银行人力资源管理体系课件

银行人力资源管理体系课件一、中国银行人力资源管理体系历史演变二、中国银行组织架构与职位管理介绍三、中国银行薪酬福利体系介绍四、中国银行员工关系、用工制度介绍五、中国银行员工发展及职业生涯一、中国银行人力资源管理体系历史演变一、中国银行人力资源管理体系历史演变一、中国银行人力资源管理体系历史演变（一）现代企业管理的核心——人力资源管理（二）我行人力资源管理体系的历史演变（三）我行人力资源管理所处的阶段（四）我行人力资源管理体系变革的基本构思4人力资源管理体系历史演变（一）现代企业管理的核心——人力资源（一）现代企业管理的核心—人力资源管理

银行人力资源管理，是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都发挥最佳效应；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜、以实现组织目标。

人力资源管理的重要性的提高，是新经济时代的生产方式、经营环境、管理理念发生变化的必然，其主要原因在于：

——知识型员工比重的不断增加，需要管理“先人后事”。对于知识型员工而言，传统的“以事为中心”的管理控制方式己不合时宜，管理必须充分尊重人的需要，通过内在激励调动员工的敬业精神和创新精神，通过有效用人达成企业的发展目标。

——服务致胜时代的到来，强调管理的“人性化”“和谐”。在服务致胜时代，服务的方式、品质和过程，成为吸引和提高顾客购买行为的关键因素。顾客行为来源于员工行为，员工行为来源于员工能力和敬业精神，而对员工能力的开发和敬业精神的培育是人力资源管理的重要内容。

——战略管理的崛起，使“人”成为企业唯一可持续的竞争优势。在企业战略的实现过程中，人力资源相比技术、资金等资源，是竞争对手无法模仿和在短期内达成的，是企业持久竞争优势的重要来源和最终决定因素。因此，人力资源管理发挥着重要的战略支持功能。

人力资源的管理，必须为银行经营管理和业务发展服务。5（一）现代企业管理的核心—人力资源管理银行人力资源管（二）人力资源管理发展的阶段性特征

1、1978年——1995年 国家机关事业单位管理模式在我国传统的人事管理阶段，管理的职能主要是按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，管理的目的是维护雇佣关系。人事部门趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性工作。

2、1995年——2004年 企业化人事管理人被视为一种重要的、可开发和可增值的资源，人力资源管理开始从以“事”为中心，转变为以“人”为重心，强调将“人”的发展与企业的发展有机的联系起来，通过科学化的、专门化的技术和手段，有效招聘、培育、激励和开发能满足企业发展目标的人力资源。管理的根本目的在于开发员工的潜力，管理方式更系统化、人性化。

3、2004年至今 股份制银行人力资源管理强调人力资源是企业获得竞争优势的源泉，强调人力资源管理与企业发展战略的契合，要求将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。管理的目的是建立并提高企业的竞争优势，管理的范围涉及企业管理中一切和人有关的问题，管理层次更高、前瞻性更强。6（二）人力资源管理发展的阶段性特征1、1978年—（三）我行人力资源管理所处的阶段我行目前处在从传统人事管理向现代人力资源转型的阶段。即：一方面已开始引入了现代人力资源管理的理念、制度和方法，逐步向人力资源管理的模式转轨；但另一方面，仍受制于传统人事管理体制和观念的束缚，尚未完全建立起适应现代商业银行发展需要的、现代化的人力资源管理机制和体系。7（三）我行人力资源管理所处的阶段我行目前处在从（四）我行人力资源管理体系变革的基本构思在从传统人事管理向现代人力资源管理变革的过程中，我们确定了“全面规划、整体推进、准确定位、稳步实施”的原则和思路。

1．全面规划系统导入现代人力资源管理的理念，制度和技术方法

2．准确定位

完善管理基础，优化三大基本管理制度(绩效、薪酬、职位）

3．整体推进、稳步实施

保证实施过程循序渐进、实施结果系统有效8（四）我行人力资源管理体系变革的基本构思在从传统二、中国银行组织架构与职位管理介绍二、中国银行10(一)组织架构体系(二)职位管理体系组织架构与职位管理介绍10(一)组织架构体系组织架构与职位管理介绍总行一级分行直属分行(一)组织架构体系总行一级分行直属分行(一)组织架构体系(一)组织架构体系12安徽省中行组织架构省分行二级分行合肥管理部县支行城区网点县辖网点县支行城区网点(一)组织架构体系12安徽省中行组织架构省分行二级分行合肥管(一)组织架构体系13安徽省分行本部风险管理部监察部风险内控和监督部门办公室信息科技部人力资源部（党委组织部）保卫部党务工作部工会支持保障和行政管理部门公司业务部国际结算部个人金融部业务拓展和产品部门行长室收付账务部运营服务部金融机构部银行卡部票据客服部授信执行部法律与合规部总务部国内结算与现金管理部稽核部中小企业部公司与金融市场部个人业务部财务管理部电子银行部营业部（合肥管理部）(一)组织架构体系13安徽省分行本部风险管理部监察部风险内控国际结算部(一)组织架构体系公司业务部行长室注：表示可不单设个人金融部营业部财务管理部运营服务部综合管理部人力资源部（党委组织部）监察部信息科技部工会业务拓展和产品部门业务支持风险内控部门支持保障和行政管理部门城区网点县支行中小企业部二级分行风险管理部国际结算部(一)组织架构体系公司业务部行长室注：表示可不单设(一)组织架构体系15合肥地区合肥管理部综合管理团队营业中心支行业务拓展和产品部门运营支持保障部门营业机构人力资源与财务管理团队合肥地区公司业务部合肥地区个人业务部渠道管理团队(一)组织架构体系15合肥地区合肥管理部综合管理团队营业中心(二)职位管理体系16职位及职位管理职位职位是根据本行战略目标、关键业务流程、组织架构以及有关职责的需要而确定的基本组织单元，是本行组织架构的最基本构成单位。它存在的价值在于帮助企业实现整体目标。职位管理职位管理是将部门的所有职责、任务在部门内部各个职位中进行合理分配，并将人和职位有效配置的过程。一个部门里设置什么样的职位以及设置多少个职位，是与部门职能、流程、组织架构、管理层级息息相关的，而职位的设置又是人员配备的基础和前提。通过职位管理，可以将人的发展和组织的发展有机地结合起来。(二)职位管理体系16职位及职位管理职位(二)职位管理体系行长业务经理（业务授权）副行长（兼营业部主任）客户经理（公司业务）帐户经理（公司业务）封闭式柜员客户经理（个人业务）开放式柜员主任（业务发展）业务员（大堂管理）理财经理（个人业务）客户经理当业务量达到一定规模时，可分设公司业务和个人业务客户经理。对公客户数量少、对公业务量小的网点可将“帐户经理（公司业务）”职责并入“开放式柜员”。副行长（业务发展）全功能型网点(二)职位管理体系行长业务经理副行长客户经理帐户经理封闭式柜(二)职位管理体系行长业务经理（业务授权）副行长封闭式柜员开放式柜员业务员（销售主管）业务员（大堂管理）理财经理客户经理销售服务型网点(二)职位管理体系行长业务经理副行长封闭式柜员开放式柜员业交易服务型网点行长业务经理（业务授权）副行长封闭式柜员开放式柜员业务员（大堂管理）(二)职位管理体系交易服务型网点行长业务经理副行长封闭式柜员开放式柜员业务员((二)职位管理体系20职位评估职位评估是对职位性质和重要程度所进行的综合判断，是确定职位类别和薪酬等级的过程。●为建立合理的薪酬体系奠定良好的基础●保持全行或组织内部职位相对价值关系的一致性●有针对性地进行人才招募、培养、开发、使用(二)职位管理体系20职位评估职位评估是对职位性质和重要程度(二)职位管理体系21职位评估结果：职位等级表级别A部B部

非营销类营销类非营销类营销类1

总经理

1

总经理2

副总经理1

3副总经理3副总经理2副总经理1

副总经理2

副总经理3

4

高级产品经理

主管1

5主管3主管2主管1

主管2主管46

主管4主管3

7业务经理客户经理1

客户经理2

产品经理主管5产品经理8

9

10

11

12

13

(二)职位管理体系21职位评估结果：职位等级表级别A部B部(二)职位管理体系22职位聘任建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，建设三支队伍经营管理专业技术技能操作总行高管总行部门一级分行行长、副行长、纪委书记工会主任（兼）、行长助理总经理、总监、副总经理、助理总经理主管行长、副行长、纪委书记、总稽核行长助理客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其他

（首席、资深、高级、中级、初级）15类5个层级助理、柜员、业务员、文员、技术员、事务员、驾驶员、安全员

（最高六级、最低一级）8类6个层级全员岗位聘任制以公开竞聘为主分级聘任分级管理(二)职位管理体系22职位聘任建立清晰的职位体系与全员岗位聘(二)职位管理体系23职位聘任原则德才兼备、任人唯贤公开平等、竞争择优按岗聘任、双向选择分类管理、分级负责(二)职位管理体系23职位聘任原则德才兼备、任人唯贤三、中国银行薪酬福利体系介绍三、中国银行薪酬福利介绍（一）全面薪酬的概念（二）薪酬的构成及特点（三）津贴福利25薪酬福利介绍（一）全面薪酬的概念25（一）全面薪酬的概念26基本工资岗位津贴固定奖金福利社会保险商业保险期短激励学习机会培训工作条件公司荣誉发展机会工作氛围社会尊重长期激励企业文化（一）全面薪酬的概念26基本工资岗位津贴固定奖金福利社会保险（一）全面薪酬的概念27薪酬制度的特点

全行人力资源管理的重要组成部分体现以能力、绩效、价值创造为导向以职位设置、评估、聘任、绩效管理为基础紧密联系中国银行实际薪酬制度的目标公平、竞争、激励、合法的市场化薪酬管理体制;促进全行经营目标与业务发展战略的实现；有效吸引、激励、留住适用的关键人才；符合中行实际，提高薪酬满意度。（一）全面薪酬的概念27薪酬制度的特点（二）薪酬的构成及特点28薪酬体系组成岗位工资绩效奖金津贴福利目标年薪（二）薪酬的构成及特点28薪酬体系组成岗位工资绩效奖金津贴福（二）薪酬的构成及特点29初级管理层/高级专业技术初级专业技术6级7级8级9级10级11级12级13级5级4级3级中/高级管理技能操作中级专业技术十一级18档薪酬等级——体现价值导向（二）薪酬的构成及特点29初级管理层/高级专业技术初级专业技（二）薪酬的构成及特点30薪酬结构非营销类营销类岗位工资绩效工资只有完成绩效目标，营销类的收入才可能超过非营销类。（二）薪酬的构成及特点30薪酬结构非营销类营销类岗位工资绩效（二）薪酬的构成及特点31目标年薪薪点——体现能力导向为拓展员工的薪酬晋升空间，各级（档）目标年薪划分为11个薪点，“薪点1”为起薪点，“薪点11”为止薪点。薪点1薪点11薪点6（二）薪酬的构成及特点31目标年薪薪点——体现能力导向为拓（二）薪酬的构成及特点32岗位工资目标年薪=岗位工资+绩效奖金岗位工资=目标年薪×薪点比例×岗位工资占比（二）薪酬的构成及特点32岗位工资目标年薪=岗位工资+绩效奖（二）薪酬的构成及特点33绩效奖金——体现价值创造导向与单位绩效挂钩部分与团队/个人绩效挂钩部分绩效奖金+（包括延迟发放部分）绩效奖金基数＝薪点目标年薪×绩效奖金占比分支机构综合绩效目标完成率≥80%方可起付（二）薪酬的构成及特点33绩效奖金——体现价值创造导向与单位（三）津贴福利34津贴福利津贴：规范、精简福利：法定福利现金性福利非现金性福利企业年金长期激励□

津贴福利≤10%（不含企业年金）岗位工资绩效奖金津贴福利（三）津贴福利34津贴福利津贴：□津贴福利≤10%岗位工资（三）津贴福利35目前我行的福利种类用途单位缴费个人缴费备注基本养老保险员工退休后的生活费用缴费基数×20％缴费基数×8％

基本医疗保险员工发生疾病时门诊及住院费用缴费基数×8％缴费基数×2％

失业保险员工万一失业后的生活费用缴费基数×2％缴费基数×1％

工伤保险员工发生工伤意外后的治疗费用缴费基数×0.5-1％无

生育保险女员工生育后的部分治疗费用缴费基数×0.8％无企业年金员工退休后的补充养老保险固定部分缴费基数×4％缴费基数×2％固定部分由企业经营状况自行确定（三）津贴福利35目前我行的福利种类用途单位缴费个人缴费备注四、中国银行员工关系、用工制度介绍四、中国银行员工关系、用工制度介绍（一）员工关系管理（二）用工制度37员工关系、用工制度介绍（一）员工关系管理37（一）员工关系管理38员工关系管理广义的概念：员工关系管理的内容涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。狭义的概念：即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。（一）员工关系管理38员工关系管理广义的概念：（一）员工关系管理39劳动关系管理劳动关系管理是人力资源员工关系管理的基础，是其他人力资源管理环节的有效载体。劳动合同管理劳动合同制度

1、是用人单位与劳动者在平等自愿基础上，通过签订劳动合同，明确双方的权利和义务，依法确定劳动关系的用工制度。

2、双方建立劳动关系，均应签订劳动合同。劳动合同制度遵循的原则依法合规、平等自愿、权利与义务相结合、和谐稳定（一）员工关系管理39劳动关系管理劳动关系管理是人力（一）员工关系管理40劳动合同管理劳动合同的期限新入行的大学生签订3年期限的劳动合同，试用期不超过6个月。试用期包含在劳动合同期内。根据规定，劳动合同期满，可以续签业务派遣制员工与人才服务中心签订劳动合同，中国银行与人才服务中心签订用工协议（一）员工关系管理40劳动合同管理（一）员工关系管理41用人单位的权利和义务义务依法保障员工享有劳动权利和履行劳动义务提供必要的工作条件按劳动保护的规定，为员工提供安全、卫生的工作环境支付劳动报酬和提供劳动保险、福利待遇对员工进行技能培训和在职教育对员工进行遵纪守法、职业道德等教育其他义务（一）员工关系管理41用人单位的权利和义务义务（一）员工关系管理42用人单位的权利和义务权利行使本单位劳动用工管理权利，包括录用、配置、奖惩、日常管理等按规定，制定和实施薪酬、福利、劳保、培训等政策、办法择优上岗，优化劳动组合依照法律、法规、规章和有关规定，签订、变更、中止、解除和终止劳动关系协商、提请劳动争议处理其他权利（一）员工关系管理42用人单位的权利和义务权利（一）员工关系管理43劳动者的权利和义务义务按时、按质、按量完成本职工作遵守用人单位依法制定的劳动纪律和规章制度严格执行岗位规程保守商业秘密，遵守职业道德和优质服务规定自觉提高业务技能和服务质量接受工作检查、考核维护用人单位利益和声誉其他义务（一）员工关系管理43劳动者的权利和义务义务（一）员工关系管理44劳动者的权利和义务权利取得劳动报酬参与用人单位民主管理享受法定假期和休息、休假获得劳动安全卫生保护接受技能培训享受社会保险和福利待遇拒绝违规操作申诉、协商劳动争议处理依法续签、终止和解除劳动合同其他权利（一）员工关系管理44劳动者的权利和义务权利（二）用工制度45我行的用工形式劳动合同制是我行用工制度的重要部分，员工直接与银行签订劳动合同。具体分为编内用工和编外用工。劳动派遣制是我行用工制度的重要补充，按照协议，劳务组织与派遣员工签订劳动合同，派遣到我行工作，最主要特点：不直接与银行签订劳动合同，但从事银行的日常业务工作，是新的劳动用工方式。（二）用工制度45我行的用工形式劳动合同制（二）用工制度46其他外包人员对银行保安、后勤等社会化工作，通过与外包单位签订协议，委托外包公司派人进行管理。是我行用工形式的补充临时人员是我行临时聘用的看门护院等勤杂人员。（二）用工制度46其他外包人员五、中国银行员工发展及职业生涯五、中国银行提高敬业度，支持银行战略实现48员工职业生涯管理是提高员工敬业度，提升人力资源开发水平的有效手段职业生涯管理，即企业为了不断增强员工的满意感、敬业度并使其能与企业的发展和要求相统一而制定的管理体系，用于协调有关员工个人成长、发展与组织需求、发展相结合的计划实施的过程。实施全员、全过程的员工职业生涯管理体系银行对员工的要求员工对银行的需求提高敬业度，支持银行战略实现48员工职业生涯管理是提高员工敬提高敬业度，支持银行战略实现49基本条件一：职业发展通道初入职人员熟练、指导者基层管理职位中层管理职位高层管理职位初级经理中级经理高级经理资深经理经营管理通道专业技术通道职业转换通道有经验者技能操作通道导入阶段中级技能操作职位高级技能操作职位明确并沟通职业发展通道探索跨职能/领域发展机会提高敬业度，支持银行战略实现49基本条件初入职人员熟练、指导提高敬业度，支持银行战略实现50基本条件二：宽带薪酬体系12级11级10级9级8级7级6级5级4级3级薪酬等级技能操作类（12级－8级别）专业技术类（11级－5级1档）经营管理类（8级－3级1档）1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级提高敬业度，支持银行战略实现50基本条件二：宽带薪酬体系12提高敬业度，支持银行战略实现51基本条件三：绩效管理体系全行战略目标个人绩效及发展计划反馈与定期跟踪年末绩效评估改进，发展，配置薪酬管理所在部门/团队目标强调过程管理提高敬业度，支持银行战略实现51基本条件三：绩效管理体系全行提高敬业度，支持银行战略实现52基本条件四：培训发展平台培训开发培训评估与反馈培训实施培训需求与计划课程体系讲师队伍教材体系职业生涯规划助理客户经理高级客户经理任职资格准入任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引提供职业生涯发展的培训开发平台提高敬业度，支持银行战略实现52基本条件四：培训发展平台培训谢谢!!53谢谢!!53银行人力资源管理体系课件一、中国银行人力资源管理体系历史演变二、中国银行组织架构与职位管理介绍三、中国银行薪酬福利体系介绍四、中国银行员工关系、用工制度介绍五、中国银行员工发展及职业生涯一、中国银行人力资源管理体系历史演变一、中国银行人力资源管理体系历史演变一、中国银行人力资源管理体系历史演变（一）现代企业管理的核心——人力资源管理（二）我行人力资源管理体系的历史演变（三）我行人力资源管理所处的阶段（四）我行人力资源管理体系变革的基本构思57人力资源管理体系历史演变（一）现代企业管理的核心——人力资源（一）现代企业管理的核心—人力资源管理

银行人力资源管理，是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都发挥最佳效应；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜、以实现组织目标。

人力资源管理的重要性的提高，是新经济时代的生产方式、经营环境、管理理念发生变化的必然，其主要原因在于：

——知识型员工比重的不断增加，需要管理“先人后事”。对于知识型员工而言，传统的“以事为中心”的管理控制方式己不合时宜，管理必须充分尊重人的需要，通过内在激励调动员工的敬业精神和创新精神，通过有效用人达成企业的发展目标。

——服务致胜时代的到来，强调管理的“人性化”“和谐”。在服务致胜时代，服务的方式、品质和过程，成为吸引和提高顾客购买行为的关键因素。顾客行为来源于员工行为，员工行为来源于员工能力和敬业精神，而对员工能力的开发和敬业精神的培育是人力资源管理的重要内容。

——战略管理的崛起，使“人”成为企业唯一可持续的竞争优势。在企业战略的实现过程中，人力资源相比技术、资金等资源，是竞争对手无法模仿和在短期内达成的，是企业持久竞争优势的重要来源和最终决定因素。因此，人力资源管理发挥着重要的战略支持功能。

人力资源的管理，必须为银行经营管理和业务发展服务。58（一）现代企业管理的核心—人力资源管理银行人力资源管（二）人力资源管理发展的阶段性特征

1、1978年——1995年 国家机关事业单位管理模式在我国传统的人事管理阶段，管理的职能主要是按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，管理的目的是维护雇佣关系。人事部门趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性工作。

2、1995年——2004年 企业化人事管理人被视为一种重要的、可开发和可增值的资源，人力资源管理开始从以“事”为中心，转变为以“人”为重心，强调将“人”的发展与企业的发展有机的联系起来，通过科学化的、专门化的技术和手段，有效招聘、培育、激励和开发能满足企业发展目标的人力资源。管理的根本目的在于开发员工的潜力，管理方式更系统化、人性化。

3、2004年至今 股份制银行人力资源管理强调人力资源是企业获得竞争优势的源泉，强调人力资源管理与企业发展战略的契合，要求将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。管理的目的是建立并提高企业的竞争优势，管理的范围涉及企业管理中一切和人有关的问题，管理层次更高、前瞻性更强。59（二）人力资源管理发展的阶段性特征1、1978年—（三）我行人力资源管理所处的阶段我行目前处在从传统人事管理向现代人力资源转型的阶段。即：一方面已开始引入了现代人力资源管理的理念、制度和方法，逐步向人力资源管理的模式转轨；但另一方面，仍受制于传统人事管理体制和观念的束缚，尚未完全建立起适应现代商业银行发展需要的、现代化的人力资源管理机制和体系。60（三）我行人力资源管理所处的阶段我行目前处在从（四）我行人力资源管理体系变革的基本构思在从传统人事管理向现代人力资源管理变革的过程中，我们确定了“全面规划、整体推进、准确定位、稳步实施”的原则和思路。

1．全面规划系统导入现代人力资源管理的理念，制度和技术方法

2．准确定位

完善管理基础，优化三大基本管理制度(绩效、薪酬、职位）

3．整体推进、稳步实施

保证实施过程循序渐进、实施结果系统有效61（四）我行人力资源管理体系变革的基本构思在从传统二、中国银行组织架构与职位管理介绍二、中国银行63(一)组织架构体系(二)职位管理体系组织架构与职位管理介绍10(一)组织架构体系组织架构与职位管理介绍总行一级分行直属分行(一)组织架构体系总行一级分行直属分行(一)组织架构体系(一)组织架构体系65安徽省中行组织架构省分行二级分行合肥管理部县支行城区网点县辖网点县支行城区网点(一)组织架构体系12安徽省中行组织架构省分行二级分行合肥管(一)组织架构体系66安徽省分行本部风险管理部监察部风险内控和监督部门办公室信息科技部人力资源部（党委组织部）保卫部党务工作部工会支持保障和行政管理部门公司业务部国际结算部个人金融部业务拓展和产品部门行长室收付账务部运营服务部金融机构部银行卡部票据客服部授信执行部法律与合规部总务部国内结算与现金管理部稽核部中小企业部公司与金融市场部个人业务部财务管理部电子银行部营业部（合肥管理部）(一)组织架构体系13安徽省分行本部风险管理部监察部风险内控国际结算部(一)组织架构体系公司业务部行长室注：表示可不单设个人金融部营业部财务管理部运营服务部综合管理部人力资源部（党委组织部）监察部信息科技部工会业务拓展和产品部门业务支持风险内控部门支持保障和行政管理部门城区网点县支行中小企业部二级分行风险管理部国际结算部(一)组织架构体系公司业务部行长室注：表示可不单设(一)组织架构体系68合肥地区合肥管理部综合管理团队营业中心支行业务拓展和产品部门运营支持保障部门营业机构人力资源与财务管理团队合肥地区公司业务部合肥地区个人业务部渠道管理团队(一)组织架构体系15合肥地区合肥管理部综合管理团队营业中心(二)职位管理体系69职位及职位管理职位职位是根据本行战略目标、关键业务流程、组织架构以及有关职责的需要而确定的基本组织单元，是本行组织架构的最基本构成单位。它存在的价值在于帮助企业实现整体目标。职位管理职位管理是将部门的所有职责、任务在部门内部各个职位中进行合理分配，并将人和职位有效配置的过程。一个部门里设置什么样的职位以及设置多少个职位，是与部门职能、流程、组织架构、管理层级息息相关的，而职位的设置又是人员配备的基础和前提。通过职位管理，可以将人的发展和组织的发展有机地结合起来。(二)职位管理体系16职位及职位管理职位(二)职位管理体系行长业务经理（业务授权）副行长（兼营业部主任）客户经理（公司业务）帐户经理（公司业务）封闭式柜员客户经理（个人业务）开放式柜员主任（业务发展）业务员（大堂管理）理财经理（个人业务）客户经理当业务量达到一定规模时，可分设公司业务和个人业务客户经理。对公客户数量少、对公业务量小的网点可将“帐户经理（公司业务）”职责并入“开放式柜员”。副行长（业务发展）全功能型网点(二)职位管理体系行长业务经理副行长客户经理帐户经理封闭式柜(二)职位管理体系行长业务经理（业务授权）副行长封闭式柜员开放式柜员业务员（销售主管）业务员（大堂管理）理财经理客户经理销售服务型网点(二)职位管理体系行长业务经理副行长封闭式柜员开放式柜员业交易服务型网点行长业务经理（业务授权）副行长封闭式柜员开放式柜员业务员（大堂管理）(二)职位管理体系交易服务型网点行长业务经理副行长封闭式柜员开放式柜员业务员((二)职位管理体系73职位评估职位评估是对职位性质和重要程度所进行的综合判断，是确定职位类别和薪酬等级的过程。●为建立合理的薪酬体系奠定良好的基础●保持全行或组织内部职位相对价值关系的一致性●有针对性地进行人才招募、培养、开发、使用(二)职位管理体系20职位评估职位评估是对职位性质和重要程度(二)职位管理体系74职位评估结果：职位等级表级别A部B部

非营销类营销类非营销类营销类1

总经理

1

总经理2

副总经理1

3副总经理3副总经理2副总经理1

副总经理2

副总经理3

4

高级产品经理

主管1

5主管3主管2主管1

主管2主管46

主管4主管3

7业务经理客户经理1

客户经理2

产品经理主管5产品经理8

9

10

11

12

13

(二)职位管理体系21职位评估结果：职位等级表级别A部B部(二)职位管理体系75职位聘任建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，建设三支队伍经营管理专业技术技能操作总行高管总行部门一级分行行长、副行长、纪委书记工会主任（兼）、行长助理总经理、总监、副总经理、助理总经理主管行长、副行长、纪委书记、总稽核行长助理客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其他

（首席、资深、高级、中级、初级）15类5个层级助理、柜员、业务员、文员、技术员、事务员、驾驶员、安全员

（最高六级、最低一级）8类6个层级全员岗位聘任制以公开竞聘为主分级聘任分级管理(二)职位管理体系22职位聘任建立清晰的职位体系与全员岗位聘(二)职位管理体系76职位聘任原则德才兼备、任人唯贤公开平等、竞争择优按岗聘任、双向选择分类管理、分级负责(二)职位管理体系23职位聘任原则德才兼备、任人唯贤三、中国银行薪酬福利体系介绍三、中国银行薪酬福利介绍（一）全面薪酬的概念（二）薪酬的构成及特点（三）津贴福利78薪酬福利介绍（一）全面薪酬的概念25（一）全面薪酬的概念79基本工资岗位津贴固定奖金福利社会保险商业保险期短激励学习机会培训工作条件公司荣誉发展机会工作氛围社会尊重长期激励企业文化（一）全面薪酬的概念26基本工资岗位津贴固定奖金福利社会保险（一）全面薪酬的概念80薪酬制度的特点

全行人力资源管理的重要组成部分体现以能力、绩效、价值创造为导向以职位设置、评估、聘任、绩效管理为基础紧密联系中国银行实际薪酬制度的目标公平、竞争、激励、合法的市场化薪酬管理体制;促进全行经营目标与业务发展战略的实现；有效吸引、激励、留住适用的关键人才；符合中行实际，提高薪酬满意度。（一）全面薪酬的概念27薪酬制度的特点（二）薪酬的构成及特点81薪酬体系组成岗位工资绩效奖金津贴福利目标年薪（二）薪酬的构成及特点28薪酬体系组成岗位工资绩效奖金津贴福（二）薪酬的构成及特点82初级管理层/高级专业技术初级专业技术6级7级8级9级10级11级12级13级5级4级3级中/高级管理技能操作中级专业技术十一级18档薪酬等级——体现价值导向（二）薪酬的构成及特点29初级管理层/高级专业技术初级专业技（二）薪酬的构成及特点83薪酬结构非营销类营销类岗位工资绩效工资只有完成绩效目标，营销类的收入才可能超过非营销类。（二）薪酬的构成及特点30薪酬结构非营销类营销类岗位工资绩效（二）薪酬的构成及特点84目标年薪薪点——体现能力导向为拓展员工的薪酬晋升空间，各级（档）目标年薪划分为11个薪点，“薪点1”为起薪点，“薪点11”为止薪点。薪点1薪点11薪点6（二）薪酬的构成及特点31目标年薪薪点——体现能力导向为拓（二）薪酬的构成及特点85岗位工资目标年薪=岗位工资+绩效奖金岗位工资=目标年薪×薪点比例×岗位工资占比（二）薪酬的构成及特点32岗位工资目标年薪=岗位工资+绩效奖（二）薪酬的构成及特点86绩效奖金——体现价值创造导向与单位绩效挂钩部分与团队/个人绩效挂钩部分绩效奖金+（包括延迟发放部分）绩效奖金基数＝薪点目标年薪×绩效奖金占比分支机构综合绩效目标完成率≥80%方可起付（二）薪酬的构成及特点33绩效奖金——体现价值创造导向与单位（三）津贴福利87津贴福利津贴：规范、精简福利：法定福利现金性福利非现金性福利企业年金长期激励□

津贴福利≤10%（不含企业年金）岗位工资绩效奖金津贴福利（三）津贴福利34津贴福利津贴：□津贴福利≤10%岗位工资（三）津贴福利88目前我行的福利种类用途单位缴费个人缴费备注基本养老保险员工退休后的生活费用缴费基数×20％缴费基数×8％

基本医疗保险员工发生疾病时门诊及住院费用缴费基数×8％缴费基数×2％

失业保险员工万一失业后的生活费用缴费基数×2％缴费基数×1％

工伤保险员工发生工伤意外后的治疗费用缴费基数×0.5-1％无

生育保险女员工生育后的部分治疗费用缴费基数×0.8％无企业年金员工退休后的补充养老保险固定部分缴费基数×4％缴费基数×2％固定部分由企业经营状况自行确定（三）津贴福利35目前我行的福利种类用途单位缴费个人缴费备注四、中国银行员工关系、用工制度介绍四、中国银行员工关系、用工制度介绍（一）员工关系管理（二）用工制度90员工关系、用工制度介绍（一）员工关系管理37（一）员工关系管理91员工关系管理广义的概念：员工关系管理的内容涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。狭义的概念：即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。（一）员工关系管理38员工关系管理广义的概念：（一）员工关系管理92劳动关系管理劳动关系管理是人力资源员工关系管理的基础，是其他人力资源管理环节的有效载体。劳动合同管理劳动合同制度

1、是用人单位与劳动者在平等自愿基础上，通过签订劳动合同，明确双方的权利和义务，依法确定劳动关系的用工制度。

2、双方建立劳动关系，均应签订劳动合同。劳动合同制度遵循的原则依法合规、平等自愿、权利与义务相结合、和谐稳定（一）员工关系管理39劳动关系管理劳动关系管理是人力（一）员工关系管理93劳动合同管理劳动合同的期限新入行的大学生签订3年期限的劳动合同，试用期不超过6个月。试用期包含在劳动合同期内。根据规定，劳动合同期满，可以续签业务派遣制员工与人才服务中心签订劳动合同，中国银行与人才服务中心签订用工协议（一）员工关系管理40劳动合同管理（一）员工关系管理94用人单位的权利和义务义务依法保障员工享有劳动权利和履行劳动义务提供必要的工作条件按劳动保护的规定，为员工提供安全、卫生的工作环境支付劳动报酬和提供劳动保险、福利待遇对员工进行技能培训和在职教育对员工进行遵纪守法、职业道德等教育其他义务（一）员工关系管理41用人单位的权利和义务义务（一）员工关系管理95用人单位的权利和义务权利行使本单位劳动用工管理权利，包括录用、配置、奖惩、日常管理等按规定，制定和实施薪酬、福利、劳保、培训等政策、办法择优上岗，优化劳动组合依照法律、法规、规章和有关规定，签订、变更、中止、解除和终止劳动关系协商、提请劳动争议处理其他权利（一）员工关系管理42用人单位的权利和义务权利（一）员工关系管理96