绩效管理课程培训

绩效管理课程培训破冰任务（请在五分钟内完成）请同一部门同事分开坐，组成由不同部门同事组合的团队，每队不超过4请每队在最短的时间内选出1名队长，起队名、确定队标、口号。请每队队长到前面写下队名，介绍团队、队标意义、带领团队成员喊出本队口号。案例分析

“唐僧团队”阿里巴巴缔造了“职业的乌托邦”乌托邦（Utopia）本意为“没有的地方”或者“好地方”。延伸为还有理想，不可能完成的好事情，其中文翻译也可以理解为“乌”是没有，“托”是寄托，“邦”是国家，“乌托邦”三个字合起来的意思即为“空想的国家”。快乐自信激情西游记所要表达的思想

矢志不渝取得真经的故事？

历尽磨难终成正果的传说？其实表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！讨论唐僧为什么能当领导？

唐僧能力最弱，与其他三人相比，可谓手无缚鸡之力，是被保护对象，却贵为四人中的领导核心。何故？

作为团队的核心，应该能够最大限度地发挥成员的特长，避免内耗，使1+1>2。作为领导人，应该有定力，坚守原则，处变不惊。唐僧的目标非常明确，无论多苦，求得真经，无论艰难险阻，有此目标作为动力，永不言弃，是科学发展观的实践者。这三点，是另外三位所不具备的。选其他任何一位当核心，都可能半途而废。从管理学角度来看唐僧以德服人以善待物以诚达标以志励人总而言之一句话，

以身作则

四大徒弟孙悟空：解决团队问题的骨干团队的绩优高手有性格用之好，无所不能用之不当，寸步难行猪八戒：关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面偶尔还起反面作用四大徒弟沙僧：忠厚诚实，团队调和力缺少创造力，平凡但实在业绩平常，做事平常，绝不会给团队带来麻烦，也不会带来危害。白龙：脚夫：能解决主管业务及业务之外的锁事，忠心耿耿。马云认为，一个理想的团队中要有德者、能者、智者及劳者。

简单地说，德者领导团队，能者冲锋陷阵，智者擘画献计，劳者落实运行理想团队马云说，唐三藏只会阿弥陀佛，善哉善哉，但他却有赴西天取经的明确愿景与目标。孙悟空是唐僧团队中本领最高强的，原则性强、个性鲜明，如果把孙悟空放到现代，他会是很强悍、有主见而且敬业的专业经理人。猪八戒也是办公室中常见的人物，平常喜欢偷懒、无主心骨，无主见，乐群、爱拍马屁，会搞关系、做公关，既嫉妒高手，又害怕离开高手，但生死存亡之际也能坚持立场。沙悟净是团队中最没有企图心的人，只想有份稳定的任务与薪水。但如果没有他，维持企业运转的行政与总务后勤任务将会一团乱。原因131、Why为什么做绩效管理？2、What绩效管理的作用是什么？

绩效管理的定义是什么？绩效管理各阶段的重点难点？3、How

怎样考核（如何提取绩效指标）？

常见绩效考核方法？4、Who

绩效考核涉及哪些角色？5、When绩效考核的时间周期？6、Will如何改进绩效？提纲第14页为什么要进行绩效管理为人力资源部规划提供基础信息为员工岗位调整等提供依据提供培训和职业生涯规划效果评估的依据为员工的薪酬决策提供依据了解员工、团队对组织的业绩贡献了解员工和部门的培训需求实现组织的目标15为什么要做绩效管理企业引进绩效管理之目的绩效文化——建立绩效导向的文化提高效率——澄清职责和沟通信息激励员工——报酬驱动员工的依据管理未来——吸引留住并培训人才

绩效管理圣语：考核什么你就得到什么绩效管理的作用对员工对主管领导帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）：

效率：资源利用最小化效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。笑容：良好的组织气氛

手段：效率结果：效果

资源利用目标实现低浪费高成就目标绩效管理的含义

绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点绩效管理定义：

由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工、纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。20绩效管理三阶段的重点难点计划（P）执行（D）激励（M）确定业绩指标监督行为和目标期望行为和目标实现的强化确定工作行为纠正不当行为将注意力集中于将来和雇员的发展确定业绩衡量标准的基础雇员和管理者之间的正式会谈为重新计划和确定新目标提供条件过程控制书面记录难点重点重点业绩指标制度建立评估指标权重制度执行激励强化信息沟通企业发展的各个阶段（我们企业处于哪个阶段？）我们的绩效管理之“道”战略分析：行业、阶段、模式等。组织设计业务流程目标分解目标导向原则、计划团队指标个人指标指标设计信息系统：载体机制：绩效管理体系结果应用：输出改进与提升过程：考核、反馈、辅导、面谈使命愿景价值观25目标管理的指标分解岗位项目组部门公司企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标层层保证层层分解销售营销策略绩效地图个人年度目标行动计划执行回顾改进绩效考核第一层级第二层级第三层级第四层级第五层级第六层级绩效管理层级例子：销售人员一、评估标准和评估内容评估业务指标：销售业绩、订单金额客户数量、拜访次数新客户数量、销售费用评估具体内容：销售业绩管理销售技巧工作产品知识自我管理专业形象文件报告质量

销售考核工作计划、进展报表**客户拜访次数（记录、拜访记录）**客户开发（报表）回款率（统计）*坏帐风险控制（报表、统计）客情关系**工作态度服从性创意采纳率（统计）规则遵守（规章制度、行为规范）**考核1、销售额**2、回款率**3、市场预测**4、合同管理**5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、取送货物管理15、大客户拜访16、退货率*业务人员绩效公示栏

年

月序号姓名本月到款利润统计（60分)KPI日常管理（18分）CRM新增客户数量（10分）个人能力提升（8分）是否给公司造成重大损失（4分）月累计分数利润额得分出勤天数新增客户数量得分

业务甲

业务乙

全员汇总

全员平均数

填表说明：1、本月到款利润统计（60分)：利润额以本月实际到款后财务核算的利润额为准，得分=利润额/月利润指标*60；2、KPI日常管理（18分）:KPI日常管理详见KPI指标说明，得分=KPI实际分数*0.18，如果每月出现欺骗、瞒报数据和工作内容的行为3次以上，或出现买单卖单行为的，本月此项得分0，同时承担相应损失并且根据公司有关规定给予其它处理。视情节严重性，公司将保留追究由此造成损失的权利；3、CRM新增客户数量:要求每个工作日至少平均增加两个以上，得分=实际新增客户数/（出勤天数*2）*10，最高得分10；4、个人能力提升:要求每人每月做学习计划，包括产品学习、厂家培训考核、专业知识等，月底做考核并打分，最高得分8；5、是否给公司造成重大损失（4分）:给公司造成重大损失的，如果是，根据实际情况进行扣分并承担相应损失，如无，得分4；6、特殊贡献:指在工作职责以外给公司及其他同事带来额外效益，或通过个人努力为公司创造价值的，公司给予的特殊奖励。此项为加分项，只奖不扣，最高得分10.销售工程师岗位

月度考核表序号考核指标名称目标值权重实际完成情况完成率上级评分指标提供部门1客户及项目资料完整度系统中填写的客户及项目信息完整度（较好5分、一般3分，较差2分）10

网络部2计划达成率达成率高不扣分，达成率低于70%扣一半分，70%以下不得分5

部门经理3每月新增项目数量每周不少于2项，每月不少于8项。30

部门商务4定单跟进情况项目跟进状态更新及时，及下一步工作计划时间及内容更新无延误10

部门商务5回款情况按约准时回款，滞账每延期10天扣一分。5

财务部6经验分享是否愿意分享自己面对客户处理项目时的经验和教训。10

部门经理7开发部项目配合配合新产品市场调研，客户开发。15

开发部8各类报表提交及时性按要求时间及时回复邮件及提交报表10

商务9市场会议组织技术交流，路演等市场活动5

市场部业绩指标合计得分

100

业务人员月度工作汇总表业务人员月份出勤天数新建跟单数新增客户数已结单数已丢单数业绩指标完成额完成比例人民币到款金额免税到款金额人民币费用免税费用人民币毛利免税毛利应收账款备注

2017年X月份第X工作周CRM新增客户统计表（统计时间：X月X日——X月X日）序号业务人员新增客户总数新增客户信息完整新增客户信息完整平均值新增客户信息不完整新增客户信息不完整平均值来源渠道总数自我开发自我开发平均值其它渠道其它渠道平均值备注1业务甲7523752675751300

2业务乙222270622221300

本周合计11967

52

119115

4

占总数量百分比统计

56%

44%

97%

3%

绩效目标阶段主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标/计划应符合SMART原则3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Time-based基于时间的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁绩效管理之“术”——之SMART原则明确性Specific相关性Relevant可实现性Attainable时限性Time-based衡量性Measurable绩效管理之“术”——两定五化定量定性细化流程化信息化标准化量化KPI是什么KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作效率和效果的体现，是可以用量化数据表体现出来的。

KPI关注度举例数量合理收入，客户来访量、产量···时间回复及时率、工作完成率···质量工作质量率、设备完好率···成本损耗率、成本降低目标达成率···绩效目标体系

步骤1：确定企业战略目标

是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿绩效目标体系KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法集成产品研发

集成技术支持营销客户服务

行政财务人力资源内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期KPI设计法之三：综合平衡计分卡绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效辅导顾客满意员工满意组织满意目标培训能力士气发现问题分析原因教练辅导持续跟进绩效好不好，关键在辅导！流程辅导的几个领域与目的。绩效辅导引导指导领导教导员工的报怨：您说我做不好，但是我确实不清楚您要我做到什么样才算好？几种不同的辅导方式。绩效辅导：引导、指导、教导、领导……绩效面谈什么是绩效面谈？——主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以辅导、激励下属不断进取，改进提高。谈什么？找出问题的根源探讨解决思路与办法、明确需要匹配的资源与需求约定被考核者改进时效绩效评价阶段绩效考核中的误区及修正办法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权