企业发展战略的新思维

金昌昱浅谈企业发展战略的新思维一、制造企业运营的趋势面对变化的世界和激烈的市场竞争，制造企业运营呈现如下趋势:——在企业中建立一种人际交流畅通、不断学习、不断改变、团队协作、努力实现共同目标的文化；——实时管理，以系统的观点处理企业事务；——利用外部资源，使生产厂离客户更近；——精简企业组织结构，灵活生产，减少供应商；——重视改善企业业绩的紧迫性，实现集成化管理；——持续不断地教育和培训员工队伍；——建立一个有效的计划与控制系统；——高度重视企业生产经营数据的准确性和完整性；——实施以客户为中心的经营战略；——通过企业流程重组工具，创造竞争力的新支点；——对内鼓励创新和主人翁精神，对外鼓励积极进取的开拓精神;——面向供应链，与其他企业建立相互受益的合作伙伴关系；——成为一个产品和服务企业，而不仅仅是产品企业。三、顾客驱动型企业随着顾客需求的多样化及时效性，简单的服务已经不能满足他们的需求。每个顾客都希望企业针对自己具体的需求来提供产品和服务。这种个性化的需求需要企业采用顾客驱动型经营策略，以顾客满意直至忠诚为准则，以尊重、理解、承诺为手段，把顾客作为经营的战略伙伴，真正地为顾客提供超值的产品和服务。四、 学习型企业一个企业如果要发展壮大，那么它学习的速度就必须快于（或者至少要等于）外界环境变化的速度。管理者的观念必须从仅思考投资于实物资产转变为不断地更新他们的知识资本。一个企业必须学习两个方面的知识：管理它的内部运行，如流程、结构、制度等等，以及适应外部环境变化。建立起学习型企业并不是类似于一个庞大的、整个组织学习的培训计划，而是意味着从一个具体目标的特定的改进方案起步，比如重新设计面向顾客的流程、运作一个研发项目比通常减少资金、缩短一条供应链流程的时间等等。管理学习型企业所面临的一个挑战就是要鼓励观点的多样性，并且需要拥有知识管理流程，使现有最佳行为正式化、发展新的最佳行为。最佳行为必须通过新的学习不断升级，以确保提高适应与应变能力。五、 价值型企业目前，在全球化市场背景下，宏观环境已经变化，中国企业在完成快速成长之后，面临着新的问题；土地、成本、劳动力、区域和政策优势的逐步减弱，资源的透支......凡此种种，这都要求中国企业向“价值型企业”成长模式转换。所谓“价值型企业”，意指能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。这个界定其实包括了企业要发展所必须具备的两个因素；第一，外在的把握并顺应环境发展的趋势；第二内在的自我求新求变的驱动力。要成为价值型企业以求得持续成长，企业整体追求就不再以规模和盈利为衡量标准，而以“是否可以实现顾客的价值”作判断，企业不再简单地依靠资源的投入和扩大规模获得成长空间，而是不断分析自己能够贡献怎样的价值。六、 技术先导型企业技术先导型企业最适合的发展模式是“品牌+技术”模式。企业要把技术水平、产品质量、服务与价格凝聚在品牌上，使得用户能够通过一个优秀品牌来认同一个企业。技术先导型企业的发展战略应该是“核心技术扩展战略”。它包括两部分内容：一是“边缘产品策略”，即企业围绕核心技术根据用户需求不断开发新的产品；二是“潜力策略”，即不断的深化开发，衍生出许多新的产品，从更高层次满足用户的需求。成功的技术先导型企业往往不能独立运作，而是在行业领域内各层次的联系与行动。七、 电子化企业真正的电子化公司不只是利用互联网改变他进入市场和接触客户的方法，而且把计算机、网络和称之为企业软件的十分复杂的程序结合起来，用于改变公司运营的一切。互联网改变了消费者和生产厂家的关系，使消费者拥有以前从未有过的能力，一切都要由消费者决定。互联网不只是一种营销渠道，也不只是一种宣传媒体，还不只是一种加快交易速度的方式，而是建立一种新的产业秩序的基础。如果你没有深刻地意识到互联网会使当今产业秩序发生多么急剧的变革，你就会失败。八、 企业做强做大的策略企业做强做大是一个系统工程，涉及的范围很广。这里我们只是从持续创新角度，从深层次方面来探讨企业发展战略面临的一些新挑战、新课题。具体的内容是：注重“决策力”研究，防止决策失误；培育和发展企业的“核心竞争力”；靠优势资源协作竞争，联盟取胜，实施“双赢模式”；重视消费者心理成分和审美要求，强化品牌创新；优化深入发展主业，注重专业化和特色竞争；产品质量和服务质量并重，实施“服务增值”战略；推行企业文化战略，体现企业差别化；树立企业形象公式：企业力=商品力+销售力+形象力。九、 大环境下生存的策略信息时代，企业在一个迅速变化的大环境里，所面临的时间和空间概念都是全新的。企业运营必须愈来愈平等、透明，必须愈来愈重视信息的时效性。在商业世界中，时间的概念已经扩展到了全天候范围，任何联系都是触手可及，效率迅捷而务实。与时间一样，产品、市场的空间概念、市场传递的空间概念及企业规模与结构的空间概念都发生了本质的改变。在企业的运营中，存在着另一个更重要的时间概念，那就是如何处理战略与实施的关系。通常都是战略在前，实施在后，即行动实现想法。这就给所有的老板和管理者们提出了一个重大课题，即怎样才能使管理的实施趋于“零时间气所以说，正确地面对时间、空间变化的挑战，建立起全新的企业运营模式，将是在新世纪生存的明智策略。十、中国企业的反思中国企业在过去创造了许多“奇迹”，这些奇迹是借种种不可重复的机遇、遗产和“便车”之力实现的高成长。事实上，这些奇迹可以完全归因于劳动力和资本等生产要素投入的增加，而不是生产力的提高。随着劳动者权益保护的呼声和政府出台的一系列政策和法律，让人口红利逐渐消失，企业因此感受到了不断增大的人力成本的压力，能源和原材料成本对于进口的依赖，更使原有的成本优势锐减。在这种情况下，企业即使规模仍然在增长，也只能是低盈利性或非盈利性增长。显然，这种增长是不具可持续性的。众多企业对宏观经济环境变化而产生的恐惧，只能说明这些企业战略的集体性缺失和增长模式的高度同质化，说明这些企业严重缺乏价值创新的能力。一个真正具有价值创新能力的企业，不论是在经济周期的什么阶