资源与运营管理模拟测试

注 ： 以 下 试 题 仅 供 熟 悉 题 型 用通用管理能力（基础级）—资源与运营管理模拟试卷注意事项1、请将您的姓名、考号和所在单位名称按要求写在试卷的封标处。2、清仔细阅读各种题目的回答要求，在规定的位置填写答案。3、不要在试卷上乱写、乱画，不要在封标处填写无关的内容。一 二 三 四 五 总分 评卷人得分得 分评分人

一、判断题（共20道题，每小题0.5分，共10分。在正确的题前面“√”，在错误的题前画“ⅹ”）（）1.在招聘员工的程序中，首先应该评估员工需求。（）2.确定一定的选择标准有助于选择合适的人员（）3.无论哪种企业，他们的成本都分为直接成本、间接成本、管理费用三种（）4.重视和维护健康与安全的费用比发生事故所付出的代价还要大，这是一般企业不愿为员工投保的原因。（）5.设备在没有发生损害的情况下是不用维修的。（）6.健康与安全是管理的一个主要的活动，同时它也是法律规定的。（）7.风险评估只能评估风险的发生概率，而不能阻止风险的发生。（）8.资源可以分为主要资源和次要资源，企业中的人力资源部门是次要的资源部门，为了减少费用，可以不设这个部门。（ ）9. 存货必须是以实物的形式存在，其他的形式都是不可以的。（ ）10. 为了达到优质产品和服务，我们首先需要确定如何测量每一项标准。（）11.柯特·列文提出的变革三阶段模型是：解冻、变革、再冻结。（）12.变革指的是根本和持续性的改变。（）13.决策必须能够得到所有的利益相关者的同意。（）14.组织中亟待解决的问题都是组织中重要的问题。（）15.组织利用员工的创造能力，能够降低成本和提高效率。（）16.项目是具有一系列特征的暂时性活动，这些特征包括使用资源、按照顺序开展、具有时间限制、涉及团队、具有指定的目的 /目标等。（ ）17. 涉及项目的变化都是不好的。（ ）18. 工作任务书（sow）是一种对工作进行分配的方法。（ ）19. SWOT分析只适用于团队或组织内部和外部环境分析。（ ）20.调度是资源组织的精华，它保证合适的资源在合适的时间送到合适的地方。得 分评分人

二、单项选择题（共40道题，每小题0.5分，共20分。请从四个备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分）下面成本（）是不随产品数量的变化而变化。A）生产成本B）原材料C）直接成本D）固定成本下面（）不属于工作描述中的内容。A）工作的目的B）工作的主要任务C）工作的范围D）工作所需要的人员的技能平衡记分卡能用来拓宽公司的前景，这样公司就能集中考虑公司未来结果的许多方面。那么平衡记分卡包括四个方面的主要因素是（ ）。A）产品的发展，市场的发展，市场的渗透，多样化发展B）决策，员工，结构，系统C）经济，社会，政治，技术D）财务，内部流程，客户，学习和发展周总以前对某大学的学生印象不好，所以在面试的时候，认为这个学校的学生都是这样。周总面试的这种情况属于（）A）客观评价B）逻辑错误C）首因效应D）晕轮效应为了完成生产目标而制定的原材料的时间安排是指下面（）调度方式。A）工作B）存货C）原材料D）生产26.资源是实现公司目标的（ ）。A）手段B）方法C）前提D）核心为了做出更加合理的资源计划，避免风险，那么计划前首先应该做的是）。A）需求预测B）资源调度C）预算D）采购分析通常以需求因素为基础，与时间无相关性，用一个公式来预测未来需求的方法称为（）。A）时间序列分析B）趋势分析C）前导指数分析D）统计需求分析在做出决策时，选择方案是一般依据（）标准。A）ISO标准B）SMART标准C）无正确答案D）FSA标准一种研究企业内部环境，说明企业内的主要因素之间的相互作用的方法，被称为（）。A）4Ps理论B）平衡积分法C）波特的5-Force模型D）麦肯锡的7s模型31.对于渐进式变革来说，影响变革的主要人员是（ ）。A）外部干系人B）部门领导C）消费者D）内部干系人（）是变革计划解冻阶段不需要做的。A）分析影响变革的力量B）制定愿景C）预想反应D）标准化不管哪一种解决问题的方法，都要做出规划加以检查，也就是我们常说的（）。A）TQMB）KaizenC）鱼骨图D）PDCA循环34.公司在一年当中不断地对预算做出调整，这种预算可以称为（ ）A）全年预算B）不定期预算C）不可控制预算D）弹性预算头脑风暴法有几条重要的原则，（）不符合它的原则的。A）暂不评价B）自由发挥C）无须评论D）数量限制健康与安全管理的重要性不仅因为是企业管理的组成部分，而且还有另外一个重要的原因是（）。A）人们的要求B）生产的效率C）保险的要求D）法律的规定为了满足客户的需求，有一个很重要的部分就是（?）。A）跟踪查访是否客户真的感到满意B）建立共同开发与改进的联合行动C）按照个人目标评价自己的工作D）激发、鼓励和动员组织内员工为了满足客户的需要，可以采用客户关系管理技术，这是通过（?）的应用满足客户需求。A）虚拟技术B）信息技术C）心理学技术D）共享技术要想整理现有过程或设计一个新过程，最好采用绘制（?）技术。A）散点图B）流程图C）因果图D）鱼骨图引发变革的原因不包括（）。A）维持稳定的要求B）消费者需求变化C）人们生活水平提高D）全球化一个企业可能既具有内部供应商又具有外部供应商，下面对于内外供应商的说法正确的是（）。A）使用外部供应商的成本较低，使用内部供应商能够提供更好的选择B）使用外部供应商的成本较高，使用内部供应商能够提供更好的选择C）使用内部供应商的成本较高，使用外部供应商能够提供更好的选择D）使用内部供应商的成本较低，使用外部供应商能够提供更好的选择42.在项目的启动阶段，一定要首先确定项目的（ ）。A）结果B）阶段C）人员D）目的和目标在一个组织中，谁应当做什么、主要的活动、进程和过程、工作目标、业务描述、实施目标、操作手册、工作规范、组织流程表等属于系统管理所涉及的事项中的（）。A）提高质量B）规划和提供资源C）控制过程D）定义和文档如果你所在的公司发生了员工健康与安全方面的事故，如果你为员工投了保险，那么()不是公司所应付的代价。A）病假工资B）车间及设备的维修费C）调查的时间D）员工住院费用资本经济依靠债务存在。在一些情况下，借债是有利的，但是也会产生其他的问题。在繁荣时期，借债是廉价的，能促进发展。但是如果借太多的钱会造成（ ）。A）经济依靠技术发展B）大量的债务和低膨胀C）供不应求D）投资失控和通货膨胀不规范的金融市场，信息技术的发展，贸易壁垒的减少和跨国公司的发展，导致的这种现象被称为（）。A）经济一体化B）世界一体化C）国际一体化D）全球一体化成本-效益分析应该在项目的（）阶段使用。A）细节计划B）监督和控制C）项目收尾D）成本分析和可行性评估48.所有者权益是指所有者在企业资产中享有的（ ）。A）股权B）分红C）利润分红D）经济效益机会成本并非实际发生的成本，不能记入会计账簿中，但是，它却可以提供一种（）。A）有效的成本分析方法B）有效的效益分析方法C）有效的会计分析方法D）有效的决策分析方法当需求很少时降低价格而需求很高时提高价格的供求策略是下面（）制订资源需求计划时所使用的方法。A）需求跟随计划B）等产量计划C）调整资源需求D）控制需求计划根据盈亏平衡分析，项目中的成本和效益相等时，盈亏平衡点指的是不盈不亏时的（）。A）成本B）利润C）固定成本D）销售量（额）52.WBS是指（ ）。A）任务分解结构B）项目分解结构C）树形结构图D）工作分解结构法领导和管理是有区别的，那么，领导具有（）特点。A）制定具体的计划和预算B）组织人员实施计划C）监控变革、辨别背离的实事D）为未来愿景制定相应的策略由于激烈的竞争和技术的日新月异，使得（?）构成了现代组织的立足之本。A）不断改进B）改进供应商关系C）跟踪监督D）学习型团队下面（）不属于领导变革的能力A）坚持按原则办事B）充分的灵活性C）致力于终身学习D）开放的思维针对需要解决的问题，将引发问题的原因分类，并找出每种类型的原因，分析研究引发问题的根本原因。这种方法是指（）。A）集体决策技巧B）头脑风暴法C）鱼骨图（D） 成本—效益分析57.招聘人员的过程中，编制人员规范时，它的依据是（ ）。A）职务说明B）工作时间C）工作任务D）职务级别58.下面（ ）不属于Kolb学习周期的四个步骤。A）具体经验B）有效的实践C）抽象化为概念D）主观观察59.信息的形式有多种，下面信息的方式对应不正确的是（ ）。A）内部的和外部的信息B）电子的和拷贝的信息C）硬性的和软性的信息D）正式的和非正式的信息下面（）是影响领导者决策的最重要的不利因素之一。A）有限的数据B）管理人员的威信C）员工的能力D）人员调动三、案例题单选题（8个案例40题，每问题1分，共40分。请得分评分人

从四个备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分）案例一：情形一某公司在发展的过程中，由于业务的增加，原有人员的工作压力越来越大，各个部门都需要增加人员以缓解目前业务发展的需要。人力资源部门根据各个职能部门的要求，让各个部门报出所需人员的数量，然后就在一个专门的招聘网站上贴出了招聘的信息。然后人力资源部门开始筛选、面试，由于各个部门经理都比较忙，所以很难协调各个部门来进行面试，人力资源部门考虑到这些，就最后定下了各部门所需人才。人力资源部门安排新员工就职的整个过程。人员就职以后，很多部门经理发现招聘来的人员并不适合本部门的工作，新员工也发现，他所从事的工作并没有像他们想象的那样好。人力资源部门经理很纳闷，花费了这么多招聘费用，辛辛苦苦招来的人员为什么就不适合各部门的需要呢？情形二麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，他们没有去过的城市也要去。根据以上的情况，请回答下面的问题。61.情形一说明，该公司在招聘员工的程序上没有注意的环节是（ ）。A）建立工作描述B）评估员工需求C）吸引候选人D）新员工就职情形一中，公司采取的招聘形式属于（）。A）外部招聘B）内部招聘C）中介机构D）猎头公司为了更好的选择适合各个部门的人员，面试时最好的方法还是采用（）的方法，这样更客观、全面。A）一对一面试B）集体面试C）情景面试D）面试小组对于情形二中麦当劳的管理方式，我们认为如果想长远的留住你的员工，你应该（）。A）让员工有发展的机会B）搞好团队关系C）使员工的工作丰富化D）给与员工更多的物质回报65.如果你的公司想要招聘人员，那么下面的建议正确的是（ ）。A）要遵循招聘的程序B）面试人员应该有相应的部门人员参与C）要让招聘人员了解该公司的情况和职位的要求D）以上建议都应该考虑案例二：早晨，小王在上班的路上，为节省时间，他先去了一趟税务局，取公司所需的发票。在回公司的路上，由于他乘坐的公交车是一种老式的公交车，车的门把手已经很旧了，在下车的时候，司机关车门，启动，他的脚被夹了一下，人整个也摔了下去，小王的脚受到严重损伤，在医院住了多日才逐渐恢复健康。由于公司没有给小王投医疗保险，公交公司又说这不属于他们的过错，他们不应该承担小王的医疗费用。没有办法，小王也不想追究下去，他只好认为自己倒霉。根据以上案例，请回答下面的问题。66、根据以上案例，() 应该承担小王的医疗费用。A）公交公司B）小王的公司C）小王本身D）没有正确答案67、该公司没有给员工投保，下面选项（ ）不属于公司因此所损失的代价。A）员工的病假工资B）耽误的生产时间C）由于小王的原因其他员工加班的费用D）员工的医疗费用68、根据以上的案例，公交公司具有担负小王的医疗费用的责任的原因是（）。A）公交司机应该负的责任B）道德的要求C）法律的规定D）以上答案都不对69、为了规避和降低风险，公司应该就以上案例中的情况写入（ ）中。A）风险评估B）管理条例C）公司政策D）公司目标70、假如小王在保险公司投了意外伤害险， 那么她最直接的赔偿对象是（ ）。A）保险公司B）公交公司C）所在的公司D）自己承担案例三：跟着顾客需要走——北辰购物中心经营案例及分析“我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。”这是北辰购物中心总经理刘铁林曾说过的话在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下， 北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。为此我们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。最好的营销战略：围绕顾客想1．顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要做的是对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特点，在商品档次、价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营范围、商品档次、价格层次、布局及服务上的期望。北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些研究都围绕着一个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究，以便形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头。2．超市+百货商场：新的业态组合关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是所谓“富豪”区，是高收入群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运村附近的居民有相当大一部分是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取 2：7：1的高、中、低档商品结构比例。根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用。超市的销售额占到全店销售收入的 30％以上，并且为购物中心其它部门吸引了大量客流(据有关资料，比北辰购物中心略晚，日本也出现了这种业态)。3．南客北调：全新的商圈概念在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是 5分钟，到一家超级市场所能忍受的时间是 20分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是 30分钟到40分钟。于是，他们根据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核心商圈。此外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的位于市中心的王府井商业区和西单商业区， 还有近年来对消费者形成的“东拉西扯”格局的其他几个区域。所谓“东拉” ，是指赛特、燕莎、贵友等大型百货商场集聚了北京东边地区的大批消费者“西扯”是指以城西翠微商场、城乡购物中心为代表的一批大型商厦对西部地区消费者的吸引。针对这种现象，北辰购物中心确立了“南客北调”的基本思路，即以中轴线及108路电车沿线区域以及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)以北的消费群体作为其主要争取的顾客。最好的营销策略：围绕顾客做1．商品的分类与组合是一门艺术对顾客的研究表明，“一次购齐，一次观赏齐”是大多数消费者所需要的。为了有效地满足这种需要，北辰购物中心确定了很有特色的商品组合。他们把商品分为两个大类，即生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百货、部分文化用品、家用小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居用品之类。为满足消费者对必需品一次购齐的要求，有关商品部就得在有限的面积内，既要尽可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。因为没有连带品种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销品种的销售。?为了满足消费者对差异品一次观赏齐的要求，他们对消费者看重的品牌商品，在类别、品种、品牌和价位的组合上采取措施，给消费者以充分比较选择的余地；对于以流行时尚为主要特征的差异品，他们组货时则以面料、时尚、质量为选择标准。更为重要的是，各商品部有权随时根据顾客需求调整品种组合。比如，食品部了解到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比较淡的酱和甜面酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品入手，发现顾客对保健品的需求与媒体广告同步，就及时调整保健品品种以满足顾客的需求；文化部在手机经营中，发现顾客需要较多的品牌比较，就在一家经销商的基础上，又引进了一家经销商，增加了更多的品牌，从而使销售额增长了数倍。 ?2．没有永远的质量保证，就没有永远的北辰声誉为了让顾客购物放心，北辰购物中心有自己严格的质量保证体系。各部都有明确详细的质量保证程序和标准，设有专职的质检员，受过良好培训的导购员也承担质检员的职责。此外，他们还邀请技术监督局每周定期上门抽查各种商品的质量。例如，食品部严格规定，当天卖不完的熟食当天必须撤架，并通过在打烊前半小时空架的形式把信息传达给顾客；服装鞋帽类商品部虽然主要是联营，但对联营商品具有严格的质量控制措施，从而确保商品的货真价实。3．舞好价格这把双刃剑北辰购物中心认为，有了顾客真正需要的商品，要吸引他们采购买，关键还是要有实惠的价格。调查显示，在所有影响顾客购买决策的因素中，在同质的情况下，价格排在第一位。因此，他们对顾客需求量大且对日常生活影响大的品种采用低价策略。为了控制成本，各商品部在组货时总是千方百计设法采购质优价低的商品。由于必需品的进价主要取决于进货批量的大小，进货批量越大价格越低，因而，他们一方面依靠自己雄厚的资金实力大批量进货，另一方面也努力与供应商建立良好关系，争取获得商品的最低批发价格。对差异品来说，由于大多是由厂家在各大商场布点销售，零售价相对统一，所以，他们主要采取向厂家争取优惠的方式来保证给消费者提供满意的价格。例如，食品部的战略任务是吸引客流。吸引客流的主要手法是定价。所以，食品部把老百姓最关心、最需要的食品确定为市场领先最低价格，它们约占食品品种的?20％，还有40％的品种采用市场跟随价格。为此，食品部联合其他大批发商、一级进口代理商一起采购，从而增加了一次性采购数量，共同享受更多的折扣。同时，主动向一些商品的供应商要求经销，而不是代销，从而降低结算价格。经销比代销需要对商品有更充分的了解和更严格的监控，虽然经销会占用一定资金，但这种做法为顾客提供了更低的价格，也得到了顾客持续购买的回报。除了平时的低价策略之外，在节假日中，北辰购物中心还通过让利打折等方式开展大规模让利促销活动。此外，为了给老顾客以更多的实惠，北辰也推出了购物积分卡制度，即顾客在本店消费累计满一定额度时可以获得更多的优惠，从而长期留住了这些顾客。?4．优质的服务不仅仅是一张张笑脸在服务方面，北辰购物中心希望做到人有我有，并且在服务设计上总是能够做到比竞争对手先行半步。例如，北京市大商场普遍在压缩盈利性较差的文化用品部，北辰购物中心则认为，周边居民文化层次较高，并且附近有许多商住楼，存在着现实的需求，因此没有压缩文化用品部，而是通过更好的服务来增加文化用品部的销售和盈利。 文化用品部的许多商品技术含量较高，如电脑、照相机、电话机和手机等。因此，文化用品部专门租赁了小面包车为顾客提供及时的送货服务， 并且针对一些顾客对电脑或其他商品不熟悉的情况，努力为顾客解决技术难题。在这方面，他们重视对员工技术技能的培训，并在分配机制上进行激励，以便员工能够为顾客提供更优质的服务。北辰购物中心通过对顾客的研究还发现， 顾客购物不仅会产生一次性疲劳，还会产生周期性的疲劳。一次性疲劳是指顾客在一次购物过程中，超过两小时就有疲劳感，购物欲望也迅速降低。周期性疲劳是指顾客来商店多次后会逐渐失去新鲜感。为解决顾客一次性疲劳问题，他们在五层设立了美食中心，为顾客提供一个休息和餐饮的场所；为了解决顾客周期性疲劳问题，他们定期对各商品部轮换装修，周密考虑楼层布局和科学地进行商品摆放，尽量做到让顾客持续保持对北辰购物中心的新鲜感觉， 同时使顾客能够方便地找到所需商品。?“以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务”这种服务客户的方式采用了下面（ ）管理方式。（A） JIT（B） CRM（C） PDCA循环（D） KOLB循环北辰购物中心之所以成为众多商场中的一枝独秀，那么它成功的最重要的策略是（）。A）以顾客为中心B）好的宣传策略C）优质的物质质量D）环境优美根据北辰的情况来看，你认为北辰利用了()策略能够长期留住顾客。（A） 产品的多样性（B） 产品的质量（C） 服务人员的素质（D） 购物记分卡制度在对以上北辰购物中心的营销策略分析时，没有涉及到的情况是）。A）市场发生变革B）降低商品的成本C）注重服务的质量D）注重产品的质量北辰购物中心为了形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头，除了其他的关于顾客的研究，他还必须不断进行（ ）。（A） 业态与市场定位的研究，（B） 分段研究（C） 分类研究（D） 商圈的研究案例四：某公司是一家集生产和销售与一体的公司，他们为了达到“零事故率”的生产目标，特意组织一个项目小组来做出一个健康和安全的小册子，发放到每一个员工手中。公司任命王明为此项目的负责人。王明对此做出了下面的项目阶段安排。该项目的里程碑：阶段1：项目分析和具体参数—2002年9-10月阶段2：资源计划—2002年11月阶段3：任命协作和设计小组并布置工作— 2002年12月-2003年1月阶段

4：撰写和设计小册子—

2002年

1月-2003

年3月阶段

5：生产小册子和项目终止—

2003年

3月在健康和安全小册子项目中遇到了几个问题。在阶段 1中，有两个部门对于调查问卷表的反馈意见很不理想， 因为这两个部门的经理对于该项目不感兴趣。幸亏，这一点通过其他部门的良好的反馈而得到了弥补。在阶段2中，团队中的一个成员病了，这个人原来被指定进行招标文件的研究，这意味着，他不得不指定另外一个人来做这项工作。这是原先所没有预料到，结果他自己承担了许多工作。还好，项目没有过分地受到影响。第 4阶段的问题更多。编写工作所花的时间比预计的要长，因为健康和安全小组对于第一个草稿感到不满意，时间也拖得太长了。最后问题终于得到了解决，小册子又增加了 4页的篇幅。但是因此印刷费用就更贵了，使得成本超出了预计的范围。但是令王明高兴的是，尽管项目拖后了一个星期，从而增加了人员的成本，他还是设法控制住了其他大多数的成本开支。多出来的钱从项目专项预算中列支了，尽管这一年其他项目所花的钱要少了。最后，王明对他的项目感到很满意。大家对小册子的反映很好，他希望该小册子能对公司的健康和安全工作有所贡献。在最终报告里，他指出了为时间和成本留出一定余地的重要性，因为他感到总会发生一些预料不到的事情。对于这个问题还可以更加谨慎地加以处理。团队工作的很好，他还建议，对于今后的项目，可以采用跨部门的小组。根据本案例，在项目阶段2时，有一个员工病了，导致了不仅要重新指定人员，自己还要承担更多的工作，这种情况说明王明在下面的（）计划方面没有做好。A）物质资源B）时间安排C）任务安排D）人员安排为了控制各个阶段中所花费的成本，通常首先应该将项目各个阶段）。A）分解为一些主要的任务B）截然分开C）的主要参与人员确定好D）以上答案都不正确下面（）方法是我们常用的把每一个项目阶段的任务进行分解的方法。A）工作分解结构（WBS）B）工作任务书（SOW）C）目标分解法D）目标管理法（MO）79. 如果通过甘特图来表示项目进度的话， 那么下面说法正确的是（ ）。（A） 项目各个阶段的时间是截然分开的（B） 项目各个阶段之间应该有少量的重叠（C） 项目各个阶段的时间分不应该是均匀的（D） 项目各个阶段之间没有联系80. 根据以上的案例，下面说法正确的是（ ）。（A） 此项目既没有按时完成，又增加了项目的成本，所以说这个项目是一个不成功的项目（B） 此项目虽然没有按照计划如期完成，但是，总的来说出现的误差没有影响大局，应该是一个成功的项目。（C） 在项目的进度过程中，如果不考虑到风险因素，项目就不会如期完成，比如说，在第二阶段中一成员生病。（D） 只要是按时完成的项目就是一个成功的项目。案例五：1、“我们的办公地点非常狭小，因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设计的，因此基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试，但是有一次会议室用于展示活动，所以有两位候选人是在我的隔间面试的。这次面试对于我们来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去，尽管事先我警告团队不要打扰，但还是有三个人来打扰我们。候选人都处理得很好，但是这对他们是不公平的，因为大家都很难将注意力集中在这次面试上。 ”2、“我们招募新员工的时候采用小组面试的方式。 小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是，人力资源部经理好像觉得在招募方面自己懂得多，她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视，似乎我的硬件毫无用处。这简直可笑，想想看我才是那个将和新员工共事的人！”对于应聘人员面试时，下面说法正确的是()。A）面试人员的环境应该是一样的B）面试的环境要根据具体的环境确定C）面试时主考官可以接收电话D）面试的房间可以不那么宽敞82. 对于以上两个面试的情况，下面说法正确的是（ ）。A）两种方式都是不合理的B）两种方式都合理C）第一种方式合理，第二种方式不合理D）第一种方式不合理，第二种方式合理83. 在第二个面试场景中，采用小组面试的方法（ ）。A）合理但面试人员扮演的角色不平衡B）不合理C）无法判断D）是错误的第二个场景中，小组面试犯了下面（）方面的错误。A）一个人占主导地位B）候选人自己有压力C）小组面试的时间长D）客观性较强上面两种面试方法的区别是()。A）第一种情况是一对一的面试方法，第二种情况是小组面试的方法B）第一种情况是开放式面试的方法，第二种情况是封闭式面试的方法C）第一种情况面试更加客观，第二种情况面试更加主观D）第一种情况面试更加主观，第二种情况面试更加客观案例六：1、我们隔周举行工作改进小组会，人员来自不同的部门。各个人员汇报最近的工作情况，并对出现的问题提出建议和看法，然后，我们共同研究最近两周发生的事情以及如何对其进行改善。2、某零售企业新上任了一位 CEO，他有自己对该行业的独到见解。 为了扩大产品的市场占有率，他认为目前企业的核心不在于死守企业产品质量这一关，而在于如何提高售后服务或提高售前服务的水平，员工成员的工作重心改变了，原来的思想意识也得改变。这一举措在企业员工当中引起了强烈的反响。根据上面两种企业的情况，回答下面的问题。86. 根据你所学习的知识，上面的两种情况分别属于（（A） 渐进式变革 激进式变革（B） 激进式变革 渐进式变革（C） 非持续性变革 持续性变革（D） 没有正确答案

）。87. 下面（ ）情形的变革与情形 1属于同一种类型的变革。A）改善处理消费者投诉的方法B）企业重组C）更改组织的发展战略D）变革企业文化88. 情形1这种情况进行变革的机构属于（ ）。A）学习型组织B）批评式组织C）团队式组织D）公平式组织89. 如果采取情形2的变革方式，他常常引发不好的影响有（ ）。A）破坏员工的士气B）公司的利润降低C）经营方针的改变D）没有详尽的发展计划针对激进式改革，它所发生的特点是（）。A）自上而下地进行B）突发式的C）改变人们的思维方式和行为方式D）以上答案都正确案例（七）：1、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在１９５８年就提出了“两参一改三结合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面：（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。（２）开展班组升级达标活动。１９８３年以健全管理基础工作为内容，全厂首次颁发了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。１９８７年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控”为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活动。１９９４年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。（３）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。这里有一个变８００吨为８０吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达８００吨，用５吨载重汽车装能装满１６０辆。车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的备用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达１５０万元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌，并使在制品从８００吨降到８０吨，资金占用降至１５万元，生产能力增加了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改进改善活动的热潮。2、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。根据以上案例，回答 91~95题。91、该企业在进行质量管理的过程中注重了（ ）。A）员工参与B）以客户为中心C）领导的作用D）过程方法92、该企业采用一种新的“精益生产”方式，这种生产方式的优势是（ ）。（A）减少库存成本（B）减少资源浪费C）减少无效劳动D）其它答案都正确93、该企业采用新的生产方式时，企业必须重视（ ）。（A）员工培训 （B）员工发展 （C）员工参与 （D）员工利益94、一汽公司的这种改进的方式属于（ ）。（A）持续改进 （B）激进式改进 （C）突破式改进 （D）间断式改进95、这种工艺过程的改进与（ ）方式是一致的。A）持续改进B）业务流程重组C）企业文化变革D）组织结构变革案例（八）：ＧＥ公司早在１９９９年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供应链系统的"链主"还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问'我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？'"自从ＧＥ在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上竞标的方式后，ＧＥ从供货商那里得到的报价当年就下降了８５％， 扣除与协作商约定的共同分享部分，ＧＥ的成本约降低３０％～５０％， 有的项目竟达到了６０％。据美国生产与库存控制学会（ APICS）统计，使用一个 MRPII/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：1、库存下降 30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少 1.4~1.5倍，库存周转率提高 50%。2、延期交货减少 80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用 ERP/MRPII企业的准时交货率平均提高 55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3、采购提前期缩短 50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4、停工待料减少 60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5、制造成本降低 12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6、管理水平提高，管理人员减少 10％，生产能力提高 10％～15％。根据以上案例，回答 96~100题。96、GE公司采用（ ）的方式选择供应商。A）竞标B）单一资源来源C）多个资源来源D）领导层决定97、GE公司采用（ ）采购方式进行采购。（A）网络 （B）内部 （C）外部 （D）计划98、上述采购方式带来了很多方面的好处，这种形式与（ ）方式带来的好处很相似。A）JIT生产B）大批量生产C）小批量生产D）多产品小批量生产99、一般来说，（ ）方式获得的供应商的产品价格较高。A）单一供应商B）多个供应商C）竞标（D）无法确定100、公司使用了MRPII/ERP系统，说法正确的是（ ）。A）使用MRPII/ERP系统，产品成本肯定下降B）使用MRPII/ERP系统，公司肯定要裁员C）使用MRPII/ERP系统，公司一定能够盈利D）使用MRPII/ERP系统，产品更先进得 分评分人

四、案例多选题（共10道题，每小题2分，共20分。请从五个备选答案中选择一个或多个恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分）案例（九）：首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误，是１９８０年４月以１２亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳，从１９７９年的４６万吨急增至１９８０年的１２０万吨，资产从同期的２６．７港元跃升到６３亿港元，负债也从１９．７亿港元急增至５０亿港元，资产负债率已跃升至８３％，超过危险警戒线。东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位于纽约、悉尼及新加坡的物业、保险业务及８艘轮船，接着又宣布以９亿港元购入６艘货柜船，以壮大船队。到１９８２年，东方海外实业的船队已急增到３６８万吨，比１９８０年再增加２倍。为了改善资产负债比率，期间东方海外实业虽然曾三度供股，注入大股东资金，但到１９８４年底，公司的资产负债率仍高达７８％，即只要公司资产减值２２％，其资产净值便等于零。这时期，东方海外实业的长短期负债已高达９２．４亿港元，由于负债沉重，１９８４年度仅利息净支出就高达５．６１亿港元，是该年度除税后盈利（未计算非经常收入）的３．３倍。东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，１９８４年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线，运输量虽有所增加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航线的运费更趋下跌，影响了东方海外实业的盈利能力。１９８５年，世界航运业陷入空前衰退，东方海外实业的财务危机开始表面化，出现２４．８亿港元的资产负债，已濒临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷危机之中。董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达１５０艘，已居全球第二位。当时，整个集团债务已高达２００亿港元，债权人２００余家，遍布全球５０多个国家。由于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值，董氏航运集团已资不抵债。而当时该集团向日本制造厂订造的２４艘新船，更急需现金结账，于是触发财务危机。当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，１９３７年在上海出生，１９４９年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。返港后即加入家族生意，其时董氏家族从事航运事业已达３０年之久。董建华为完成集团债务重组，曾多次远赴日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开艰苦谈判，并与以香港汇丰银行、美国汉华实业银行、日本东京银行和兴业银行为首的２００余名债权人展开长达１７个月的冗长磋商。由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关键是达成共识，２００多个债权人分别来自５０多个国家，有５０多种法律，当时业务内人士估计成功的机会不到一成。谈判期间，董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消１２艘新船的订单，又得中国银行率先援助，贷出２，０００万美元，令其他１１家债权银行亦各贷出２，０００万美元，共筹得２．４亿美元支付另１２艘新船款项，令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案。在最关键时刻，董建华又获得霍英东的协助，答应注资１．２亿美元，使东方海外得以继续营运。１９８７年１月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。这次债务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司,以管理董氏集团旗下３１艘货柜船，专责货柜运输业务，由霍英东向该公司注资１亿美元，取得该公司３５％股权，而东方海外实业则持有该公司６５％股权，东方海外实业的债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据、优先股及新普通股，共持有东方海外实业６７％股权，其中５２％股权连同董氏家族持有的２３％股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定该基金存在１５年，以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份，原东方海外实业股东则持有该公司１０％股权。董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由董氏控股基金持有１００％股权，管理旗下３４艘油轮和散装货轮。是次重组，令董氏航运集团得以避免被清盘命运，并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。自此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售非核心业务及投资，包括英国富纳西斯股权、香港国际货柜码头２０％股权，以及多宗以亿元计资产，套现２０余亿港元资金，以改善财务状况并集中经营货柜运输业务。八十年代后期，世界航运业开始复苏，东方海外实业的盈利能力开始好转，先后于１９８９年１２月及１９９０年３月向债权人购回票据及部分优先股。１９９２年５月，东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力，于是宣布再次重组计划，将东方海外实业的票据、优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据、优先股（亦可换取现金）及普通股、霍英东注入的１亿美元亦转换为东方海外国际的可赎回优先股及可换股可赎回优先股。同年７月，东方海外国际取代东方海外实业在香港上市，成为董氏集团的上市旗舰。１９９３年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息，董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到５０％以上。１９９４年，东方海外股价大幅度升６６．９４％，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方海外的借贷仍约有３８亿港元，但流动投资组合约达３０亿港元，财务状况已大为改善，业务已重上轨道，其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗，至此可说是苦尽甘来。根据以上案例，回答101~105题。101、从对问题的解决角度来看，选择解决方案时必须遵循一些标准，常见的标准包括（ ）。（A）可行性（B）适用性（C）风险性（D）合理性（E）可接受性102、东方海外实业的问题主要是（ ）。（A）人员内部配置不当（B）在不适当的时机扩充过速（C）领导层在经营方向上选择的错误（D）董事会的意见出现分裂（E）领导层判断错误，做出错误的决策103、在解决债务重组问题的过程中，（ ）做法帮助使董建华获得了成功机会。A）出售核心业务和投资B）从中国银行贷出２，０００万美元C）从其他１１家债权银行亦各贷出２，０００万美元D）获得霍英东的注资１．２亿美元E）成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消１２艘新船的订单104、从东方国际所遇到的问题和问题的解决过程中可以看出，这个问题的解决遵循了一套系统的方法，这种方法步骤包括（ ）。A）查明问题B）寻求解决方案C）做出决策D）执行和评估E）对方案进行修改105、在对决策和执行方案进行评估的时候，要（ ）。A）思考决策对组织造成的影响和后果B）思考决策的正面效应C）思考决策的负面影响D）思考决策的可行性和现实性E）要取得决策实施人员的支持案例（十）：材料1，在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部门主管构成，包括制造部主管A，生产技术部主管B，品质部主管C，项目PM为业务部主管D。原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总也非常焦急。送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8则是产品确实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重耽误的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人。对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。因为部门人员不齐，不愿管理技术支持方面的事，在完成了工具制模后，样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由B部门主导完成，但他连一个人都不愿意出。部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即可。D作为PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和ABC在人际关系上经过了好几次的离合。由于经常跟ABC打交道，所以并不是很想闹得太僵。材料2，小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部经理小A的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。根据以上案例，回答 106~110题。106、从案例中可以看出，项目都具有一些共同的特征， 其中包括（ ）。（A）高层领导的参与具体实施（B）一次性的C）明确的开始和结束D）需要资源E）项目经理具