EPC项目设计管理指南-专题宣贯

中国建筑第二工程局有限公司CHINACONSTRUOTIONSECONDENGRGBUREAULTD.《EPC项目目设设计计管管理理指指南南》专题题宣宣贯贯周明明设计计管管理理部部01第一一篇篇EPC项目目的的设设计计投投标标目录02第二二篇篇EPC项目目的的设设计计开开展展前前置置工工作作03第三三篇篇EPC项目目的的方方案案设设计计阶阶段段04第四四篇篇EPC项目目的的初初步步设设计计阶阶段段05第五五篇篇EPC项目目的的施施工工图图设设计计阶阶段段06第六六篇篇EPC项目目的的四四项项融融合合与与八八项项管管理理07小结结与与展展望望01第一一篇篇EPC项目目的的设设计计投投标标目录02第二二篇篇EPC项目目的的设设计计开开展展前前置置工工作作03第三三篇篇EPC项目目的的方方案案设设计计阶阶段段04第四四篇篇EPC项目目的的初初步步设设计计阶阶段段05第五篇篇EPC项目的的施工工图设设计阶阶段06第六篇篇EPC项目的的四项项融合合与八八项管管理07小结与与展望望准备工工作！！纵向管管理！！横向管管理！！第一篇篇EPC项目的的设计计投标标01第一篇篇：五小节节实际情情况！！联合目目的国内联联合海外联联合联合体体不易合合作！！联合体体过渡性性模式式业界不不提倡倡甚至部部分地地区不不允许许独立投投标，，找设计计配合合单位位优点明明显标前协协议——关键否则没没有动动力与与压力力协前协协议Tip：预防多次清清标的情况况！独立投标，，相对易管管控！但前提是：：有设计管理理的团队与与能力工程管理出出身的，有自信，也也有信心！！设计院出身身的反而不一定定能管案例：设计总包的无奈！甚至：对着着干小结论：自力更生，，以我为主主可借助外部部资源，但但不能依靠靠外部资源源有清单无清单出发点：说说得清楚，，便于审计计！政府投资项项目：原则上完成成初步设计计可以预见：：政府投资项项目，初步步设计之后后开始企业投资项项目，可““带方案””招标注意：选设计联合合体时，前期参与单单位，是否否允许参与与投标？首先，态度度上因为，风险险大建议：投标标即“中标标”的理念念！实践中，有时不是我我们选设计计，而是设计选选施工单位位！如机场专业业户，高层层专业户或一些特殊殊功能要求求的建筑…案例：（1）市政接口口的设计与与施工（2）室内家具具的设计与与采购（3）厨房的设设计若已有交付付标准：建议提前澄澄清若没有交付付标准（如如PPP）：过程中加强强汇报特别是效果果类方案的的汇报方案与概算算，对照查查！不能泛泛地地什么都评评审，有针对性地地选有浮动的子项！投标（特别别是组价））：不但需设计单位配合还需专业供应商商配合别指望设计计单位去组组装，仍靠自力更更生！案例：幕墙墙报价…后期无人接接手如何组织资资源提前配配合？一要补充资资源库，二要探索招招采前移…在后面会进进一步再具具体说施工图设计计费？为了竞标：：提出优化方方案甚至颠覆方方案…投标时，协协议粗中标后，协协议细避免“相爱爱相杀”“从低认定定”原则启示：合理理分工避免从低认认定！目标：获得得掌控力案例：长圳圳保障房EPC负责考核项项/认定项…规范操作：：三方合同同如只与牵头头人签，需在联合体体协议中授授权现象与问题题：业主直接找找设计院对策：利用牵头方方的排他性性对外联系系权对业主（上上）：负连带责任任对分包（下下）：法律并未明明确…应对连带责责任：联合体协议议约定，过错原则，谁过错，，谁负责短时间不易易确定过错错：设置临时解解决机制，，先按比例例承担，再再慢慢仲裁裁若业主只接接受牵头方方的保函：：则按比例分分担，并提提供反担保保若包含建设设期与运营营期：建议设置各各阶段的保保函主体降低风险EPC联合体牵头头方到底有哪些些权利？1，排他性对对外联系权权2，收付款权权3，争议争议议处置权（（需要约定定）4，代理权（（需要约定定）5，牵头费用用（需要约约定）第二篇EPC项目的设计计开展前置置工作02-好的开头，，成功的一一半，特别别是资源布布局-团队进场，，知道做什什么，安排排什么…(转岗的实情情)第五十二次次总经理办办公会总常会之后后，下发！！纵向-管业务！横向-管融合！施工出身-善协调管理理设计出身-善设计技术术要结合要请专家管理要有抓抓手增强纵向管管理的穿透透力专家（相对对宏观）：：管方案+初设阶段审图（相对对精细）：：管施工图设设计阶段各阶段，都都有限额指指标需要成本把把关为什么已有有成本部还要引入成成本咨询？？其它还有：：结构顾问咨咨询机电顾问咨咨询…比如最近提提出：假EPC要不要请结结构顾问？？案例：长圳EPC二期结构咨询+成本咨询锁定结构限限额设计指指标用于管控设设计单位的的设计业界声音：：EPC呼唤全过程程咨询案例：长圳是第一一个EPC+全过程咨询询规避责任：：事事上报只有原则性性，没有灵灵活性还需要进一一步探索…做好心理准准备提前约定责责权利特别是审批批范围/流程/时限投标时间紧紧，或来不不及进场后，再再迅速补功功课！1，范围标准准澄清2，专业报价价查漏补缺缺3，交标标准准优化协商商招采前置的的必要性！！无图招采突破现有框框架正面案例：：反面案例：：招采前置对对策：三局，八局局等一是优先先录用二是标前前协议三是费率率下浮《设计资源源采购管管理办法法》第五十二二次总经经理办公公会-审议通过过！关键的点点前面有提提计划：控制报建建节点第三篇EPC项目的方方案设计计阶段03（1）（2）（3）前期、中中期、后后期前期：方案设设计前置条条件收集方便项项目部部：一是参考编编《设计任任务书书》二是审图补补位、、督导导，加加强管管控穿穿透力力方案？？控规：：政府府做城城市规规划，，给的的指标标修规：：在地地块范范围内内，建建筑单单体/道路…怎么摆摆——我们在在这里里平面摆摆放要要与竖竖向标标高结结合因此，，初步步决定定竖向标标高！实践发发现：：不像地地产有有报建建部门门偏后端端（熟熟施工工许可可证））跑前端端，不不擅长长规划专专业或或建筑筑专业业牵头头一块跑跑前端端！一系列列征询询清单单：帮设计计单位位，帮帮业主主补位！起到更更好地地协调与与督导导作用！！案例：：消防征征询没没做！！第四篇篇EPC项目的的初步步设计计阶段段04方案设设计初步设设计施工图图设计计承前起起后设计管管理工作量量最大五个目目标！！建筑结构水暖电电插入各专项设设计+技术评评审经济评评审（（限额额）首当其其冲的的问题题！现状：：………….好像很很难管管，管管不住住协议赋赋予的的权利利业务穿穿透寻寻主导导协调手手段有有讲究究讲道理理反感行行政压压力怕担责责方便项项目部部：一是参考编编《设计任任务书书》二是审图补补位、、督导导加强管管控穿穿透力力实现限限额设设计：：都要最最终透透过设计院院来实实现加强强管管控控穿穿透透力力初步步设设计计：：结构构可可以以改改方方案案的的基础础设设计计因因时时而而异异施工工图图设设计计：：建筑筑做做法法、、潜潜亏亏点点发发掘掘施工工配配合合：：细细部部做做法法再再优优化化一方方面面让设设计计单单位位有有动动力力一方方面面让业业主主有有批批准准的的冲冲动动分配配规规则则，，提提前前约约定定24条建建议议07条建议03条建议03条建议05条建议08条建议06条建议结合地产产做法适当总结结！！！安全形势势严峻！！特别是假假EPC！无梁楼盖盖！！！！出事…案例：处理及时时，所所幸有雨雨案例(节点)：某会展展PPP没出计算算书你以为我我没问题题我以为你你审查过过介绍一般般次序加强：过程管控控管控穿透透力第五篇EPC项目的施施工图设设计阶段段05一是设计计准备二是过程程管控各专业相互提资资：施工图设设计阶段段的重点点之一装饰与机机电后面还要要具体分分享一下下！设计例会：日日常协调预算修正：先先白图，再云云线图纸报审：提提前非正式沟沟通介绍目的：加强过程管控管控穿透力分享：EPC/PPP有施工图关门门要求的项目目：-尽量延长图纸纸会审的关闭闭时间-变更审批，注注意加强与业业主代表的沟沟通(变更原因要讲讲究…)案例：-砼楼梯，改钢钢楼梯-轻钢龙骨，改改砌块因为装饰专业业机电要做二次次调整！常常互相推诿诿扯皮！了解业务逻辑辑，是为了更更好地协调最终建议：一是在施工图阶段段完成，尽量量不拖延到深深化阶段二是提前约定，或或补点费用，，由原机电设设计单位调整整（装饰单位位做太费劲））第六篇EPC项目的四项融融合与八项管管理06再次强调系统论述了一一下！一是征拆二是好看（效效果）三是好用（功功能）核心单位+核心诉求集成协调具备条件的先先上兄弟单位融合合做法参考：：站在功能角度度适当优化、补补充目标：双赢！特点：一是分供商最最好有设计能能力二是招采前移移三是相互融合合四是采购在某某些项目是重重头戏设计与设备采采购：融合的具体形形式目标：支撑商商务策划，预预留商务空间间案例（长圳车车辆段EP