利润才是硬道理课件

如何在高度竞争的市场上获取高额利润利润至上利润才是硬道理一.总经理是利润的主要创造者营造利润导向的企业文化.赚取利润,人人有责你真的关注利润吗?你的企业能达到很高的利润率吗?无论企业规模有多大,只问它的利润和回报率有多大?这家企业在同行当中是利润率最高的吗,能否实现持续赢利?1.帕累托法则：在100名老总中，你必须进入前10名假设同一地区内某一行业的企业正好有100家，也就是有100名老总，按照实力高低对着100名老总进行排名。排在第10名的老总，实力刚好处于中间水平。第20名的老总，实力就已经属于“中等偏下”水平了。第40名就算是“下等”水平了，而60名以后的战略实力，根本就不在评定之列了。排在第30位的老总经营的公司基本上是零利润，处于“损益分歧点”上。而第30-40名的老总经营的公司都是赤字公司，第40名以后的老总经营的公司都是大赤字公司。34100名老总中，实力排名前10位的才能使企业赢利3.老总检查自身的素质将创业第10个年头的员工人均“年度纯利润”与业界平均水平进行比较，老总就基本上可以了解自己的素质。如果人均纯利润是业界平均水平的2倍，那么老总的素质就处于上等水平；如果基本持平，那么老总的素质在100人中基本排名第10位，属于中等水平；如果是业界平均水平的一半，那么老总素质排名第20位，属于中下等水平。5向其他行业中的强者学习老总必须提高自身的差别化决策能力，为此，研究其他行业的成功案例，向其他行业的强者学习，不失为一种很好的方法。与其他行业的老总进行交流，如果想得到有益的结果，那就需要满足如下两个条件：第一，对方必须在商品、营业地域、业界与客户层等经营的要素中具有“强项”或者“第一”的实力；第二，对方必须具有“打造强项”、争取“成为第一”的愿望、热情和上进心。6预防萧条的策略--高收益萧条是成长的机会。企业在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。把萧条当做再发展的飞跃台

预防萧条的策略--高收益

应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体质。

高收益意味着什么呢？它是一种抵御能力，使企业在萧条的形势下照样能站稳脚跟。也就是说，企业即使因萧条减少了销售额，也不致于陷入亏损。换句话说，高收益就是预防萧条最重要的策略。

同时，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长、企业长期不赢利也依然承受得住考验。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。所谓经营，不能临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。

如果是高收益，销售额急速下滑仍能确保赢利

一旦萧条降临，必须化不利为有利，把萧条转化为成长的机会。但是，在这之前，作为企业经营者，我们有自己必须思考的问题，那就是萧条到来之前的准备工作。我们无法预测什么时候发生怎样的萧条，但事先有没有应对萧条的预防措施，所产生的结果就会大相径庭。

没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。“有人说，毛利不大的流通行业、零售行业，要实现10%的利润率很困难。但是假定毛利率只有20%、30%，如果从中挤出10%的利润率是困难的话，那么挤出7%、8%的利润率则是可能的，应该努力达到。平时努力打造一个高收益的企业体质，就是预防萧条最有效的策略。

预防萧条的策略--高收益如果企业利润率达到15%、20%，极端地说，即使销售额下降一半，企业仍可赢利。也就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。

过去有过所谓"石油冲击"，有过日元升值危机，我们经历过多次经济萧条，但是在"京瓷"50年的历史中，从来没有出现过一次亏损，也就是说50次的年度决算，年年赢利。

"京瓷"的销售额曾经在半年中就降了90%，但还是没有出现亏损，因为当时它的利润率达到30%。因为"京瓷"具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，所以有很高的利润率，在这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。

"没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。"我说这句话包含两层意思，一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力；二是为了应对经济萧条的袭击，一个强健的企业体质是多么重要。

预防萧条的策略--高收益

萧条降临之后再匆忙应对，是不可能提高收益的，而平日的高利润率正是应对萧条的最好准备。

丰厚的内部留存可以保障员工生活

预防萧条，高收益的企业体质之所以有效，还有一个理由。

持续高收益的体质使企业积累了相当多的内部留存。纵使因萧条而转为赤字，一年两年，就是不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

"水库式经营"，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难，这就是高收益的企业体质所具备的优点。

日常经营中不断积累内部留存就可以预防萧条。企业总是微利，在内部留存很少的状态下遭遇萧条，企业就难以承受，经营者就会寝食难安。我一贯强调，企业至少要有10%的利润率，意义就在于此。二.商业模式---选择大于努力企业赚钱或赢利的有三个境界：赚钱＼赚大钱＼可持续赚大钱。要想赚钱必须找到适合自己的商业模式；要想赚大钱，你在找准商业模式后，要孤注一掷地执行；要想可持续赚大钱，你则必须研究消费者的偏好的变化，迅速调整你的商业模式，时刻保持你的企业满足客户偏好的核心竞争力－这样你才能可持续赚钱。16如何“做正确的事”如何“把事做正确”战略战略的实施路径研究与调查采购研发生产营销物流财务人力资源

在哪些方面进行努力来增强竞争力？

企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题新龟兔赛跑02:15:211702:15:2118竞争战略CompetitiveStrategy就是创造別人无可取代的地位商业模式19—

现代管理学之父彼得．德鲁克

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”20台湾作家刘墉曾写过这样的故事:

几个大学生结伴登山，中途因天气的变化急忙返回，却苦于找不到下山的路。幸好当地老乡及时赶到,他们才得以安全下山.一个大学生很不服气地对老乡说：“我们知道方向,只是不熟悉道路而已！”老乡不客气地回答道：“你只知道方向有什么用?方向可以帮助你找路,但并不等于路!方向告诉你该往西走,可西边是大峡谷,你不知道路,还是走不出来！”老乡的话很直白，却道出一个真理：你千万不要以为找对了方向就一定能达到目标，如果找不到具体的办法，到头来还是极有可能失败！商业模式不仅仅是告诉你方向！还要告诉你通往方向的路!

商业模式的定义企业赚钱或赢利的有三个境界：赚钱＼赚大钱＼可持续赚大钱。要想赚钱必须找到适合自己的商业模式；要想赚大钱，你在找准商业模式后，要孤注一掷地执行；要想可持续赚大钱，你则必须研究消费者的偏好的变化，迅速调整你的商业模式，时刻保持你的企业满足客户偏好的核心竞争力－这样你才能可持续赚钱。22归纳——商业模式决定了企业的发展方向商业模式解决的是企业的根本问题商业模式是企业立足的先决条件商业模式是企业决胜未来的关键商业模式是企业竞争的最高形态商业模式企业赢利的主要因素是什么?产品?品牌?管理?人才?设备?02:15:2123赢利模式24管理升级

产品经营

品牌经营

资本经营

人才经营企业经营管理有四个层次经营公司价值实现的方式商业模式商业模式价值实现路径25四流企业三流企业二流企业一流企业卖产品(服务)卖品牌卖标准卖思想不同的商业模式价值实现的载体卖产品:价格战卖品牌:心智资源争夺卖标准:垄断之争卖思想:新、奇、特之争价格战容易摧毁整个行业品牌让消费者对你有信任感标准让消费者认为你是行业的权威者思想让消费者成为你的永久忠诚者商业模式价值实现路径

在今天先进的工业市场中，品牌的意义远比所做的行动重要，我们必须认识到品牌与产品的区别很大：产品存在于超市中，而品牌则根植于消费者心中产品是在工厂制造出来的，但品牌是消费者真正要买的东西产品可被竞争对手复制，但品牌是独一无二的产品会很快就过时，但品牌是没有时间限制的02:15:2126决定赢利模式的因素主要有那些?客户选择如何获取价值如何实现产品或服务得人心差异化,如何实施战略控制如何确定业务范围02:15:212702:15:2128赢利模式领先的实践者1、客户解决方案模式2、产品金字塔模式3、多种成分系统模式4、配电盘模式5、速度模式6、卖座大片模式7、利润乘数8、创业家模式9、专业化利润模式10、基础产品模式11、行业标准模式12、品牌模式13、独特产品模式14、区域领先模式15、大额交易模式16、价值链定位模式17、周期利润模式18、售后利润模式19、新产品利润模式20、相对市场分额模式21、经验曲线模式22、低成本企业设计模式通用电气，USAA，诺寺通，ABB，NALCO，惠普尔SMH，马特尔玩具可口可乐，Mirageresorts嘉信理财，USAA，AUTO-BY-TEL，明星艺人经纪公司英特尔，信孚银行，索尼默克，迪斯尼，美国广播公司迪斯尼，维京，本田美国热电，ABB，3MABB，EDS，WALLACE微软，奥的斯，吉列，通用电器微软，甲骨文英特尔，可口可乐，耐克HERCULES，默克，3M，大湖化学星巴克，沃尔玛摩根士丹利，英国航空英特尔，大片音像，REPUBLICINDUSTRIES丰田，道氏化学通用电器，软银康柏，克莱斯勒宝洁，菲利浦.莫利斯美利肯,爱默生电器纽科,西南航空,戴尔主要赢利模式及实践者在竞争中的四种不同地位企业的竞争策略29市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者（渗透）利润乘数模式产品金字塔模式行业标准模式抢占先机模式大客户挖掘模式战略联盟模式差异化构建模式跟进尾随模式专业聚焦模式虚拟经营模式乘隙插足模式利基生存模式千鸟傍鳄鱼模式赚靠模式把公司引入利润区的12个问题谁是我的客户?客户的偏好如何变化?谁应该是我的客户?怎样才能为客户增加价值?如何让客户首先选择我?我的赢利模式是什么?我目前的企业设计是怎样的?我真正的竞争对手是谁?我最难对付的竞争对手的企业设计是什么?我的下一个企业设计是什么?我的公司价值是什么?02:15:2131经营者的系统思考模式一：已经过时的卖产品模式价格:价格越低越好卖?款式:款式新才有市场?成本:成本低才有竞争力?质量:质量越好才能打倒对手?技术含量:技术含量越高才越有附加值?品牌:做品牌是大企业的事?02:15:2133你把他们叫什么?采购部设计部工程部财务部人力资源部信息系统部02:15:2134成本中心?管理费用?叫他们PSF吧!

专业服务公司02:15:2135Professionalservicesform企业里的任何部门任何人都必须是利润中心.

模式二：卖方案从卖产品到卖方案从卖产品到卖服务(一体化的服务方案)02:15:2136卖方案的问题清单是否已经引导公司脱离以产品为中心的思维?是否对客户的经济系统有了清晰的了解?是否创造了一种方式,可以改进客户的经济系统,并增加我的赢利?是否已经制定了克服这些障碍的有效对策?02:15:2137郭士纳在谈到他的战略决策时说:

“如果不提供服务,那么产品将走向末路”.

02:15:2138

模式三：卖体验什么叫体验?把重点放在加强软件的能力上,即“产品”和“服务”的无形价值方面,比如说:方便、舒适、温暖、友谊、美好、信任等。越来越多的事实证明，一个企业的价值增值往往取决于它所提供的“顾客体验”质量的高低，而这又可以为企业带来上百亿的市场价值。02:15:2139体验与服务的区别在哪里？体验远比服务更具整体性、完整性、广泛性、变换性，而且还有更多的感情色彩。服务是一项交易，可以用好或坏来评价；而体验是一种经历、是一种冒险、一个事件，是有前因、过程和结果的，能给我们带来精神上的洗礼。体验能给我们留下不可磨灭的记忆。02:15:2140盈利模式

金字塔模式创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃速度创新模式快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润案例：英特尔、华为从产品到品牌模式从有形的产品和功能到无形的品牌承诺案例：同样的手表“瑞士制造”可以产生品牌溢价区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势案例：啤酒渠道倍增模式将同一产品通过不同渠道以不同价格销售案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站三.彻底转变经营理念1、抛弃经营中陈旧、固定的观念企业的成败完全取决于老总的能力。为了提高战略实力，老总必须着眼大局，抛弃经营中的旧观念，重新从整体角度审视企业的经营状况，从各个角度进行反复观察和思考。从销量导向向利润导向转变,从生产导向向客户导向转变.43优先选择利润而非市场份额我们得承认：对利润目的和目标，我们仅仅只是口头功夫。如果我们的利润下跌了20%，不会产生不良后果。但如果是市场份额，即便下跌不到1%，领导层就会大为震动，而且波及每一个人。”

市场份额大并不意味着利润份额大.聚焦核心业务.聚焦赢利的核心业务.构建持续赢利的业务链.低价格=高销量=更高的利润???低价格=低利润,除非被证实是错的高价格=高利润,除非被证实是错的我们已从成本压缩中获得了所有可能的效益；收入和利润的绝大部分将继续来源于市场增长率相对稳定的现有产品；我们的产品差异化优势正在被逐步侵蚀；竞争非常激烈；顾客可以非常容易地转换供应商。大多数企业在追求利润过程中面临的困境面临损失业务的威胁，都要问以下同样的问题：该部门的潜在利润有多少?该客户的潜在利润有多少?我们获得市场份额是基于强有力的产品优势，还是低价格?如果我们施以报复，竞争对手会如何反应？如果我们撤退，它们会如何反应?绝大多数管理者的利润公式利润=××边际利润是单位价格和单位成本的差额。先问你销量多少？后问利润多少？边际利润市场份额市场容量2、公司靠毛利润生存企业必须获得足够的毛利润，而且还要有持续获得毛利润的能力。老总在审阅销售财务评估报告的时候，首先看的就是每一名员工创造的毛利润，然后将人均毛利润与业界平均水平进行对比。503、不把商品销售给顾客，就不能获得毛利润经营中最重要的事情就是开拓客户，然后，一边维持这些老客户，同时再开拓更多新客户。而这也是经营的目的所在。在思考经营方法、制定计划的时候，我们还要从顾客的角度出发考虑问题。51顺向思维-----就是一边为达到目标铺路，一边行动。因此，有时会南辕北辙或绕远。俯瞰逆向思维------首先看地图，确认一下自己现在所处的位置和目的地，并在按这条路线走是最近的基础上采取行动。从目标的终端开始观察，并做决定。在短期内将中间的的具体路程补充完整。

公司的营业额是否属于持续积累型？还是暂时型的？持续累积性型

暂时型定期

不定期长期

短期不麻烦

非常麻烦（每次都要费力凑数）盈利来自好客户1.不能把每一个来者都当作客户,必须选择那些能为你盈利的客户.充分关注数量不多,但最具盈利价值的客户.80%的成长\获利和满意,来自于20%的客户.你花时间在追逐那些没有贡献的客户,就会少些时间投注在真正值得建立关系的客户身上.如果处理得当,投诉和不满会成为赢利的机遇,而不是威胁琐定老客户.每流失一个客户,要强迫自己去思考失去客户的原因.赢得一个新客户比维系一个老客户要多花费5倍的时间,能最直接为企业贡献利润的莫过于老客户.顾客忠诚度提高5%,企业的利润就能增加25—85%.无限制地满足客户并不是利润导向组织的目标,真正的目标是向客户提供他们愿意为之伏钱的那些东西.找出最适合自己企业的客户,有意识地辞退那些代价高昂\却不能为企业带来大收益的客户.辞退客户,一个有效的做法是使产品的定价更加多样化,让不带来利润的顾客要么离开,要么变成产生利润的顾客.从投诉中获利一次就将事情做对.视投诉为改进的机会.闻过则喜.投诉处理程序简化快捷,快速反应.从流失客户身上学习失败的原因.防患于未然.标本兼治.及时纠偏.采取行动,挽回局面.为失误真诚道歉.执行力决定盈利能力辞退无利润的客户,亏损的客户.辞退无利润的业代.砍掉负毛利产品.4、无论哪个行业，经营中总会遇到很多竞争对手公司之间实力的对比，是与在限定的局面内各自投入的“战术力量的平方”成比例的，因此，小规模的企业如果没有“一招制敌”的特殊策略，将会面临一场苦战。在购买商品前，顾客会对各家公司的产品、价格、服务等进行比较，然后选择物美价廉、服务周到的商品。因此，如果我们不能在这几个方面战胜对手的话，就会被顾客无情地抛弃。58公司这种组织是靠毛利润维持生存的。俗语“没有付出就没有收获”，要想获得足够多的毛利润，必须首先向市场投入足够多的“经营力量”。所谓“经营力量”是由“商品力”和“营业力”两个要素构成的。为了不浪费投入市场的“经营力量”，并且发挥这些力量的最大功效，我们必须首先确立目标，这个目标就是：★向“哪里”投入★对谁投入59为了实现目标而实施经营活动的过程中，需要对人员进行调配和责任分工，于是，这样便产生了经营手段。同样，为了推进经营活动的进行，还需要资金的分配与费用的分配，这也需要用到一定的经营手段。最后，还要计划出每一天、每一年要花多长时间进行这些经营活动。经营的全局就清晰地呈现在我们面前了。顾客是我们获得毛利润的唯一来源，商品是换取毛利润的工具。在考虑经营问题的时候，一定要养成以顾客为出发点的习惯。60

弄清利润率原则利润率原则从结构上决定了公司利润的高低。所谓从结构上决定，是指靠核心要素就可以决定七成以上的结果。客户结构\产品结构\通路结构优化.会计为中心节约费用的方法，无可否认，这也是必要的，但是，这只不过是战术上的改善而已，这些方法中没有哪一个可以从结构上提高公司的利润。611.制造毛利润本身就需要很多费用毛利润是从顾客那里获得的，因此，开拓新顾客、维护老顾客，这是公司经营的重中之重，是每一个经营者都应该参透的经营之道。但是，开拓新顾客、维护老顾客，本身就需要很多费用。如果这部分费用过多，必然会导致纯利润率降低。622.毛利润的七成用于营销费用如果把业务员的人工费、汽车燃料费、修理费、折旧费、保险费、停车费以及配送费等营业活动中出现的费用概括为“广义营销费用”的话，那么这笔费用将占到毛利润的70%。一般情况下，上述费用是以不同的名目单独记账的，所以老总不容易注意到它们有多么庞大，如果把它们按照“为创造毛利润而使用的费用”归纳到一起，你就会发现，它们竟然占到了毛利润的七成。为公司创造毛利润的无疑是营销人员，但营销人员自身就消耗了大量的费用。63要仔细确认月度销售额和费用

参照月度损益表，将“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则进行实践。增加销售、减少费用，这不是老板一个人的工作，在现场每天每日进行核算，提高销售额、减少经费，应该是现场每个员工的责任。加强与员工的密切关系，与员工心心相印，并解决会计方面的问题，使每个月的经营数字非常清楚，那么企业就不会发生看似繁荣，却陷入破产的情况。64毛利润的比例分配65人均纯利润（零售业）人均纯利润（批发业）25万-35万元/年40万-60万元/年毛利润100万元广义营销费用70万元内勤人员人工费等23万元经常利润7万元损益利润率7%7万元÷100万元×100%3.主要行业的损益富余率也只有5%-10%从现在的经营状况到利润为零时还有多少“余地”，我们把这个“余地”命名为“损益富余率”。如果把企业的损益赋予了率与机械的“效率”相比，企业就像效率非常低的机械。664.将移动时间和公司内部业务时间减少10%，经常利润就会增加1倍中小企业要想提高自身的利润率，跻身大企业公司的行列，就必须在利润的计算公式上做文章。★毛利润—费用=经常利润在销售行业中，经营中93%的时间都要花费费用。因此，想找到提高人均毛利润、降低人均费用的方法，就必须首先研究业务员的工作内容，以及每项工作所用的时间比例。67方法1将经常利润提高1倍的方法将移动时间、公司内部业务时间减少10%毛利润—费用=经常利润100万元—90万元=10万元100万元—80万元=20万元A公司的移动时间为40%经常利润为10%B公司的移动时间为30%经常利润为10%+10%68减少10%是原来的2倍费用的10%变成了经常利润！2倍！将与顾客面谈、联络的时间增加10%毛利润—费用=经常利润100万元—90万元=10万元110万元—90万元=20万元A公司的面谈、联络时间为25%经常利润为10%B公司的面谈、联络时间为35%经常利润为10%+10%69方法2增加10%是原来的2倍毛利润的10%变成了经常利润！2倍！追求销售额最大化和经费最小化

利润无需强求，量入为出，利润随之而来为追求“销售额最大化和经费最小化”开动脑筋，千方百计，才会从中产生高效益。贯彻此原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费都一目了然。“单位时间核算表”把经费科目细分，构成实践性的经费科目。构筑让经营者可以准确掌握经营实况的管理体系，并使该体系得以有效运行。70定价决定经营

定价是领导的职责。价格应制定在客户乐意接受、公司又能够赢利的交汇点上。定价决定经营，定价是经营者的职责。在正确判断产品价值的基础上，寻求单位利润与销售数量的乘积为最大值的一点，据此来进行定价。这应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。必须在深思熟虑后确定的价格范围之内，努力获取最大利润。在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计彻底降低制造成本。“定价”、“采购”、“削减生产成本”这三者必须连动，“定价”不可孤立地进行，意味着必须对降低采购成本及生产成本负责。价格只所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。71为利润定价指定一个让每一消费者愿意出的最高价.问客户:愿意付出多少钱?卖出可能的高价,却又不失去任何客户.价格与成本没关系,价格来自于市场的承受能力.5.从结构上改善利润率的方法对于访问型销售行业，为了提高利润率，首先必须使业务员的人均毛利润高于同行业的平均水平，然后还要使业务员的人均“广义营销费用”与同行相等或低于同行。解决上述两个问题的方法是：增加业务员的工作时间，减少“移动时间”，把无用功降到最低，还要把更多的时间用于与顾客的面谈、联络。这样做的结果会使利润率大大提高。73（1）第1名最有利的“4个原则”要在特定的区域内赢得比竞争对手更多的顾客，使自己的顾客占有率或市场占有率最高，成为第一。第1名移动时间减少原则：在相同的时间内你就比同行业接触更多的顾客，这样“移动时间”就相对减少了，从而使经营效率大大提高。第1名顾客介绍顾客原则：顾客可以为你介绍信顾客，大大降低了开拓新顾客的费用，利润率自然就提高了。第1名经营有利原则：在当地的知名度会不断升高，经营就容易多了。第1名集中原则：在同区域内的同行倒闭、破产时，他们的顾客大多会流向第1名的公司。74（2）成为第一后，毛利润将增加，营销费用将减少成为顾客占有率第1名后，各种有利因素都会向你聚拢过来，这样业务员的人均毛利润就会大大提高；反之，费用占毛利润的比例也会随之下降。可见，成为顾客占有率第1名是多么重要。当然，要想获得上述良好的经营状态，离不开如下3个条件：第一，顾客占有率第1名；第二，市场占有率26%以上；第三，与第2名保持10：6以上的差距。756.通过上市公司的财务报表研究经常利润（1）第1名公司的经常利润是第2至4名公司的3-6倍。（2）利润率的高低与年销售额的高低并无直接关系。利润率的高低不是由年销售额决定的，而是由与创造毛利润直接相关的商品、营业地域、业界与客户层以及是否具体优于竞争对手的有利条件决定的。76思考：商品是与创造毛利润直接相关的重要因素，如果一个企业在商品上没有一个强项，那结果将会怎样？如果顾客分散在很广的地域内，结果将会怎样？如果作为商品销售对象的业界与顾客层过于分散，结果将会怎样？如果陷入上述状况，任何企业都无力回天。这样看来，“打造强项”、“成为第一”是多么重要！777.不要只顾眼前利益，要以“成为第一”为目标在商品、营业地域、业界和客户层中以“打造强项”、“成为第一”为目标的公司，与只追求眼前利益的公司相比，5年-7年后就会出现明显的差别，10年后差距将会拉得更大。要想成为“数字化老总”的人，一定不能只顾眼前利益，要以“打造强项”、“成为第一”为目标不断提高公司的利润率，同时还要想方设法节约公司内部费用。78压缩成本?“我们被竞争击倒了，顾客给我们施加了太大的压力，我们做了我们所能做的一切来降低成本。但我还能做些什么？我如何才能提高公司的利润水平？”一个公司越是努力地追求并维护其市场份额，就越会催毁其潜在利润。萧条对策三：彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈，订单数量、单价下降，这时仍要维持赢利，成本的下降要大于价格的下降才行。一般人都认为这不太可能。"从认为不可能时重新开始！"认真设法改革，"现在的做法真的没问题吗，还有没有进一步削减费用的办法呢？"从各个方面重新研究，改正传统的效率低下的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。增强抵御萧条的能力，到景气恢复时便能很快出现利润，并成为优秀的高收益企业。

萧条时竞争激烈，价格不断下降，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本。但是人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。

景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此萧条期正是降低成本的好机会。萧条期费用再同过去一样，企业就经营不下去。既然没有退路，只好大家一起努力减少费用，所以讲萧条是降低成本的唯一机会。

萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。萧条时竞争更加激烈，价格连续下降，在这种情况下仍能赢利，这样的成本，这样的企业体质，在萧条结束后，销售额增加三成、五成、一倍时，利润就非常可观。

就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能赢利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。在萧条期打造的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总强调达不到10%的利润率就算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。"因为萧条，亏本也是没办法的事"，如果抱着这种态度，那么即使景气恢复，取得的利润也是微乎其微的。

萧条时即使营业额减半，仍能挤出利润，形成这种体质，一旦营业额上升或恢复，就能实现高利润。困难时降低成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这决不是消极的对策，这将成为企业实现再次飞跃的有力武器。

抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，"走廊里的灯关掉，厕所里的灯也关掉"，与员工一起，从所有方面削减经费，这种努力在企业发展中是必不可少的。萧条期降低成本如能成功，景气恢复后，就能转化为高收益企业。所以说："萧条是高收益之源。"将成本削减至最低1.没什么成本可以小得忽略不计,削减你所遇到的每一项成本.2.对存在的重复浪费\不必要的奢华进行有力的剔除.3.把员工花钱的手续搞得复杂一点,杜绝非常规支出.4.伤害最小的削减成本的方法就是勇敢地管理采购及服务价格.5.千万不要让采购员一个人单独与供应商谈价格,要想办法迫使采购员尽其所能去挤压供应商.6.告诉所有供应商,从现在起的一定时间内(6个月或9个月),你将不接受任何涨价.7.对于比较重要的采购品种,要经常竟标.8.购买产品的预算砍掉15%,购买服务的预算砍掉30%.9.削减购买物品和服务的数量.10.削减日常开销,比如电话费\差旅费用等11.严控办公面积,有必要的话放弃你自己的办公室.12.延迟支付你的帐单.13.净保持最大限度的低库存.14.保持人手紧张,有必要时解雇多余的员工.15.给员工让他们高兴而有不用加薪的头衔.16.从企业中砍掉大多数管理人员和主管.17.对企业内部的人事安排决不留情.18.将一些后台支持的工作外包出去.19.堵住外来合同的漏洞.20.改变企业的日常习惯.21.提高会议效率.特别忠告继续不断地改进削减成本时,只要能做就反复去做.不要忽略细节创造有利于增加赢利的企业文化.保持乐观的工作态度.给自己施加压力,并是之有趣.萧条对策四：保持高生产率(1)萧条对策四：保持高生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做一些车间的整理工作，为景气恢复做准备。同时，制造现场留下必须的最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这一点很重要。

第一次石油危机时，许多企业或解雇、或临时解雇、或让员工在家待岗。当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单减半，甚至减了三分之二，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产率。

上一条对策讲过，萧条期必须削减成本，但用原有的人数只做原来三分之一的工作，生产效率自然非常低下，过去花了不少工夫，好不容易提高的生产效率，一下子被破坏了，作业工序的效率迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时想要恢复原有的高生产率谈何容易，所以当时我只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇顾及的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。

也就是说，生产因萧条减少到原来的三分之一，那么人员也减少到三分之一，这样才能继续保持过去的高生产率。调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂院子里筑起了花坛，大大美化了企业。当然三分之二的人不在现场工作，企业又要维持下去，正如前面所讲的，需要企业积累充分的内部留存，正因为是高收益体质，我们才能做到这一点。

利用价格和利润之间的必然联系你离利润最大化的价格点有多远利用价格-利润曲线寻找最优绩效价格点

价格-利润曲线总会出现一个峰值，任何高于或低于这个最优绩效点的价格，都会减少企业的利润。企业各种销售措施朝着接近这个利润最高点而努力。关注利润“吻合区域”利润“吻合区域”的真正意义在于指明了企业提升利润水平的行动方向：只要可以改变价格，而不改变产品价值；也可以只改变产品价值，而维持产品价格不变；还可以通过提高产品质量和增加额外服务，从而加强产品价值，提高产品价格。作出让步以保持利润当竞争对手低价销售产品或提供价格相同但质量更好的产品，使你感觉到获得市场份额的努力不能发挥作用时，你要作出快速、坚决地反应。“抑制”措施是一个可行的选择，而且通常也是最明智的。抑制住每一次损失业务时产生的反击冲动，控制住自己的进攻意识。在定价过程中，不仔细考虑需求因素，这种做法是非常不明智的。顾客的支付意愿并非由产品成本来决定的，而是取决于产品的性能以及它们传递给顾客的价值。产品定价的常遇陷阱定价与标准成通货膨胀陷阱水涨船高适度适时提高价格停滞性膨胀的陷阱成本降低努力成果被错误的定价制度侵蚀殆尽.错误的引用标准成本制度可能导致的危机本应完全分开,降低成本的努力成果应体现在利润的提高上.水降船高.标准成本只作为内部管理的用途,决不能作为定价的依据,定价完全独立分开.全员监控产品价格合理化.定价的陷阱

理解提高价格的意义致力于提升利润的公司会统筹考虑价值和价格学会何时应为利润而牺牲顾客满意度市场营销的负面影响成本发生变化时，谨慎地改变价格对于大部分的现实案例来说，价格变动的幅度应该小于成本变动的幅度。把产品各方面的价值作为你谈判的优势提价的幅度和方式将决定公司在“价格－价值”。在市场幅度出现衰退时，提高价格是维持和提高利润最有效的策略。可以只提高价格，而不增加产品价值；也可以降低产品价值，而维持产品价格不变；还可以通过提高质量和增加额外的服务，从而加强产品价值，提高产品价格。当顾客对产品的涉入程度低时，价格往往是他们衡量价值的主要标准。运用这种心态作为竞争优势。绝不要想当然地将原材料的成本增长全部转嫁到顾客身上，最优价格点已经发生了变化，但价格变动的幅度还取决于产品价格弹性，而不仅仅是由变动成本的波动决定。固定成本对于寻找产品最优价格点没有影响，最优价格点也就是那个处于利润顶点的价格。许多公司采用的是个别定价法而非公开定价法，特别是那些业务形式多采取企业对企业模式的公司更是如此。在谈判的过程中，要记住谈判对手也需要一些胜利。准备好在那些损害最小的地方作出妥协，亦即在价格之外的地方可以考虑作出妥协。怎样提高价格告诉你可能不得不提价.当你的同行们都提价时,你也提,但要比他们稍稍高一些.在对大多数产品提价的同时,尽量把另一些产品的价格降下来,用好消息冲淡坏消息,并尽量夸张好的一面.每一次提价时都不要幅度太大.也不要频繁小幅度涨价.做好准备价格上涨的原因,比如成本提高了.也可以说产品质量的提高导致了价格上提.让价格合理化.事先做好防护准备至关重要.照顾好你的大客户.折扣,买赠-----被遗忘的成本.策略地利用折扣.克服折扣的惯性----给所有折扣严格时间限制.定期评估,推倒重来.结算中的折扣----对预付现金给予折扣十分值得.抑制主动降价的冲动降价措施只有当它能为你赢得更高利润时才有意义，而大都数情况下这是不能的。低价格永远不应该是你市场营销军火库的唯一武器,永远也不要只在价格上竞争,要想取胜,你必须制定能获利的价格.通过削减价格刺激销量可以让你的销售额翻番,但同样轻易地毁了最终的利润.不卖价格,卖价值,卖品牌,卖服务交易不是销量的竟争,完全是利润的角逐.误区:唯一方法是通过降价来增加销量,陷入价格战,你将一辈子为生存而战斗.竞争对手降价时你怎么办?唯一手段是降价?我们失败的原因是因为我们的产品的售价比他们的成本还要低.竞争继续迫使你压低价格.最大的对手和敌人是我们自己,你的竞争对手并没有削减你的价格,是你削减了你的价格.客户买东西只看价格--------真是这样吗?如何卖的比竞争对手的价格更高?111确定你的竞争优势.价格,体现了诚信度,一分钱一分货,物有所值.质量,学会用低价之外的东西来竞争.对于任何潜在客户来说,真正重要的东西是品质,卖品质---符合客户的标准和期望,适合的东西.服务,卖服务而不是卖价格.甚至也不是卖质量.如何面对竞争对手降价?情况1:你不确定你的竞争对手是否降价或降了多少?情况2:价格已经降了,但是你的销量没有受到影响,你的销量保持稳定,然而,他们降价了.112情况3:已经降价,同时你的销量受到严重影响,现在你的销量受损了.情况4:你被打得晕头转向,好象唯一能做的事情就是降价,降价,别无选择,受制于人.113帮助销售人员说服客户支付更高的价格，而不是让他们去向上级争取更低的价格。以身作则，建立利润导向文化在成熟市场上，高市场和高利润是两个不可共存的目标。如果想刺激利润增长，那么你需要想办法让公司里的人面对销量下跌时保持镇静。公司常使用一种简易方式是：根据销售人员的销量或是带来的收入确定相应的奖励。但是，这种方式极易导致破坏利润的行为，还会打击你为提高利润付出的努力。它还会训练销售人员与上级讨价还价，而不是和顾客进行价格谈判。由于存在目标上的冲突，要克服这种激励方式上的缺陷是非常困难的。关键问题：公司应该追求更高市场份额，还是应该追求更大的利润？除非你将目标重点放在利润上，并且激发每一位人员为之奋斗，否则，你就是在为自己设立一个注定要失败的目标。建立利润导向的激励体系员工激励指标应该与企业利润相吻合，同时激励措施还应该包括员工的职位提升和名誉提升。另外，对分销渠道合作伙伴的激励措施也应该参照推销员的激励措施。当你想激励员工时，今年是非常重要的，但它并不是全部。激励还应该包括员工的职位提升和名誉提升。激励分销渠道合作伙伴的原理与激励销售人员的原理基本相同。你应该奖励他们能带来更多利润的行为，而不是完全根据采购量来确定价格折扣或年终返点。在公司内建立赢利文化要从改革之初抓起。你必须将这种赢利理念在公司内部传播开来，也需要将它延伸到公司外部。挖掘隐藏的利润---经营盲点1.负毛利产品\负毛利客户\亏损业代2.超期不良库存(处理损失,仓储费用,资金占用等)3.坏帐,超期应收帐款4.客诉损失(赔偿\退货\客户流失)5.原辅料\包材不良库存6.次品率高.7.率指标偏差损失8.员工离职率高带来的损失9.原料综合利用率低带来的损失.10.设备故障\人员工伤等11.决策失误,行情误判12.浪费13.统采14.辅料自配15.运费招标计划、执行和控制计划不是完美无缺的，所以我们每年都进行计划。持续的高绩效是计划出来的。我们会事先详细计划要做的事情，然后去执行计划，在执行过程中严格地跟踪，以确保我们不偏离目标。诀窍在于我们有严格的纪律是其月复月、季复季、年复年不断延续。对计划和控制矢志不移的奉行，使我们时刻保持运行在正确的轨道上。计划的执行当一些公司陷入困境的时候，不在于它们不知道要做些什么，而在于由于某种原因，他们不去做应做的事。跟踪计划每年重新制定计划或每年对计划进行回顾将令人兴奋并产生巨大的动力，对细节的关注将有助于我们产生稳定的、不断改进的结果。失败的原因主要是四个方面第一个问题是制定计划者并不为计划的有效运作承担责任。许多计划被压在执行经理的办公桌抽屉底下，这就是这些计划的结果。第二点，目标和激励可能不合拍。有人可能因为做了某件与需要做的事无关的事而受到奖励。第三个问题是关键管理职位缺乏连续性：应该在一个关键节点始终盯紧一件事情的人升职或被调任，而其继任者缺乏知识、努力和激情去做需要做的事。第四，问题也许是缺乏有效沟通。执行任务的人可能不知道要做些什么，要不就是他们收到了让人困惑或相互冲突的指令。最佳运营策略我们必须开发最好的产品、服务和解决方案，并以最优的成本来生产。实现最佳运营要求对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析---而不是自己拿自己进行对比。强而有力的跟进和控制系统许多失败的公司在于：他们有合理的战略，但他们却不能有效地实施战略。他们知道要做些什么，但是由于某种原因他们却没有那样做。对执行极为重视，并定期对计划进行严格的跟踪。计划一旦被认可，只要管理层作出正确的选择并足够努力地执行，就是可实现的。保证能够有效地实施计划的因素

第一、制定计划的人也就是实施计划的人。他们既是计划的所有者也是计划活动的参与者：计划是他们的计划，而不是公司的计划。第二，看结果付酬。第三，态度问题。我们相信如果计划是周密的，环境也没有发生变化，工作有足够努力，我们就能实施计划。我们不要求做不可能做的事情。我们通过锲而不舍的努力、严格的纪律约束、高强度的工作和坚忍不拔的毅力——这些品质累积在一起而成为承诺——来使计划取得成功。第四，在内部沟通方面的重大投资，计划过程本身就是一个重要的沟通渠道。最后，包括短期评估又包括长期评估的周期可以保证运营经理们集中精力处理重要的事务。没有时间允许失常现象的发生。面临危机时，我们很快会掌握情况并及时处理。我们竭力避免意想不到的事情发生，我们会在早期就预计到我们是否偏离了轨道，或者什么时候需要修订计划。确保计划有效实施的五要点1、消除计划者和执行者之间的隔阂；2、按结果付酬；3、支付和确保领导人和经理们长期参与；4、时时刻刻明白无误地沟通；5、使用管理过程和系统衡量、指引、审查和评估进展；跟进和控制周期的作用和计划周期一样，我们的跟进和控制周期有时也被其他公司作为学习和参考指标。参观者往往会带着深刻的印象离去。我们所做的一切事情中所包含的严密程度和紧张程度有时也会使他们多少感到恐惧。管理系统和过程只是成功因素的一部分，其他同样重要的包括由计划执行者去制定和拥有计划、对贯彻计划所抱的坚定信念以及在沟通方面所作的投入。跟踪计划控制业务时所变现出来的精神与完成这样的任务所依赖的机制同样重要。计划、执行和不断演化的战略计划和执行所产生的累积性效应不仅表现在始终如一的卓越业绩，还表现在业务组合的剧变。这些是通过纪律严明的执行来实现的。计划和控制周期提醒我们注意那些对所有业务都有影响的挑战；由于公司上下都要面对这些趋势和问题，我们发起了整个公司范围的行动来应对这些趋势和问题。公司长期成功的五个关键原则1、目标明确---我们为什么进行企业经营？目标是要赚钱，是为股东增加财富。2、经营有方----我们经营什么样的企业？3、尽善尽美----他们会满足吗？4、优先战略----为了达到最终目的，我们要有所为，有所不为。低负债；低成本；保证产品质量；着眼于长远而非一时的得失；公司的资产而非个人的资产。5、以人为本----谁决定事情的成败。把员工看成企业的财富：让他们明白批评并无害处，激发他们工作的动力。每天思考三个问题我们为什么要经营企业？我们要经营什么样的企业？为了实现这样的目标我们应该做什么和不应该做什么？WBAWI---顾客检查他们为什么买东西？他们买些什么？他们没买什么？为什么没买？他们有什么售后需要？他们有什么售前需要？他们希望得到什么？？什么会让他们的生活变得更舒适？他们怎么看待我们？他们需要什么？他们会向什么方向发展？趋势是什么？生产过程检查生产过程中有何副产品？降低成本能带来什么好处？有哪些可能的新系统/新副产品？我们能对加工技术采取什么措施？是否有固定供应商？有其他供应商吗？原材料？我们需要生产所有我们销售的东西吗我们到底应不应该进行生产？供应商问题我们应不应该考虑收购供应商企业？我们具备收购供应商所需的专业技术吗？有没有什么新的供应商能够对我们的经营过程进行补充？我们应该加入什么新产品？需不需要对分销链进行进一步的改进？经济问题竞争是什么？是竞争对手还是产品自身的属性？产品能被进一步改进吗？与不同的用途和市场保持一致？我们如何控制产品生命周期？我们有什么反周期的保护措施？销售问题我们在链条中处于哪个环节？我们能前进之顾客吗？后退至供应商吗？我们能利用自己的技术和品牌销售其他产品吗？社会问题从社会学角度来看，什么潮流在推动商品市场？有什么需求未得到满足？员工和顾客的反馈告诉我们什么？社区的特点是什么？最好的销售联系在哪儿？什么东西对社区有利？人口统计状况显示出什么？我们的发展方向是什么？在回答问题之前向两边观察。向后看，向前看。双向视角是回答WBAWI的先决条件。理解自己擅长什么？有效的企业领导人所具有的10项素质1、矢志成功；2、设置优先顺序；3、设定高标准，并严格要求；4、与人打交道务必严厉而公正；5、集中精力去做有意义和可能的事情；6、培养和保持强烈的迫切感；7、注重细节；8、允许失败；9、亲身参与；10、享受乐趣；利润评估我们需要更多的时间来陈述、质疑和批评瀑布过程所需要的深度分析。我们决定将传统计划会议分成两个阶段。第一个阶段集中精力讨论以保守的增长假设为基础的利润率计划，第二个阶段集中精力讨论销售量数量增长计划。我们需要执行计划的人更深入地投入到利润率计划当中。2000-2005Emerson子公司X利润瀑布分析瀑布解读图表表明了负面的成本影响与抵销负面影响的行动在瀑布模型中的流程。利润瀑布始于历史的实际数值，以及对价格、销售额、成本膨胀、成本下降和其他成本因素作出未来估计，并将其转换成对过去或未来五年的运营利润的影响。将过去的绩效绘制在瀑布体系中可以为未来的预期提供一个基础点。为取得这样的绩效，分部必须克服某些障碍——从“价格”到“其他”的负面成本因素。如果子公司不采取行动来改善赢利能力，赢利能力将受到这些因素的严重侵蚀。价格变化直接影响赢利能力。为了防止出现不符合现实的利润预测，我们坚持价格预测不得比前五年的更为有利。毛膨胀率是在公开市场上成本的增长幅度。瀑布模型将毛膨胀率又细分为几个组成部分：材料膨胀、时薪膨胀和其他膨胀。材料膨胀对应于商品价格在历史上的增加或对应于预测的增加。时薪膨胀包括工资和福利费用两方面的增加。产品线组合包括各产品线的增长率如何影响赢利能力。如果赢利更多的产品线的增长快于赢利较少的产品，那么子公司看到的将是正面的产品线组合。所有负面影响的和为10.1%。如果子公司不采取行动改进赢利能力，那么负面因素的组合会将利润从14.2%压缩到4.1%.图表标注的是子公司为改善赢利能力所需要采取的行动——由“材料生产率”和“月薪抑制”之间的线条所代表。折旧也可以从两个方向影响营业利润率。折旧效应是一个测量折旧成本在折旧期内如何变化的尺度。一个子公司的成本节约计划通常要求增加资本设备，而资本设备会增加折旧成本。一个使用精益生产技术或外包业务来减少资本的子公司可以通过降低折旧来增加运营利润率。利润评估准则要求杠杆效应的影响不得比过去的更为有利。当子公司能够将其固定成本分摊到更大的销售额上时，它就可以获得有利的杠杆效应。成本抑制行动变得非常必要。成本抑制行动与毛膨胀紧密相关。为了控制计时劳动的薪酬成本，子公司发现低成本劳动力也可以完成相同的工作。节省来自于两方面，一个是工作从高成本的工厂转移到低成本的工厂；另一个是低成本的工厂相对高成本工厂增加产量。两种作用降低了平均计时劳动薪酬以及节省成本。运营利润上升2.1%.注意与成本节约计划相比,成本抑制努力要求以不同的方式配置资源.成本抑制行动比成本节省要求的资源更少,而带来的回报却更大.所有的五年期利润率计划都有向上的潜力和向下的风险.创造增长机会所要问的七个问题对这个子公司的增长和进步你有怎样的感受？你遇到的增长阻力是什么？子公司的核心能力是什么？子公司以及行业关于竞争的正统观念是什么？行业所表现出的关键性的倾向是什么？你所在的行业里面的哪些竞争者在创造价值？这些讨论带来了什么样的机会？利润表概述利润表又称损益表，是用来解释企业的利润是如何产生的。利润表记载企业在一定时期内收入、成本费用和非经营性的损益，从中可以看出企业产生的净利润（或净亏损）。利润=收入－成本费用损益表遵循的会计等式：损益表内容

管理报告内容

一、主营业务收入1销售收入1

减：销售折扣与折让

减：销售折扣与折让2

减：销售税金及附加3

二、主营业务收入净额2销售收入净额4=1-2-3

减：主营业务成本

减：可变成本5

减：主营业务税金及附加3可变利润6=4-5

减：固定成本7

三、主营业务利润4毛利润8=6-7

减：营业费用

减：销售费用9

市场费用10

运输装卸费用11

5销售利润12=8-9-10-11

管理费用

减：管理费用13

加：其他业务利润

加：其他业务利润14

6经营利润15=12-13+14

加：补贴收入

加：补贴收入16

加：投资收益

加：投资收益17

营业外收支

加：营业外利润18

7息税前利润19=15+16+17+18

财务费用

减：财务费用20

三、利润总额8税前利润21=19-20

减：所得税

减：所得税22

减：少数股东收益

减：少数股东收益23

四、净利润9净利润24=21-22-23管理报告内容概述企业利润池收入