CMMI角色评估问题汇总

角色对应学习列表、Sponsor与公司相关的问题1、简要介绍一下公司的情况（公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等）2、公司是什么时候开始进行过程改进的为什么选择CMMI作为过程改进的模型3、您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源如何为CMMI实施提供支持（人员、成本、考核奖励制度…）4、您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行5、您是否会为组织的过程改进开展相关的培训是否会培训相关专职人员并对其指派责任6、您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行7、您是否会统一管理组织流程的所有资产8、您是否会对组织过程改进进行全程监控9、您是否会坚持持续改善组织流程10、实施过程改进有哪些风险哪些阻力遇到哪些难题11、公司的商业目标是什么12、您认为现有CMMI过程对商业目标是否有帮助13、组织方针（每个PA的实施方针、组织对每个PA的期望）是如何制定的14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的通过什么方式传达到每个人15、组织或项目中做了哪些度量您主要关心哪方面的度量16、如何在组织过程中推广实施CMMI（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作）17、过程改进给组织带来了哪些改善18、如果说还需要进行过程改进，目前最紧迫的改进是什么优先级最高的是什么19、公司未来过程改进方面的打算（如持续的进行过程改进，启动CMMIL4等）与EPG相关的问题20、EPG小组有多少人几个全职几个兼职21、EPG有例会吗多长时间开一次您参会吗22、公司的过程改进计划什么时间制定的谁制定的谁批准的包含哪些内容23、公司的过程改进目标是什么如何制定的24、如何了解EPG的工作情况25、收到EPG哪些报告与项目相关的问题26、参加项目的哪些活动（启动会、同行评审、里程碑、项目例会等）27、如何了解项目的进展情况28、收到哪些来自于项目的报告其他29、新员工培训包含哪些内容是否有CMMI标准过程的培训30、如何了解过程PA的好坏（过程的稳定性，从QA和EPG提供的相关报告了解）31、如何了解QA的工作情况（QA定期向高层发工作状态报告，如QA周报、协调解决QA工作中的一些问题等）32、您参与过哪些决策评审活动有没有组织级的决策评审活动如果有请举例说明二、EPG1、EPG的职责是什么2、组织过程资产库（PAL）的内容（组织过程标准、度量分析库、经验总结、培训材料）3、组织过程资产库的管理—EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据—项目结束后提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL—定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况4、公司的组织方针是什么如何制定谁来批准的结合PP（项目计划）进行介绍5、EPG如何开展工作成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义6、组织过程改进目标是如何确定的根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过7、在过程改进过程中，目标是怎么落实的落实的怎么样离目标还有多少差距实际与目标做差距分析—制定过程改进计划—分配职责—执行—监控8、如何收集和管理过程改进建议高层的意见、QA提供的建议、外部专家、EPG检查、审核、项目经理及开发人员改进建议收集9、如何决定改进优先级（EPG与管理层一起制定）10、如何制定组织过程改进计划计划包含哪些内容11、对于组织过程改进计划如何监控（例会、月报、与最初的目标对比）12、如果有一个全新的过程，会怎样做（培训宣贯、先在最需要的项目/新项目中实行、追踪、提出问题）13、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实的有试运行计划吗14、组织中的所有项目都实施CMMI了吗15、过程、工具等有试运行计划吗16、EPG什么时候分析度量数据举例说明EPG需要使用度量数据监控过程的好坏17、项目的相关经验是否合并到过程资产库怎么合并的18、EPG如何监控组织过程改进情况—EPG的月例会，分析解决问题—从QA、公司员工手机对过程改进的建议—项目结束时手机项目的PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势。PCB的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等，定期向公司公布PCB情况19、谁来检查EPG的工作多久审查一次—公司高层和QA—组织级QA对EPG依据OPD、OPF检查单，每月审计一次20、高层参与EPG哪些活动或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中—EPG章程中明确公司高层及EPG的职责，并得到高层的批准—EPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和审批—EPG定期向高层发工作状态报告—高层参与EPG工作重要问题讨论会议，协调解决问题—在EPG发布OSSP（组织标准过程集）体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审工作，评审通过后，高层批准OSSP体系文件21、EPG有没有DAR（决策分析与解决方案）的过程应用22、EPG有没有配置管理计划如果有，主要的配置项有哪些建立了哪些基线23、EPG在工作中产生哪些工作产品放在哪里24、做OPF，公司有没有奖励机制25、EPG向管理层发送哪些报告（EPG会议纪要、EPG报告发给高层）26、EPG成员接受过哪些培训（咨询公司提供CMMI培训、评估组成员参与了CMMIIntroduction培训）27、你认为过程改进最大的阻力是什么28、遇到阻力怎么办29、实施过程改进在哪些方面有提高30、改进最大的机会是什么（具体到每个PA）31、改变最多的是什么32、哪些还有可以提高的空间33、是否得到过反馈或改进意见如何得到有哪些34、如何做裁剪（过程中定义了裁剪，再制定一个裁剪指南）35、EPG组的工作中，进行了哪些度量36、EPG提供了哪些培训如何开展的三、QA1、谁指派QA到项目中去什么时候开始在项目组中进行工作2、PPQA的方针有哪些3、QA参加了哪些项目活动—参加项目评审会议，如需求评审、设计评审、进度检查、项目计划参与、问题交流及跟踪、报告发给高层等4、QA是否评审项目PDP裁剪（项目组对开发流程的裁剪）结果评审PDP时主要检查哪些内容5、QA计划谁制定的内容是什么6、如何确定哪些活动要评审那些工作产品要审计7、QA报告发给谁（EPG、公司高层和发起人）8、QA收集了哪些数据有没有做趋势分析9、作为QA接受过哪些培训10、对于新的PM（项目经理），QA会给他们做培训吗什么形式的培训（有，非正式的，面对面）11、QA和EPG在项目中角色有何不同12、如何向EPG提交过程改进建议（收集项目组建议、根据QA工作经验提出改进建议）13、QA工作中产生哪些工作产品放在哪里14、QA检查单有误定期的审核和修改15、如何保证QA工作的客观性和独立性16、QA的QA是谁谁检查QA的工作怎么检查17、高层如何了解QA的工作情况有没有NC（项目管理模式）与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调的18、QA的优势和不足（优势是与项目的交流比较频繁，不足是相关专业知识需要补充）四、CM1、项目级CM和公司级CM的职责分别是什么2、CM何时参与到项目工作中（项目正式启动）3、项目的配置标识是否符合组织的规范（符合）4、配置管理计划由谁来做CM计划具体包括哪些内容—人员、职责—进度—成本—分配的权限—标识的配置项—要建立的基线5、项目的配置项是如何确定的举例说明主要的配置项—PDP（项目组开发流程）审核通过后，CM根据PDP制定CM计划，与项目计划一起评审后，由项目经理批准—项目启动阶段的立项审批单、项目总体计划等6、如何了解配置项的状态（配置状态报告）7、如何建立发布基线如何发布产品版本（CM提出申请，经CCB（变更控制委员会）批匕准）8、配置变更时怎样开展的9、如果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些—项目计划、需求、设计、代码、测试用例10、设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多（测试包含设计，测试的配置项多）11、CCB由哪些人员组成（PM&CM&骨干技术人员）12、配置管理系统中访问权限是如何控制的项目CM计划批准后，CM为项目组建立项目的配置管理库（包括开发库和基线库）；项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM配置，通常根据项目成员的角色分配不同的配置项的操作权限；每个项目有基线库，基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限，其他人只读；当配置项产品经过评审通过后，由项目CM将评审产品放入基线库；公司有产品库，产品库只有CM有操作权限，当项目发布产品后，由CM将产品放入公司的产品库，当需要负责某个产品时由CM制作光盘。13、QA审核CM的主要内容是什么14、如何备份15、PAL（过程资产库）是如何管理的—EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放入过程资产库中；—定期向技术人员提供过程资产库的内容索引，受理访问需求16、极限库是如何管理的产品库是如何管理的17、公司指导CM工作的方针是什么18、CM参加过哪些培训19、配置管理过程中产生哪些文档在哪里保存20、CM活动涉及哪些感谢人21、高层经理如何了解配置工作的情况22、什么时候做配置审计工作谁来做23、CM有哪些报告五、MA（度量分析）1、度量目标是怎么得来的如何定义2、度量目标值是如何确定的3、谁决定项目度量哪些内容（QA与PA讨论决定）4、MA计划评审谁参加5、度量数据从哪里来（项目计划、项目周报、评审…）6、项目策划是否参考历史数据参考哪些项目为什么参考这个项目7、如何保证度量数据的客观性、准确性（培训项目人员，度量表格如何填写，并申明这些数据不作为绩效考核，请大家入市填写PM、QA审核数据的正确性）8、度量报告发给谁（管理层和项目组）9、对度量结果的沟通运用—每月与高层经理沟通度量报告内容，让高层了解度量内容，向所有干系人传递度量信息，让大家理解思考并运用10、度量工作有风险吗怎么处理11、度量数据如何进行分析12、是否对配置管理进行度量13、对组织级活动进行度量了吗14、度量中发现的问题如何处理15、度量的重要性怎么体现（指示项目状态，有助于项目监控，积累数据，给其他项目作参考，为评估做准备）16、优势和不足六、OT1、介绍一下培训流程2、培训需求的来源（组织商业目标、部门需求调查、高层要求访谈、培训效果调查等）3、如何确定需求是组织级培训还是项目级培训4、讲师的来源5、培训讲师的资质确认（有资格要求，相关领域的经验，讲师评价表，外部通过培训机构聘请培训讲师）6、对培训讲师的培训7、培训完对讲师、课程、员工进行评估吗怎么评估8、培训有哪些度量9、有过程改善方面的例子吗请举例10、有对QA进行的培训吗11、QA对OT进行审核吗怎么审核的12、培训效果如何衡量考核不通过怎么办13、平时与QA有工作往来吗（对工作监督、定期出审计报告、协调解决问题）14、培训文档的管理和存储15、如有新的培训需求提出，怎么做向谁提出新培训申请如何做16、对新员工有过程培训吗（企业文化、质量管理、过程等）17、测试过程、模板有相关培训吗（有，项目主管负责）18、培训总结向高层汇报吗多久汇报一次19、如何监督和控制组织培训活动（培训总结）20、收集了哪些培训过程数据21、组织培训过程的哪些工作产品纳入配置管理22、是否接受过组织培训活动方面的培训23、培训过程的改进体现在哪些方面24、优势和不足（不足，培训效果的跟踪和量化）七、PM1、介绍项目中的具体工作，比如在需求开发的时候具体做了哪些工作2、在项目中兼任了几个角色做需求了吗怎么调研需求的3、需求调研做计划了吗怎么做的4、在需求阶段做了哪些工作5、需求手机有问题吗怎么解决的6、在需求评审过程中提出了哪些问题7、需求开发有没有制定计划谁制定的8、是先做需求还是先做项目计划（需求手机-项目计划-需求分析-细化计划）9、需求分析的产出是什么10、什么时候更新项目计划11、有需求变更吗项目过程中，设计、编码有与需求不一致的地方吗有什么不一致怎么处理的—目前为止，没有—有，提出变更需求，更新保持协调一致12、怎么保证需求、设计、编码是充要的13、需求做的怎么样是否有需要改进的地方14、设计包含哪些内容接口什么时候明确的设计什么时候明确的15、项目策划怎么做的16、计划的资源在过程实施中是否有不匹配的情况根据实际情况简要说明17、需求是否收到资源等限制不能实现的18、项目估算主要针对哪些方面怎么做的代码怎么估算的19、规模估算分解的粒度20、项目使用什么周期模型为什么选择这个模型21、做项目管理有人给你培训吗22、PM对项目组人员培训过吗有哪些方面23、你是如何管理项目干系人的识别-做计划（什么人什么时候该做什么事情）-跟踪与监控24、项目过程中有风险吗大概几个你是如何管理的25、如何识别风险谁识别风险风险的来源有哪些26、你对计划由监控吗监控哪些计划27、项目过程的监控过程中有偏差吗具体有哪些偏差28、对于进度的偏差你是如何进行调整的29、项目监控过程中发现的问题多吗有哪些比较严重的简要举例说明30、项目过程中有里程碑吗几个里程碑都做了哪些事情都有谁参与了31、项目中做度量了吗做了哪些度量你觉得度量有帮助吗有哪些方面的帮助32、度量人员一般想你收集哪些数据（规模、工作量、进度、缺陷数、需求等）33、你觉得项目现在的度量目标够吗具体有哪几个度量目标34、项目中用的什么配置管理工具35、这个项目有集成吗怎么做的集成问题多吗主要有什么问题怎么解决的问题36、集成由谁来做的大概多少个接口怎么管理接口的37、如何保证同行评审/组内评审的有效性评审人员的选择、人数的控制，提前通知并发送材料并附上checklist,留出充足的预审时间，合理分配评审角色，控制会议有效性，问题后续跟踪确认，质量人员的参与等38、同行评审的记录人角色一般是谁你觉得同行评审有帮助吗有哪些帮助39、你在系统测试阶段做了哪些工作问题是如何分配的谁负责打包安排跟踪测试工作，问题修改活动，以及各方的协调工作配置管理员/项目经理负责打包（配置管理员编译后发布版本给测试人员，测试人员不能拿到所有源代码）40、测试后有版本吗41、与配置管理员主要有哪些工作往来（变更申请、定期基线化、定期备份、CCB讨论、产品发布）42、项目过程中做DAR（决策分析和解决方案）了吗怎么做的43、内部验收做了哪些工作44、缺陷率是如何度量的怎么收集缺陷通过缺陷密度度量45、对需求、设计有监控吗怎么做的46、应用服务器如何选择的购买相关产品组件了吗47、结项时做了哪些工作48、QA如何参与项目工作QA计划、QA按计划执行评审&审计、QA解决不一致问题、QA提交的报告、外部QA对QA的检查49、CM如何参与项目工作CM计划、CM按计划建库、分配权限、将基线文档入基线库、对基线进行评审、CCB对基线变更授权、测试阶段，CM的版本控制，CM与测试人员、编码人员协调工作、产品发布50、在制定任何项目文件时，公司是否有任何标准流程让你做参考哪些文件51、高层评审项目吗八、八、Developer开发相关问题相对整理不够全面，请参照之前所共享的材料问题单理解学习）rm（需求管理）1、个人介绍：名字、职责、项目、到公司的时间商占超，来公司一年半，职责是做电子发票类的研发工作，现在项目是，山东省国税局电子发票开具系统的实施。2、是否参与需求的调研和编写如何参与参与了电子发票开具系统的需求调研和编写，从项目初期的规划、到调研和产品方案说明书的编写全程参与。两个阶段，第一个阶段，先内部需求收集讨论交流、然后邀请潜在客户参与需求的讨论；反复进行了几次，最后形成终稿，邀请潜在客户一起确认；第二个阶段，根据开发过程中从潜在客户和内部讨论交流的问题，对需求进行了变更。3、在评审中发现需求文档书写不清楚不能用于开发时如何解决首先我们有评审问题跟踪表，会指定责任人针对该问题进行具体处理，像书写不清楚、不能用于开发类的问题，认为应该细化需求，最好梳理出业务流程图或者给出原型。4、如果客户给的需求不清晰，需求分析人员怎么做（收集业界需求，与客户现场交流，整理后多次和客户交流确认）针对不清晰的需求点事先梳理成问题，协调客户或者业务专家，进行沟通，然后对沟通的结果形成个业务流程图或者原型再反馈确认。5、如何给客户进行需求确认（原型、场景、确认）根据与客户沟通调研的情况，形成文字材料、业务流程图、原型，进行确认。6、客户新需求加到原型里吗具体怎么做的客户的新需求根据实际情况而定，一般形成文字材料，走需求变更。如果新需求较难理解或者复杂，会做出原型。7、软件需求文档包含哪些内容功能需求、接口需求、性能需求等等8、开发人员如何知道需求变更咱们的项目中是在需求变更是项目经理通知到开发人员，本项目产生的变更是耀选、我、凡锋一起讨论后进行设计调整。9、需求如何分析如何控制需求变更就我们的项目而言，需求主要来自三个方面：1、市场人员反馈；2、历次项目积累；3、潜在客户需求；首先对需求进行收集；然后整理需求，梳理业务过程。发现不清晰的需求点然后对整理的需求进行沟通确认，一般通过会议或者邮件的形式，将整理的需求材料，如文档、清单、流程图、原型，作为沟通的对象。前期需求调研阶段需求要确认，出现需求变更后按照变更的流程来走进行需求变更讨论交流，衡量变更的成本，起草变更申请，向领导汇报10、需求变更如何处理变更流程如何确保一致性需求变更需要确认。TS（技术方案）1、参与系统设计吗如何参与系统设计文档