本关系

投入成长调整成熟累计产量价格价格变动成本（经验效应）企业战略管理第90页①投入期和成长久价格保持稳定，领先企业取得较高利润较高利润，引发更多企业进入，竞争变得激烈，价格下降，（成长→成熟）部分企业退出，剩下企业效率较高，成熟期价格又趋向平稳，保持与成本同时下降趋势。战略选择①最初定高价。因为赢利，就会引来众多新竞争者。②最初定低价。经过降低成本，提升进入壁垒。企业战略管理第91页（3）行业新进入者经验曲线起点业内老企业新企业累计产量成本ABAB累计产量成本情况1经验曲线不一样，A不含有成本优势如，日本钢铁工业赶上美国钢铁工业情况2技术引进