2020最新集团公司基本管理制度汇编

第一章管理原则与权限第二章资产经营管理制度第三章投资管理制度第四章财务管理制度第五章人力资源开发与管理制度第六章行政事务管理制度第七章档案管理制度第八章法律事务管理第九章保密管理制度第十章员工文明办公规范第十一章安全保卫制度第一章管理原则与权限第一条集团公司作为出资人或控股股东对直属集团的管理实行授权委托制，集团公司依据《公司章程》在目标确定、年度计划安排、审计、监督、资产处置及收益、重大决策和选择管理者等方面实施全面管理与控制。第二条集团公司以“竞争机制、风险机制、约束机制、激励机制”为企业持续发展动力并贯穿管理过程始终。第三条集团公司以“制度化、规范化、标准化、程序化”为实施管理与过程控制的基本要求，并融入科学治企之中。第四条集团公司对直属集团的管理实施工作目标管理责任制和经济指标控制责任制的“两标”控制与考核体系。第五条集团公司、直属集团在企业管理方面要坚持科学管理的原则，在制度建设方面要围绕和立足于法人治理结构、运行机制、战略发展、资产管理及效能发挥、技术创新、劳动、人事、分配制度、全面预算管理、成本核算与成本管理、质量管理、营销管理、安全生产与环境保护、员工培训等方面实施和加强。第六条直属集团在授权范围内，依据本公司《公司章程》、管理制度、年度“两标”计划自主并独立经营，并负有使企业稳定经营、可持续发展、净资产保值增值的责任，同时确保企业效益以及员工、股东收益最大化。（一）直属集团董事会的职权1、直属集团董事会是其股东大会常设权力机构，在本公司《公司章程》和集团公司基本管理制度以及授权范围内行使权力、履行责任，向本公司股东大会和集团公司负责。2、直属集团董事会要以集团公司颁布的基本管理制度的原则为依据，制定本公司的管理制度和实施细则。3、直属集团董事会依据集团公司董事局的推荐，聘任和解聘本公司总经理。并依据本公司总经理的提名，聘任和解聘副总经理、总工程师、总经济师、总经理助理等其他经营班子成员。4、直属集团董事会负责审批本公司用自有资金购置的20万元以下的单项固定资产。对于20万元以上的单项固定资产，直属集团董事会审查后，须报集团公司董事局审批。5、直属集团董事会负责审查本公司固定资产的报废，报集团公司董事局审批。6、直属集团董事长是公司的法定代表人，按直属集团《公司章程》和《管理制度》之规定行使职权，并对公司的发展和经营效果以及对外的法律事务承担企业法定代表人应承担的责任。7、直属集团董事长根据集团公司董事局专项授权委托，签署资产抵押、对外担保、银行贷款、企业对外合作、资本运作和其他应由公司法定代表人签署的文件。8、直属集团董事长签批以下对公司经营有重大影响的事项：（1）拖欠两年以上的应付款；（2）需折价处理的转磨帐款和物资变现；（3）超出公司计划价格的原材料及商品采购；（4）低于公司计划价格的产品销售。9、直属集团董事长根据工作需要，定期或不定期召集并主持监事长（专职监事）、经营班子成员参加的联席会议，研究以下内容：（1）贯彻传达集团公司的有关会议精神及文件；（2）审议批准或调整月份（经营或建设）资金使用计划；（3）审议投资及技改项目的前期工作；（4）审议本公司坏账处理；（5）审议应收、应付款抹账；（6）审议建设项目及生产、经营中的大宗原材料的招标；（7）审议本公司融资及资本运作计划；（8）审议出席集团公司、市级先进模范员工、本公司模范标兵、科技进步的奖励项目及人员等；（9）本公司各部门认为有必要在联席会议上审议的其他事项。（二）直属集团经营班子的职权1、直属集团经营班子在董事会领导下行使本公司的经营管理的一般决策权（除应由联席会议或董事会行使的决策权）和执行权，向本公司董事会负责；2、直属集团经营班子实行董事会领导下的总经理负责制，并对公司经营效果承担责任，总经理行使《公司章程》和管理制度规定的职权：（1）主持直属集团全面的生产、经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；（2）负责拟定本公司中长期发展规划、年度经营计划、项目投资计划、财务计划，经本公司董事会审查，报集团公司董事局批准后组织实施；（3）依据年度经营计划、项目投资计划、财务计划的要求，制定相应的，能充分调动各级管理人员和全体员工积极性的、可操作的实施方案，并认真组织实施；（4）拟订直属集团内部机构设置方案和人员编制方案；（5）负责拟订直属集团公司的基本管理制度；（6）负责制订具体的规章、条例和管理办法，并负有执行、贯彻、落实以保证实施的责任；（7）提请董事会聘任或解聘副总经理（经理助理）等高级管理人员，提请董事会聘任或解聘所属子公司经理；聘任、解聘或调配上述人员外的其他管理人员（8）拟订直属集团员工的工资、福利、奖惩方案，经董事会批准后组织实施；（9）根据董事长授权，代表直属集团对外签署重大经济合同和协议；（10）提请召开董事会临时会议；（11）拟订偿还陈欠款、转磨账物质变现、大宗原材料招标采购、建设项目的招标、投标方案，非市场价格商品的销售以及原材料采购等方案，经本公司联席会议通过后组织实施；（12）拟订资产抵押、对外担保、银行贷款、对外投资及企业并购方案，经董事会批准后组织实施；（13）代表直属集团公司签署年度、季度、月份财务报表；（14）依据财务管理制度与总会计师联合签批使用资金及各项生产经营有关的票据报销；（15）按生产经营需要调配本公司生产设备、物资；（16）签发本公司行政文件；（17）每月向董事会提交月份经营计划、上月建设、经营工作总结、财务报表、人事报表等资料；（18）反馈董事会决议的实施情况；（19）《公司章程》或董事会授予的其它职权。（三）直属集团监事会的职权1、直属集团监事会为独立工作系统，向股东和集团公司监事会负责，行使公司章程和管理制度赋予的一切权利；2、直属集团监事会对股东大会和董事会的决策程序进行监督和检查；3、直属集团监事会依法对本公司的董事、经营班子成员及其他高级管理人员的下列职务行为实施监督：（1）利用职权收受贿赂或其他非法收入，侵占公司的财产；（2）挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人；（3）将公司资产以个人名义或以其他名义开立账户存储；（4）以公司资产为本公司股东或者其他个人债务提供担保；（5）自营或者为他人经营，从事损害本公司利益的活动。4、直属集团监事会出于审计、监督、监察工作的需要，有权查阅本公司及其子公司的会计决算、财务帐册、法律文书、经济合同及其它一切经济活动资料；5、直属集团监事会有责任对本公司贯彻、落实集团公司计划、规章制度、管理及实施办法、条例、政令等的执行情况实施检查和监督；6、直属集团监事会对本公司的董事、经营班子成员和其他高级管理人员的职务行为是否得到有效的监督、监察承担责任；7、根据集团公司《管理制度》对高级管理人员考核、考评、监督、监察；8、对董事会秘书离任进行审查和监交工作。第二章资产经营管理制度一、总则第一条为加强集团公司、直属集团资产经营管理工作，维护集团公司的合法权益，确保集团公司净资产的保值、增值，不断提高企业管理水平和经济效益，制定本制度。第二条本制度适用于集团公司、直属集团的资产经营管理工作。第三条本制度由集团公司资产经营管理中心组织实施和解释。二、年度生产经营计划的编制第四条集团公司、直属集团生产经营计划编制的原则：（一）充分考虑国内、国际经济发展趋势和市场需求，并以此制定战略和计划；（二）充分考虑集团公司及直属集团的地缘、资源、资本、资产优势和条件；（三）充分考虑集团公司及直属集团实际情况，做到科学合理、实事求是；（四）充分预测当年原材料、产品市场价格、成本构成和费用等变化及其他增、减利因素；（五）立足于资产的不断增值和优化，迅速提高资产的创利能力，增强集团公司的抗风险能力。第五条集团公司、直属集团年度生产经营计划主要包括产品品种、产量、质量及质量合格率、主要消耗指标和费用指标、单位成本及总成本、销售价格、销售收入、实现利润、上缴投资回报等内容。第六条集团公司、直属集团年度生产经营计划编制、审批程序：（一）直属集团经营班子拟订年度生产经营计划，报董事会审定，董事会将审定后的生产经营计划报集团公司资产经营管理中心；（二）资产经营管理中心对各直属集团年度生产经营计划进行初审并汇总后，报集团公司行政工作会议审定；（三）经行政工作会议审定的年度生产经营计划，报集团公司董事局会议审议并批准；（四）集团公司以文件将业经董事局会议审议并批准的计划下发并执行。三、统计报表第七条集团公司、直属集团要高度重视统计工作，并设置专（兼）职统计人员，定期、准确上报统计报表。第八条统计报表要符合《中华人民共和国统计法》的规定。第九条集团公司年度生产经营计划各单列企业，直接向集团公司上报统计报表。第十条集团公司内部，按集团公司资产经营管理中心要求的统计报表格式填报；需向政府统计部门报送的统计报表，按当地政府统计部门规定的格式填报。第十一条各计划单列企业每月7日前向集团公司资产经营管理中心报送报表；资产经营管理中心每月10日前将月份生产统计报表报股东管理委员会、董事局、监事会、行政班子。四、安全生产第十二条集团公司、直属集团要高度重视安全生产工作，以确保员工生命和公司财产的安全。第十三条直属集团及其子公司要建立健全以董事长为主任的安全生产管理委员会，下设以专业划分的安全生产机构。第十四条直属集团及其子公司要根据本公司特点制定安全生产管理制度。其主要内容包括：（一）健全的组织机构；（二）落实直属集团及子公司所属部门、车间安全生产责任人；（三）安全生产巡回检查制度；（四）认真遵守岗位责任制和操作规程；（五）设备的维护保养；（六）易燃、易爆、易中毒及矿业等特殊行业关于安全生产的特殊规定；（七）事故调查及处理；（八）与安全生产有关的其它内容。第十五条国家实行安全生产许可证管理的企业未取得许可证之前不得擅自开工生产。第十六条易燃、易爆的设备（含压力容器）和装置未经过政府指定的安全生产管理部门验收不得投入使用。第十七条对于易燃、易爆及关键生产设备和装置按《固定资产管理制度》规定办理财产保险。第十八条集团公司资产经营管理中心要定期或不定期对直属集团及其子公司的安全生产管理工作进行检查，发现不安全生产隐患及时要求直属集团限期整改，并向集团公司汇报。第十九条对因工作严重失职造成重大事故的责任人，集团公司、直属集团予以严肃处理，直至追究直接责任人和安全生产责任人的渎职责任和经济赔偿。五、固定资产管理制度第二十条为规范和强化固定资产管理，维护集团公司资产权益，充分发挥直属集团受托管理资产的作用，确保资产安全和净资产保值增值，制定本制度。第二十一条本制度由集团公司资产经营管理中心、财务管理中心组织实施和解释。第二十二条固定资产是指使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于直接参与生产的设备或物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的，也视为固定资产。第二十三条本制度所指固定资产为集团公司以任何形式获得的合法资产。其明细以集团公司财务管理中心固定资产明细帐为准。第二十四条直属集团应随时对固定资产的变动情况进行登记，每月汇总，每季度首月15日前将上季度固定资产变动情况上报集团公司资产经营管理中心和财务管理中心。第二十五条集团公司资产经营管理中心负责对各直属集团上报的固定资产变动情况进行审定并及时录入固定资产数据库。第二十六条集团公司资产经营管理中心每年元月末前将上年度的固定资产状况分析评价后形成报告上报集团公司董事局和行政班子。第二十七条固定资产的管理实行集团公司和直属集团二级管理体制。第二十八条集团公司资产经营管理中心、财务管理中心为一级管理部门。（一）集团公司财务管理中心负责固定资产的盘点、帐务、价值（原值、已提折旧、净值、残值）的管理和监督；（二）集团公司资产经营管理中心负责固定资产购置、确认、大修、技改、调拨、报废、出售的管理和审批，并配合财务管理中心对固定资产进行盘点；（三）集团公司物业管理中心负责集团公司属物业范畴内的固定资产的日常管理。第二十九条直属集团为二级管理单位，集团公司授权委托直属集团董事会负责固定资产的监督和管理，并保证受托固定资产的安全。第三十条直属集团根据股东管理委员会批准的计划，负责固定资产的购置和建安。第三十一条固定资产计价以原价为标准。原价应按下列规定确认：（一）购入的固定资产按照购入价加支付的包装费、运输费和安装成本等价值入帐；（二）自行建造的固定资产，按建造过程中实际发生的全部费用入帐；（三）集团公司通过购并、重组转入的固定资产，应按转入的帐面原价入帐，需要评估的固定资产，应以评估确认的价值作为固定资产原价入帐；（四）融资租赁的固定资产，按融资租赁协议确定的设备价款、运输费、途中保险费、安装调试费等合计支出入帐；（五）在原有固定资产的基础上进行改建、扩建的，按原固定资产的价值，加上由于改建、扩建而发生的支出，减去改建、扩建过程中发生的变价收入入帐；（六）盘盈的固定资产，按重置完全价值入帐；（七）接受捐赠的固定资产，按捐赠固定资产的发票、报关单、有关协议以及同类固定资产的国内或者国际市场价格等资料而确定的价值入帐；（八）企业用借款购建固定资产，在建设期内发生的借款利息支出、外币折合差额等，应当计入固定资产价值。第三十二条集团公司物业管理中心、直属集团每年盘点一次固定资产，于下年元月末前将固定资产变动情况上报集团公司资产经营管理中心和财务管理中心，盘点情况如果与帐面情况不符，应查明原因，报集团公司资产经营管理中心批准后方可进行帐务处理和调整帐面结存数。第三十三条集团公司、直属集团（含子公司）对现有固定资产要根据本公司的实际情况，按生产特点、工艺技术特性实行分类汇总并建立固定资产数据库。根据固定资产的变化情况，资产经营管理中心每半年对固定资产数据库调整一次。（一）对盘亏及毁损的固定资产查明原因及责任者后，计算损失的价值和清理残值。并设立“待处理财产损益”帐户进行核算。确属保管、使用不当造成损失的，应追究有关人员的经济责任，视情节轻重，由董事局会议决定给予处罚。（二）固定资产发生非正常毁损时，除因自然灾害等不可抗力造成的损失外，应由使用单位按现行价格负责赔偿。（三）盘盈、盘亏的固定资产发生的损益应做为营业外收支处理。第三十四条集团公司资产经营管理中心负责对固定资产的流动、质量、效益实施责任制管理。（一）坚持效益最大化的原则，促进资产的合理流动；（二）充分发挥优良资产的创利能力；（三）活化不良资产。通过技术革新、改造、优化生产方案等措施，降低不良资产比率；（四）启动闲置资产。对闲置资产有预期收益的，要研究启动方案，制定启动措施。对启动难度大，预期效益不明显的要采取转让、变卖等形式处理;（五）活化不良资产、启动闲置资产工作必须纳入年度工作目标管理。第三十五条固定资产的购置与审批（一）购置固定资产，按其购置价格，需经相关部门审批，购置后履行严格的验收、入库、入帐制度。（二）固定资产购置的审批权限，按集团公司、直属集团董事会职权规定实施。第三十六条固定资产的划拨、调入、调出、报废、出售管理。（一）固定资产划拨。集团公司资产经营管理中心依据优化资源、合理配置的原则对集团公司的固定资产进行有偿划拨，财务管理中心依据划拨文件调帐。（二）固定资产的调入、调出。1、集团公司资产经营管理中心负责对直属集团管理和使用的资产进行有偿调入、调出;2、调入、调出程序：调入单位填写固定资产调拨单，调入、调出单位签字盖章，集团公司资产经营管理中心、财务管理中心审核，总裁签批;3、集团公司财务管理中心根据调拨单做账务处理;4、未经集团公司批准，直属集团不得以任何理由将固定资产出借或租赁。（三）固定资产清理。财务管理中心每年对集团公司、直属集团的固定资产进行一次全面的清产核资，对盘盈、盘亏资产形成处理意见报集团公司董事局。（四）固定资产报废。1、固定资产报废由集团公司统一管理和审批;2、直属集团向集团公司提出报废申请，集团公司资产经营管理中心会同相关专业部门鉴定评估残值并提出处理意见;3、报废资产原值20万元（含20万元）以下，由总裁审批；报废资产原值100万元（含100万元）以下报请集团公司董事局审批;报废原值100万元以上的报请股东管理委员会审批；4、集团公司财务管理中心负责报废资产的帐务处理。报废固定资产的变价净收入（变价收入减去清理后的净额）与固定资产净值的差额，可作为固定资产报废单位的营业外收入或支出处理。第三十七条新增固定资产的管理（一）各直属集团固定资产的购置应按年度购置计划（或技改投资计划）执行，不允许无计划或超计划购置。（二）如确因生产经营需要而购置计划外固定资产的，应请示集团公司资产经营管理中心，履行批准程序后方可实施。三）对集团公司投资建设的基本建设或技改项目列决后，由资产经营管理中心进行资产审查确认，报财务管理中心纳入固定资产管理。第三十八条企业应按国家规定计提固定资产折旧。计算折旧前按固定资产原价3%扣除残值，采用直线法（平均年限法）和工作量法计算、提取。各企业固定资产折旧的提取范围、折旧方法、折旧率的计算，比照国务院发布的《国营企业资产折旧试行条例》由集团公司财务管理中心确定，具体折旧年限经资产经营管理中心批准可适当缩短以加速折旧，增强企业后劲。固定资产提足折旧后仍继续使用的，不再计提折旧。提前报废的固定资产，不补提折旧。第三十九条固定资产的保险（一）为确保固定资产的安全，集团公司、直属集团必须按规定向保险公司投保。（二）固定资产保险的范围：易引起灾害，致使发生重大损失的固定资产，如车辆、易燃易爆物、压力容器等。（三）直属集团应依据固定资产种类、特点确定险种，办理保险及附加保险。不易发生损失危险的，经资产经营管理中心批准，可不予投保。（四）直属集团应将必须保险的固定资产列出明细，注明是否办理保险以及投保的险种，报集团公司资产经营管理中心备案。（五）已办理的保险，当受益人变更时，须按程序报集团公司资产经营管理中心备案，重大变更报请集团公司行政工作会议审批。六、流动资产管理制度第四十条为适应集团公司及直属集团生产经营和发展的需要，强化财务管理工作，提高会计核算的工作质量，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《会计人员职权条例》等法规，结合集团公司的实际情况，制定本制度。第四十一条本制度由集团公司财务管理中心组织实施和解释。第四十二条银行特户。集团公司、直属集团原则上不允许办理特户，特殊情况下必须经过财务总监批准。不允许以货主名义办理银行特户，批准使用银行特户时要核准使用期限，购货完毕后及时报帐，做到货款两清；第四十三条不写金额的银行支票，原则上不准签发，需要时必须填写日期、收款单位、用途、限额，缺一不可，从严掌握；第四十四条直属集团（含子公司）的赊销货款不能超过三个月，做到及时结算，将应收款控制在合理限额内；第四十五条提取坏帐准备。每年末，对企业应收款项进行全面检查，预计各项应收款项可能发生的坏帐，并计提坏帐准备。企业坏帐损失要从严控制，一经发生必须以书面形式立即报告集团公司财务管理中心审查，经批准后调整帐务；第四十六条库存商品、半成品、库存材料、库存设备等必须帐物相符，按期盘点。年终时，按照《企业会计制度》要求计提存货跌价准备计入管理费用。发生短缺、盘亏、毁损、盘盈时，要查明原因，提出改进措施，总结经验教训。发生损失时，应及时上报单位主管领导和集团公司财务管理中心，经审批后方可处理帐务。第四十七条单位价值在200元以上，2,000元以下的物品为低值易耗品。第四十八条集团公司、直属集团日常发生的低值易耗品购入、领用、摊销等，应每季度向财务部门报告一次。集团公司职能部门需用的低值易耗品，经常务副总裁批准后，由总务部门统一购置，并办好入库、领用、保管手续后，到财务管理中心报帐和摊销。第四十九条集团公司、直属集团的财务部门和总务部门对低值易耗品实行卡片管理，除进行总分类和明细分类核算外，还要建立低值易耗品入库明细卡片，标明编号、购入时间、价格、数量、金额、存放地点、保管人、部门负责人。详见下表：低值易耗品入库明细卡片编号：物品名称购入时间价格数量金额存放地点保管人部门负责人备注此卡一式三份，一份随发票交财务部门报销及存档；一份由总务部门存档；一份由使用单位自行存档。第五十一条对低值易耗品的领用，必须有领用部门（车间）负责人签字，并经公司主管领导签批后，仓库保管人员才能发放。各部门（车间）领用的低值易耗品必须妥善保管、合理使用。如发生丢失、提前报废，各领用部门（车间）自行负责，并追究责任。第五十二条低值易耗品的清查采用实地盘点的方法。财务部门和总务部门组织专门人员组成清查小组，每年年底对低值易耗品盘点一次，不仅对帐内存货进行清查，而且要对帐外的和库外的存货进行清查，确保帐实相符。第五十三条集团公司、直属集团应加强货币资金管理。（一）严格杜绝多头审批资金，计划内现金支出由财务总监审批，计划外或大额资金，经财务总监审核后，由总裁（总经理）审批；（二）现金支取必须做到日清日结，不准以“白条子”顶库存；（三）不允许随意挪用、转借现金，不准设立“小金库”，一切资金的收支都应反映到帐面上。如发生帐外资金，先由财务会计查帐，查清原因后，上报集团公司财务管理中心进行处理；（四）各种现金的支出，必须由主管会计核对无误后，填制记帐凭证，出纳员根据凭证付款；（五）现金使用先由经办人填写单据，经批准后，由财务部门付款。付款后经办人必须在业务完成后，七日内到财务部门报帐；（六）职工公出借款，应在归来后三日内报帐，借款一次还清，不准挪用。否则，财务部门应在本月工资及以后月份工资中全额扣除，并按日5%。加收罚款；（七）采购物品购置完毕，应列出经手人、验收人、审批人，到财务部门核销；（八）出纳员只记现金、银行帐；（九）收取现金必须当日存入银行，特殊情况需加强保管措施，于次日存入银行；（十）严禁超出现金支出规定范围使用现金；（十一）出纳员以审核后的会计凭证为收付款依据。对不合法的票据有权拒付；（十二）材料、物资采购的资金支付采购款项支付必须有授权签字人审核。预算内资金支出，每笔支出30万元以下，由总会计师和总经理联合签批，30—100万元以内由董事长和总经理联合签批；100万元以上报集团公司总裁批准。（十三）建设项目的资金支付1、建安投资支出，一次性支出50万元以下的，由总经理、总会计师签批；50万元—200万元的，由董事长和总经理签批，200万元以上的报集团公司总裁签批；2、设备购置支出，单台设备价值在20万元以下的，由总经理、总会计师签批，20—50万元以内的，由董事长和总经理签批，50万元以上的报集团公司总裁签批；3、土地征用费、迁移补偿费、设计费等待摊投资性质的资金支出，30万元以下的，由总经理、总会计师签批；30万元—100万元以内的，由董事长、总经理签批；100万元以上报集团公司总裁批准；4、报废工程损失，设备、器材的毁损、盘亏、折价等投资支出，一律报集团公司审批后方可列支；5、不能形成固定资产部分的投资支出，如待核销项目支出、转出投资支出等，10万元以上，须报集团公司批准后方可列支。（十四）转抹帐的资金支付1、企业用生产的产品抵抹帐的，抵抹帐价格原则要高于市场价格20％以上，20％以下的，由董事长和总经理签批；低于市场价格的报集团公司总裁批准。2、企业用库存物资、固定资产抵抹帐，原则上以高于市场现行价格和物资净值20％以上确定，符合这个要求的，由总经理和总会计师签批，达不到上述要求的，由董事长、总经理签批；抵账造成财产物资净损失20万元以上的报集团公司批准。转抹账企业间必须相互协商并签订有关转抹账协议、合同，抹入物资管理权限与物资采购权限相同，抹出物资管理权限与销售产品管理权限相同。转抹帐业务完成后，债权人必须向债务人出具正式发票。（十五）陈欠应付款的支付偿还陈欠款，应详细列明还款对象、债务产生原因、标的金额、还款理由、还款方式与还款资金来源等事项。10万元以下由总经理、总会计师签批；10—30万元以内由董事长、总经理签批；30万元以上报集团公司总裁批准。（十六）赊购的资金支付1、赊购的商品，可比用货币资金购买时价格略高，定价也需“货比三家”，一般不得超过用货币资金购买价格的5％，超过5％，由董事长、总经理联合签批，如超过10％以上，需报集团公司总裁批准；2、赊购材料、物资的货款支付，每笔支出5万元以下的零星采购，由供应部门提出经了解与协商的购入价格，由总经理签批；5万元—10万元的，经董事长、总经理签批；10—30万元的原材料赊购，要经联席会议通过，30万元以上的，报集团公司批准。（十七）职工工资、奖金、福利待遇的资金支付1、企业计算和发放工资，必须健全工资卡、考勤记录、生产任务单、扣款通知单等原始资料；2、工资计算由企业人力资源部门负责，财务部门根据审核无误的有关资料负责发放；3、财会部门根据审核无误的“工资结算单”和“工资结算汇总表”统计实发工资数，凭“工资总额使用手册”向当地银行申请提款，工资（计算）员一般不宜兼管工资发放；4、职工领取工资时，应在“工资结算单”领款人栏内签章，因故未领的工资，要上交财会部门，财会部门对已发过工资的“工资结算单”要认真审查，防止漏发、冒领等情况，并指定专人统一保管，存档备查；5、各直属集团要在本年度逐步实现用个人信用卡发放工资，以降低企业现金提取数量并有效防止虚报冒领工资等弊端发生；6、企业工资分配制度、奖金发放制度和职工福利待遇制度的确定与变更，必须报集团公司批准。集团公司坚持企业工资总额与经济效益相联系的原则，严格控制工资总额支出，坚持职工工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度，职工平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。（十八）企业领导人的借款与报帐董事长、监事长、总会计师因公借款与报帐，由总经理签批，总会计师及财务部门负责人审核签字，财务部门按规定进行帐务处理；总经理借款及报帐，由董事长签批，总会计师及财务部门负责人审核签字，财务部门按规定进行帐务处理，要防止自我操作，无人监控。企业领导人因公借款，3万元以上，需经同级联席会议批准，5万元以上，必须报集团公司总裁批准。七、承包、租赁企业管理制度第五十四条为规范集团公司和直属集团及其子公司的承包、租赁工作，特制定本办法。第五十五条集团公司以承包、租赁方式经营的所有企业均适用本制度。第五十六条本制度由集团公司资产经营管理中心组织实施和解释。第五十七条出租（发包）方：集团所属企业。第五十八条承包（承租）方：集团外企业或以承租（承包）人为法人代表注册的公司。第五十九条出租人的权限（一）集团公司一般不直接以发包人（出租人）的身份发包（租赁）企业，委托直属集团的法定代表人以适合于以承包（租赁）方式经营的企业实施承包（租赁）经营。（二）直属集团的子公司实施承包（租赁）经营时，其标的与合同文本，须报集团公司批准。第六十条承包（承租）人的资格（一）承包（承租）企业的个人必须承诺并同意执行本制度；（二）租赁企业的个人须注册以承租个人为法定代表人的企业，以其注册的企业为承租人；（三）承包（承租）人必须是执行国家法律、法规，无经济案件前科，无经济欺诈行为，并且经出租人审查确定的人员；（四）承包（承租）人要熟悉和精通承包（租赁）企业生产经营业务；（五）承包（承租）人要具有一定的经济实力，承租企业之前，要先交付不少于半年的承包（租赁）费。第六十一条发包（出租）人同承包（承租）人签订企业承包（租赁）合同,原则上期限为一年,最多不超过三年,合同期满后双方同意可以续签。第六十二条在签订承包（租赁）合同之前，承包（承租）人要认真了解企业所有的内部和外部情况。发包（出租）人除发包（租赁）企业资产外，不得向承包（承租）人承诺任何附加条件，承包（租赁）合同一旦签订生效，由于企业内部和外部情况的变化，发包（出租）人不承担任何责任。承包（承租）人在租赁期间，必须承担承包（租赁）合同中规定的全部责任和义务。第六十三条发包（出租）人要对企业的经济效益进行认真的测算，合理确定租赁费。第六十四条承包（租赁）合同要求承包（承租）人原则上在承包（租赁）合同签订之日一次交足一年的承包（租赁）费，最低不得少于半年。承包（承租）人必须按合同约定缴纳租赁费，否则发包（出租）人有权解除承包（租赁）合同。第六十五条承包（租赁）合同要注明承包（租赁）企业的员工为承包（承租）人所聘用。其员工的工资、劳动保险、医疗工伤保险、失业保险等承包（租赁）企业员工应当享受的所有待遇由承包（承租）人承担。第六十六条承包（承租）人应按国家和当地政府法规的要求，缴纳在租赁经营期间的全部税费。第六十七条承包（租赁）合同要求承包（租赁）人向发包（出租）人逐月真实全面的提供月度会计决算报表，并报集团公司财务管理中心备案。第六十八条承包（租赁）合同要求发包（出租）人定期或不定期以财务检查或审计的方式检查承包（租赁）企业的财务状况，以规避承包（租赁）风险。第六十九条承包（租赁）合同要根据企业的特点制定出规避承包（租赁）风险的措施。第七十条承包（租赁）合同要制定当发包（出租）人或承包（承租）人一方不具备发包（出租）或承包（承租）条件时有权解除合同的条款。第七十一条承包（租赁）合同的条款不得违背《中华人民共和国合同法》。第七十二条发包（出租）人有权定期或不定期对承包（租赁）企业进行财务、固定资产使用、生产经营检查，每季度不少于一次。以保证生产经营财务运行情况同报表的一致性，发现问题要立即要求承包（承租）人改正。第七十三条发包（出租）人每年要进行年中和年末两次财务审计。第七十四条发包（出租）人在对承包（租赁）企业进行财务检查或审计时要特别注重检查承包（租赁）企业资产保值情况及经济效益的真实性，防止以虚盈实亏，提高或隐瞒应付款的方式骗取不合法承包（租赁）收入。第七十五条承包（租赁）合同到期时发包（出租）人必须对承包（租赁）企业进行一次全面的财务审计，并明确承包（租赁）双方的权益和分配。第七十六条发包（出租）人向承包（承租）人提供的资产应具备安全生产的基本条件。第七十七条在发包（出租）人满足第七十六条的前提下，承包（承租）人应加强安全生产管理，并承担全部安全生产责任。第七十八条发包（出租）人应重视对租赁企业安全生产的检查和监督，发现安全生产隐患应及时要求承包（承租）人限期整改。第七十九条承包（承租）人购建的使用期超过合同截止日期的固定资产必须经集团公司批准后方可购建，同时确定投资者和权属。第八十条承包（承租）人购建的固定资产在合同期后应符合当地和安装位置的法律、法规和规定。第八十一条房屋和建筑物要结构完整，有产权证和土地使用证。第八十二条设备的运动精度、几何精度和工作精度要符合国家和行业标准，结构完整、零部件齐全，有生产企业和商业企业的正规发票。第八十三条合同期满，按当地的市场价格和新旧程度确认固定资产的价值。第八十四条双方不能达成协议，承包（承租）人有权处置自己购建的动产。对于不动产，承包（承租）人在处置时不能危害发包（出租）人的财产和安全生产。第八十五条发包（出租）人在财务检查或审计过程中发现承租人已不可能履行承包（租赁）合同时，要及时解除承包（租赁）合同。第八十六条承包（承租）人在不可能履行承包（租赁）合同时，除及时解除合同外，对承包（承租）人给承包（租赁）租赁企业造成的损失，发包（出租）人应依据承包（租赁）合同要求承包（承租）人给予补偿，协商不能解决时，应诉诸法律解决。第八十七条发包（出租）人因合同签署不严密，或因检查、监督、管理不当给企业造成严重经济损失的，全部责任由发包（出租）人负责，集团公司依据损失大小给予发包（出租）人行政纪律处分或经济处罚。八、责任合同管理办法第八十八条为加强集团公司、直属集团责任合同管理，确保责任合同的严肃性、可操作性，充分体现合同双方的共同意愿，并调动责任人的积极性，制定本办法。第八十九条责任合同指直属集团董事长、总经理、监事长、总会计师的任期目标责任合同，董事长的经济责任状、工作目标管理责任状。第九十条责任合同的制订和管理由集团公司资产经营管理中心负责。第九十一条任期目标责任合同期限三年，经济指标和工作目标责任状期限为一年。第九十二条直属集团董事长、监事长、总经理、总会计师必须签订责任合同，否则不能履行其责任，行使其权力。第九十三条责任合同由资产经营管理中心负责起草，法律事务部审查，行政工作会议审定，董事局会议审批，签订后报股东管理委员会资产委备案。第九十四条集团公司资产经营管理中心每季度对责任合同的执行情况进行检查，经检查并确认合同履行存在问题，须报行政工作会议研究，对责任人进行通告，并要求其制定改进措施与办法；检查、确认合同已无法履行，须报请董事局会议批准，可予解除合同。第九十五条责任合同签订后，15日内按规定交纳责任保证金，董事长、总经理10万元，监事长、总会计师5万元。全部上缴集团公司财务管理中心。第九十六条合同期满，集团公司资产经营管理中心、财务管理中心负责检查并提交合同条款的执行情况报告，监事会审计确认，于每年元月末按合同条款实施奖罚。附件一：任期目标责任合同第一条某某某某企业集团有限责任公司（甲方）委托先生与先生（乙方）平等协商，自愿签订本合同。第二条甲方推荐乙方为公司董事长（总经理）。第三条合同期限：自年月日至年月日止。第四条任期内工作目标：（一）全面推进现代企业制度。1、依据某某集团公司基本管理制度制订本公司的管理和实施细则,并贯彻落实,实现本公司管理的制度化、标准化、规范化和程序化；2、全面落实“竞争机制、激励机制、风险机制、约束机制”，推行分配制度的改革，实现分配与效益的量化管理。（二）企业员工年平均收入递增%。第五条任期内经济指标：（一）净资产保值、增值；（二）实现利润年均递增%（亏损企业扭亏或减少亏损%）（三）累计实现折旧万元；（四）实现总积累年均递增%；（五）上缴投资回报年均递增%。第六条乙方向甲方交纳保证金万元，该保证金同时用作年度经济责任状的保证金，乙方因未完成年度经济责任状甲方需扣减保证金时，乙方应及时补足保证金。第七条乙方所在公司年实现利润及年实现和上缴投资回报在乙方任职期间统一计算为负增长时，除正常兑现年度经济责任状和目标管理责任状外，甲方扣除乙方全部保证金。甲方有权监督、检查乙方的经营活动，如认为乙方无能力完成任期目标时可解除本合同。乙方在不违反国家法律、法规和甲方管理规定的前提下，有自主经营权。附件二：经济责任状为确保公司年度各项计划的全面完成，体现责、权、利相统一的原则，某某某某企业集团有限责任公司总裁王学镇先生同公司董事长先生签订年度经济责任状。内容如下：一、经济指标（一）上缴投资回报万元；（二）固定资产保值：以上年年末资产总额为基准；（三）实现折旧万元；（四）实现利润万元；（五）安全生产。二、奖罚兑现（一）上缴投资回报的奖罚1、完成上缴回报计划,从完成数额中提取1-5%,对法定代表人和总经理进行奖励,法定代表人和总经理各占提取额的50%；2、超额完成上缴投资回报计划,除按完成计划兑现奖励外,其超出部分的10-30%奖励给法定代表人和总经理法定代表人和总经理各占提取额的50%；3、未能完成上缴投资回报计划,按未完成计划的比例扣减责任保证金。上缴回报计划为零的,扣除全部责任保证金。折旧+利润为负数的,按资产减值金额扣减法定代表人和总经理持有的直属集团公司股份,法定代表人、总经理各扣减值金额50%。（二）固定资产保值的奖罚1、固定资产增值计划按+0确定；2、实现有效固定资产增值（负债资产除外）,从净增值数额中提取一定比例奖励法定代表人和总经理。奖励资金由工程成本列支。提取的比例分别为：2.1用融资方式投入资金的技改或投资项目,通过直属集团公司自行还本付息后净增的资产可提取10%;2.2用无偿资金投入资金的投资项目,可按净增资产提取1%;3、造成固定资产减值（包括:1.资产损坏、丢失而未用自有资金恢复补充的;2.技改或投资项目未能按计划承付利息的）按未完成同等数额的上缴投资回报计划处理。（三）安全生产1、工业性质直属集团公司全年不发生损失10,000元重大事故的法定代表人和总经理分别奖励5,000元,全年事故损失超过5万元,法定代表人和总经理分别罚5,000元;2、其他性质直属集团公司全年不发生损失超过3,000元的事故,法定代表人和总经理分别奖励2,000元,全年事故损失超过10,000元,法定代表人和总经理分别罚2,000元；3、发生人身伤亡事故,由当地安全和劳动部门处理,不重复处罚,但造成的资金、财产损失仍按3.1、3.2款执行；4、事故造成的财产损失只计算企业净损失,向保险公司索赔部分不计算在内。附件三：工作目标管理责任状为确保公司年度各项计划的全面完成，体现责、权、利相统一的原则，某某某某企业集团有限责任公司总裁王学镇先生同公司董事长先生签订年度工作目标管理责任状。内容如下：一、原则（一）依据现代企业制度规范公司运作，建立健全“两权分离”、“三权分立”、“责权明确”统一高效的管理体制；（二）全面推进竞争机制、风险机制、激励机制、约束机制在本公司的贯彻、落实，实现分配与效益的量化管理；（三）规范工作程序，在工作中建立并实施制度化、规范化、标准化、程序化；二、工作目标（一）全面推行“四个机制”，建立健全按劳取酬、按效取酬的分配制度；（二）重要经济技术指标的控制；（三）应收款下降；（四）更新改造基本建设项目；（五）重大经营举措；（六）企业文化建设。三、考核及兑现奖罚（一）分配制度及工资总额认真制定和完善分配制度，岗位工人实行按产量或工作量兑现工资,领导和综合管理部门按工作目标和效益兑现工资，供应销售等经营部门按采购成本和销售量兑现工资。不制订分配制度或制订了制度不执行或执行不好或工资总额突破计划的扣减法定代表人、总经理依据经济责任状兑现奖励的10%，同时扣减法定代表人、总经理年工资10%。（二）“四项费用”计划计划指标突破部分上缴集团公司，扣减董事长、总经理年度工资的10%。（三）重要经济技术指标重要经济指标为共项。未完成指标，以单项计每项扣减总经理年末依据经济责任状兑现奖励的1-5%。（四）应收款未完成应收款下降幅度，扣减总经理年末依据经济责任状兑现奖励1-6%。（五）更新改造项目未完成计划，以单项计扣减项目责任人年末依据经济责任状兑现的奖励的%。（六）重大经营举措未实施或实施不好，以单项计按每项5-10%扣减责任人依据经济责任状兑现奖励的%。（七）企业文化建设政治思想工作薄弱，企业班子不团结，员工思想不稳定，造成负面影响的扣减法定代表人、总经理依据经济责任状兑现的奖励的5%。第三章投资管理制度一、总则第一条为加强集团公司、直属集团资本运作、投资及建设项目管理工作，确保资本运作、投资及建设项目管理科学、规范、有序和规避投资风险，创造最大的投资效益，进而实现集团公司的快速和可持续发展，制定本制度。第二条本制度适用于集团公司、直属集团的资本运作、投资及建设项目管理工作。第三条本制度由集团公司资产经营管理中心负责解释和组织实施。二、资本运作项目管理第四条信息采集。企业根据自身产业定位和经营资质，有目的、有方向、有选择地收集项目信息，建立项目库。第五条方案确定。项目选定后，应制定项目实施方案，报集团公司董事局审定，内容包括：（一）该项目的历史沿革；（二）市场发展空间和占有率；（三）人、财、物现状；（四）拓展产品的可行性、利润点；（五）产品的科技含量、有无替代品；（六）资产、负债务状况；（七）收购方式及债权、债务化解措施；（八）收购资金额度；（九）收购资金来源和偿还措施；（十）创利能力，产值利润率；（十一）体制改革和机制转换的方案；（十二）利用法律支持和回避法律约束方案；第六条前期调查（一）按已制定的运作方案组成专业工作组进行调研；（二）可聘请有经验的专家、学者或熟悉该企业的人员参与调研；（三）调研中所取得的数据和其他资料力求准确，对存有疑点的问题须核实清楚；（四）形成调研报告后逐级提交上级部门审查。第七条项目评估（一）所有资本运作项目必须进行项目评估，评估人员由集团公司指定；（二）项目的调查和评估中的关键问题要严格保密，不得外露，如发生泄密情况，严肃处理有关责任人；（三）项目评估后由集团公司董事局审定。第八条项目融资（一）资本运作项目的融资计划须集团公司董事局批准；（二）需拆借或其它渠道融资的，年息不得高于20%；（三）无偿还能力不得贷款或融资。第九条资产整合（一）资本运作项目的所有权、经营权必须界定清晰，产权转让法律文书、合同等须经集团公司法律事务部审查后方能签定；（二）纳入固定资产管理的设备、车船、房屋、土地等证件的原件要报上级管理部门存档；（三）并购企业的资产在运行前要进行重新登记，需变现或重组时，要征求产权单位的意见后再行运作。第十条体制改革和机制转换（一）通过资本运作方式并购的企业，接收产权和获得经营权后，首先进行企业的体制改革和机制转换，使之尽快适应现代企业运行的要求；（二）建立法人治理结构，精减和分流富余人员，减轻企业负担，组建科学、精干、高效的管理机构和管理及员工队伍；（三）制订企业基本管理制度，完善岗位操作规程，实施制度化、规范化、标准化、程序化管理；（四）全面推行“两标”责任状管理，做到岗位落实、目标落实、责任落实。三、建设项目管理第十一条前期工作。（一）建设项目的前期由项目建设单位负责运作，项目考察、论证直至提出可行性研究报告。（二）可行性研究报告经集团公司审核后由项目建设单位组织有关方面专家进行可行性论证。（三）经论证通过后的可研报告综合专家意见形成项目建议书报集团公司和政府部门审批。（四）依据审批后的项目建议书委托设计单位进行初步设计。第十二条项目融资。（一）根据项目建议书和初步设计确立的投资规模进行项目融资。（二）项目融资可采用以下方式：1、单方投资，逐年偿还；2、多方投资，逐年偿还；3、参股投资，按股分利；4、民间募集，分期偿还。（三）项目融资工作由建设单位负责。第十三条项目招标（一）单项工程成立项目招标委员会，成员由集团公司指定，按《项目招投标管理办法》实施。（二）标的测算可聘请行业专家参与，合理测定发包标的，建设单位工作人员不得以个人行为参与标的确定。（三）参与投标的施工单位要具备相应的施工资质，有独立施工的产品样本，具备一定的资金垫付能力和技术支持第十四条项目合同签定（一）建设单位与中标企业签订工程合同，合同文本必须符合《合同法》的规定；（二）合同草拟、谈判、签订的全过程必须有法律顾问参与；（三）与中标企业签订合同后，中标企业不得将工程转包他人，此项须在合同中予以明示；（四）中标企业在合同规定日期内不能组织开工或延长工期应赔偿建设单位的损失，中标方如拒绝赔偿可诉诸法律解决。第十五条过程管理（一）建设项目施工过程中实施监管机制，聘请有资质的监理公司实施质量、技术、工期全过程监控；（二）聘请监理公司由招标委员会采取招标确定；（三）建设单位的行政和工程技术人员在基建过程中要主动配合监理公司的工作，同时对监理公司的管理过程实施甲方监督；（四）各项单位工程的开工、竣工报告要有建设单位负责人和监理公司负责人以及施工单位负责人三方的签字，无三方负责人签字的开工、竣工、验收报告无效。第十六条竣工验收（一）建设工程竣工验收前一个月，有关合同各方进行竣工验收前工程内业整理，有关资料整理结束后交建设单位存档；（二）项目竣工后建设单位组织有关部门的专家对项目的建设质量进行评估，评估结果可作为结算工程价款的参考依据；（三）对未达到设计标准的工程，由建设单位下达整改通知书，并限期解决，其费用由施工单位承担；对达到省级以上优质工程的由建设单位给予一次性奖励，奖励额度视获奖等级由建设单位请示上级部门确定；（四）建设工程竣工验收以后，资金结算时要预留工程质保金，额度由建设单位根据工程质量确定，预留期限不低于三年，三年后无质量问题，质保金退还施工、监理公司。第十六条为规范建设项目的资金管理与合理使用，更好地发挥投资效益，杜绝违规使用资金，避免资金损失，加快投资项目建设，制定本办法。第十七条某某集团是项目投资主体，集团公司监事会财务总监及各职能部门对建设项目的资金使用与管理负监督、监察和管理责任。第十八条本办法所指项目资金包括新建、迁建项目和技改扩建及大修理项目资金。第十九条项目资金计划的确定和审批（一）项目的建设资金实行总量控制，即依据设计院或研究院提供的工程概算书确定的工程总投资规模。大型成套设备采购、安装、土建施工和监理所需资金，严格按中标书和合同书进行管理和控制。（二）项目建设资金计划的确定与审批。项目确立后，项目建设单位应将总用款计划及依据工程进度表所制定的月份资金使用计划，提交联席会议审议通过后上报集团公司资产经营管理中心，集团公司董事局会议审议批准后执行。（三）工程概算的调整与审批。工程建设过程中确因设计变更或价格影响而需调整概算的，设计部门提出调整概算说明书，项目建设单位同级董事会审议通过后，上报集团公司资产经营管理中心，集团公司董事局会议审议，通过后执行。第二十条项目资金使用的过程管理（一）项目建设资金由建设单位和贷款行共同管理。项目建设资金属专项资金必须专款专用，不得以任何理由变通挪作它用。（二）每月25日前，项目建设单位根据项目实际进展情况和合同约定，编制下月资金使用计划，该计划由项目总指挥、财务总监、总工程师签字后上报集团公司资产经营管理中心。集团公司每月26日召开董事局会议审议并批准，在28日前批复执行；如有异议，责令项目建设单位调整后，再议、再批。（三）每月5日前，项目建设单位应将上月资金使用和项目进度表上报集团资产经营管理中心，该汇总表应由项目总指挥、财务总监、总工程师签字。（四）由于漏项、临时增项，工程形象进度超过原资金投放计划或其它计划外资金使用，项目建设单位必须详细说明用款理由，用款请示报告需经工程总指挥、总工程师、财务总监签字后，上报集团资产经营管理中心，经董事局会议批准后方可执行。第二十一条项目资金使用的监督（一）项目建设单位财务总监负责实施和监督工程建设资金的管理和使用，对建设资金能否严格按批准的工程概算书和用款计划