门诊主任培训办法

PAGE89/NUMPAGES89门诊主任培训手册(一）(2008-11-1913:44:52)标签：北京京顺医院

门诊

合肥医院

安徽医院

医院营销策划

企划部

战略

杂谈

分类：品牌治理前

言

门诊主任属公司中层治理人员，但就所在门诊而言，门诊主任处于门诊治理的中心位置，担负着十分艰巨的任务。专科门诊治理是医院治理的缩影，是个庞大的系统工程，门诊主任的个人素养，治理的科学性、规范性、艺术性直接阻碍着门诊和公司两个效益的建设。为促使门诊主任不断提高自身修养，增加有关现代医院治理知识，研究医院治理的规律，提高治理的能力，以适应形势的进展和需要，公司组织整编了该《门诊主任手册》，以期作为本公司各门诊主任工作的指导和参谋助手。

本手册尽量将与门诊治理紧密相关的基础治理知识予以归纳汇合，同时还摘录了部分差不多医疗治理规章制度。推举了与医院治理紧密相关的部分政策及法律目录，收录了公司制订的有关“手册”。

手册决不是学术论著、力求精简、有用，故本手册结合公司各门诊、中心的普遍情况，仅作泛泛而谈，对许多治理内容均不够全面和深入，甚至部分章节内容只是点到为止。同时，治理既是一门科学，也是一门艺术，有它严肃性的一面，也有因时而异、因地而异、因人而异的特点，欢迎各门诊主任在实际工作中提出更好的建议，以充实该手册的内容，提升手册的内涵，使之更具有普遍的指导意义和有用性。

注：为便于叙述，本手册中部分地点使用了“医院”或“医院院长”以代替“门诊”或“门诊主任”。

目

录

第一章

门诊主任素养

第一节

差不多素养

一、政治素养………………4

二、知识素养（学习素养）………………4

三、健康素养………………5

四、自学和自控……………5

第二节

门诊主任的领导才能和艺术

1、能预能决、多谋善断的打算决策才能………………6

2、有权有威、善于用权的组织指3、挥才能………………7

4、善调善控的协调操纵才能……………8

5、知人善任的用人艺术…………………9

6、善奖善罚的激励艺术…………………10

第三节

门诊主任工作作风

7、实事求是………………10

8、团结职员和同9、事………………………10

10、批判和自我批判………………………10

11、谦虚、勤政……………10

第二章

门诊治理

第一节

概述

一、治理的差不多概念………………………11

二、门诊治理的差不多职能…………………12

三、门诊治理的差不多方法…………………13

第二节

门诊人力资源开发与治理

人是组织最宝贵的资源………………14

人力资源治理的差不多功能……………15

人力资源治理职能的执行者…………16

职务分析………………17

人员招聘………………27

职员的培训……………18

职员的评估与考核……………………19

第三节

门诊形象治理

门诊形象的内涵与外延………………19

门诊良好形象的作用…………………20

门诊形象工程策划……………………20

第四节

医疗业务治理

业务科室的设置和协调………………21

医疗质量安全治理……………………22

医院内感染治理………………………22

第五节

设备物资治理

设备治理………………23

低能易耗品及卫生材料治理…………23

药品的治理……………24

第六节

信息治理

信息的作用……………26

信息的来源及治理……………………54

加强各种档案治理……………………55

加强医疗情报收集……………………56

加强图书治理制度……………………56

加强信息情报的保密工作……………56

第七节

医院经营财务治理

努力实施成本核算、分析及操纵……………………27

加强财务制度化治理…………………28

广告策划………………29

第三章

医疗卫生治理规章制度摘录

一、请示报告制度………………29

二、病历书写制度………………30

三、医嘱制度……………………30

四、重危患者抢救制度…………31

五、查对制度……………………31

六、消毒隔离制度………………32

七、医疗事故的分类与等级……………………33

第四章

政策法规推举

一、中共中央国务院《关于卫生改革与进展的决心》

二、医疗机构治理条例

三、医疗机构治理条例实施细则

四、医疗机构监督治理行政处罚程序

五、中华人民共和国执业医师法

六、中华人民共和国护士治理方法

七、医疗事故处理方法

八、卫生部关于《医疗事故处理方法》若干问题的讲明

九、中华人民共和国传染病防治法

十、爱滋病监测治理的若干规定

十一、关于进一步加强医院感染治理的紧急通知

十二、医院感染治理规范（试行）

十三、消毒治理方法

十四、中华人民共和国药品治理法

十五、中华人民共和国药品治理法实施方法

十六、医院药剂治理方法

十七、麻醉药品治理方法

十八、医疗用毒性药品治理方法

十九、中华人民共和国计量法

二十、中华人民共和国计量法实施细则

第五章

天健（香港）医院

治理有限公司“手册”汇编

一、职员手册（医疗机构手册）

二、诊断室手册

三、治疗室手册

四、输液室手册

五、化验室手册门诊主任培训手册（二）(2008-11-1913:50:45)标签：北京京顺医院

安徽医院

门诊

合肥医院

医院营销策划

企划部

口碑

杂谈

分类：品牌治理第一章

门诊主任素养

第一节

差不多素养

一切有效的治理工作差不多上追求事半功倍地实施组织目标，讲究工作方法与艺术是治理者达到事半功倍的重要手段，然而能否真正行之有效，关键在于治理者的自身素养是不是过硬和班子群体功能是不是发挥恰当，因此，提高治理者素养是搞好工作的差不多条件。

一、政治素养

政治素养包括政治态度和思想品德两部分。

（一）拥护和贯彻党的路线、方针、政策。

（二）有崇高的使命感和强烈的事业心。

门诊主任作为公司的一名重要治理人员，被公司委以重任，必须充分认识到肩负的使命，具有追求事业成功的强烈动机，把门诊的兴盛发达当成自己的事业。事业心是一种崇高的思想境地，有了它就会把工作视为一种乐趣遇到困难不退缩，碰到挫折不动摇，坚韧不拔，奋勇向前，不达目的不罢休。

（三）具有不断开拓进取的创新意识

作为现代治理者。我们确信明白“不求有功，但求无过”的思想已与现实生活格格不入，现代功过观念更新为“不求无过，但求有功，功而不傲，过而能改”。为此，门诊主任作为门诊的要紧治理者，在公司战略、战术决策的指导下，一定要有敢于负责、敢担风险、勇于探究的闯劲和开拓新局面、制造新业绩的雄心壮志，努力在全体职工中振奋起积极向上、拼搏进取的精神，打破安于现状、墨守成规、求稳怕变、甘于平凡等传统意识的束缚，不断引进先进治理模式和建议引进有潜力的新技术、新设备。

有创新才能的治理者，在气质、动机、情绪、适应、态度方面、都具有其特定的品质，常见的如；

1、好奇心：旺盛的求知欲，十分广泛的兴趣，好提问题，积极进取，永不满足。

2、洞察力：具有敏锐的观看能力，能从现象看本质，找出事物变化的缘故。

3、变通性：思维灵活，善于举一反三，能从多角度考虑分析问题，能提出多种解决问题的方法。

4、疑问性：不盲从现成答案，不受传统观念束缚，敢于大胆提出新的观点、设想。

5、独立性；不因循守旧、墨守成规、敢于开拓进取、弃旧图新。

6、抗压性：勇于坚持自己认为正确的观点。

7、自信心：深信自己所做的事是有价值的，而且相信要做的事一定能做成。

8、坚持力：具有百折不挠、坚持不懈的意志和毅力。锲而不舍，不达目的决不罢休。

9、想象力：想象力丰富，善于联想，常常能从中得出非推理性的新观点、新方法。

10、严肃性：当灵感的火花闪过以后能深思熟虑，细致推敲，使方案更趋完整和优化。

11、幽默感：风趣乐观，当提出的观点遭到讽刺嘲笑时，能够自我摆脱，不受干扰，保持接着探究前进的正常情绪。

12、勇气：不怕困难，勇于抓住机遇，能够面对常人无法忍受的困境，奋斗不懈地去争取成功。

13、感染力：能用流畅的语言明确表达自己的思想，有感召力，能讲服人。

（四）有良好的思想品德和工作作风

身为门诊主任必须谦虚大方、虚怀若谷、严于律己、以身作则，善于运用尊重人格、利益相关、积极鼓舞、意见沟通、角色置换等现代治理原则，有爱才之心、识才之能、容人之量、善于化解矛盾，最大限度地团结全体职员，充分发挥他们的聪慧才智和积极性、主动性、制造性。另外，以下几方面也是需要做到的：实事求是的严肃作风；困难奋斗的实干作风；以及多做实事，不务虚名，敢讲真话；公私分明，不拿原则换人情；任人唯贤，反对任人唯亲等。

二、知识素养（学习素养）

无知者无能，无能因此谈不上搞好治理。从某种意义上讲、，凡属面上的知识，没有一门是治理者所不需要了解的，因此治理者必须具有渊博的知识。

（一）熟悉医疗业务

现代医院治理已不再是追求医学专家型治理者的时代，但熟悉医疗业务特点和专科业务知识，且跟上时代的进展却必不可少。作为专科门诊由于其服务谱相对狭窄，服务对象指向性强，业务知识向纵横进展快，身为门诊主任更要不断地加强业务学习，掌握专科业务最新进展的深度和宽度。

（二）掌握相关知识

1、新学科知识

治理必须紧跟时代进展适应社会进步和人类的需求，这就要求治理者必须广泛涉猎新学科知识，包括自然科学和社会科学，如行为科学、运筹学、系统学、信息学、操纵论、咨询学、治理学等，提高自身的知识修养及其领导能力。门诊主任多为医学专业出身，原来以学习自然科学为主，从事治理工作，更要重视对社会科学的学习。

2、社交知识

治理者的社交知识必不可少，如社会关系学、公共关系学、人际关系学、只有学习和掌握了这些知识的原则、方法，才能搞好各方面的协调与配合，制造一个有利于工作的环境。

3、心理学知识

人是企业最宝贵的资源，治理确实是管人，即通过不人把事办成。治理者学习心理学知识，有利于了解和把握职员的心理状态，有利于发挥和调动职员的积极性和主观能动性，有利于调节自己的心理状态，保证自身的心理健康。

4、其它知识：如差不多政治经济理论和时事政策；国家政策法令、财经纪录等。

5、学习和借鉴国内外、同行业与其它行业的经验。

三、健康素养

（一）良好的躯体素养

健康的体魄既是进行工作的差不多条件同时亦是治理者形象的重要象征。

（二）健康的心理素养

心理素养尽管有其先天自然形成的因素，但也不是一成不变的，能够通过后天的学习，在实际中有意识地进行培养、磨练而不断提高，逐步形成理想的心理素养——性格爽朗、心境乐观、精力充沛、意志坚决、充满信心、思维敏捷、果敢善断、具有丰富的想象力和非凡的经历力。关于一个治理者，在心理素养的养成上以下几方面值得注意：有主见，但不主观武断；有勇气，但不鲁莽蛮干；有毅力，但不顽固不化；有豁达的心胸，但不是看破红尘。

四、自学和自控

据统计，人从小学到大学毕业在学校里学到的知识只占一生中实际运用知识的10%，最终导致人们才能的差异只要来源于对业余时刻的运用。作为一名治理者，不能“一心扑在工作上”，要对自己提出学习的要求。

作为一名优秀的治理者，还必须有较强的自我操纵能力，不管遇到什么情况，都能保持客观的情绪。在日常生活中，人们常以“心直口快”、“如何想就如何讲”来表达表里如一的为运气行，但关于治理者，则应当是该讲的讲，不该讲的坚决不讲，更不能感情冲动，意气用事。那个地点不仅指带有保密性的文件的纪律约束，也包括对自己言行举止要慎重得体，不可太不拘小节，甚至要放弃某些的老大人原来的兴趣嗜好。

第二节

门诊主任的领导才能和艺术

能预能决、多谋善断的打算决策才能

打算、决策是治理的差不多职能，身为门诊主任，在公司的监控下，必须能动性地开

展工作，综观全局，审时度势，作出科学的打算、决策。

（一）科学预测原则

打算的核心是科学预测，预测的失误是方向的失误，在错误的方向上越努力，离既定目标越远。科学预测必须遵从科学预测的原则，即：

系统性——确实是要从全局、从多角度考虑分析问题。

连续性——确实是要通过分析过去的情况，观看现在的情况，从而来预测以后的情况。

类推性——确实是基于事物进展的规律性和相似性，在进行预测时，运用其它机构，其它项目变化的规律性和同自己打算项目的相似性，来对自己的打算进行预测。

（二）科学决策原则

决策确实是针对问题，运用科学理论方法，系统分析主客观因素，从各种方案中选择行动方案。以诺贝尔经济学奖获得者西蒙为代表的决策学派认为“治理确实是决策”。关于治理者来讲，决策（小项目常称为决定）是其要紧工作，因此要求门诊主任要在纷繁复杂的事物中能透过现象看本质；在众多矛盾中能抓住决定事物性质和进展进程的要紧矛盾和矛盾的要紧方面；能举一反三、触类旁通，在反复比较的基础上果断拍板，组织实施或及时向上级做出决策建议。要做到这一点，以下几方面比较重要。

1、要明白决策科学。

2、思想观念要新（“新”是指符合社会进展必定趋势和时代进步客观要求）。

3、情况问题要明。

4、分析考虑要全。

5、要听不同意见。

6、要理顺各方面关系。作决策或建议必定要涉及到上下左右各方面的关系，协调与平衡这些关系是决策成败与否的重要环节。

7、歪风邪气要顶。歪风邪气必定给决策带来不良阻碍，特不是关系到具体对象和切身得益事件的决策。

8、个人得失要轻。决策的成功与失败，往往同个人的实绩、前程紧密联系在一起，作为核心治理长远要有敢于对决策的成功和失败负责的品质和风格，假如缺少这一点，将会不敢做决策或向上级提出建议，因此“决断魄力”和“慎重从事”二者必须有机统一。

有权有威、善于用权的组织指挥才能

指挥是指对治理活动中各种要素和人们在治理活动中的相互关系进行合理的组合领导。组织指挥是门诊主任治理职能中的一个重要过程，其目的是保证打算决策、目标得到实施。

阻碍组织指挥的因素专门复杂，但权威是发挥组织指挥功能的要紧因素。

权即权利、权限，是治理者对治理对象施加阻碍的条件。争权夺利对组织指挥无益，但没有权利要履行组织指挥职能则是绝不可能的。权是客观的现实存在，它来源于相应的职务，而职务来源与上级的任命。

门诊主任在行使权利中要幸免两个极端。一是把权利与责任分离，使自己成了公司与下级治理人员或一般职员的传话筒，认为权利越大，约束越小，责任越少（问题差不多上下面人干出来的），要切记；门诊的任何成绩都有门诊主任的贡献，任何问题也都有门诊主任的责任（责任不等于过错）。相反，权利与责任是相互相成的，门诊主任既要在其位、谋其政、司其职，还要切实地负其责。二是把权利太集中，造成了事必躬亲，导致万事缠身而“顾此失彼”，同时有不利于激励下级，发挥基层治理人员的积极性。这就要求要善于授权，分层治理。

威即威望、威信，是主观努力形成的，是一种无形的力量。威是治理者对治理对象施加阻碍的全然。与权力施加的阻碍相比，威望有“口服心服”的效能，关于职员的主观能动性阻碍较大，且更深入、更持久。

威望的树立要紧取决于个人魅力。如何去培养提高个人魅力的方式专门多，但以下几方面不可缺少。

一是要有高度的责任心和强烈的事业心，这是基础的一点；二是要有渊博的知识；三是要有高尚的人格品德和正派的工作作风，这是至关重要的一点。门诊主任身为门诊要紧治理人员，必须为人正派正直，光明磊落，心胸宽广，公私分明，平等待人，要果断地弘扬正气，抵制歪风，关于错误的行为应该敢于较真碰硬，关于正确的行为应善于表彰宣扬。

善调善控的协调操纵才能

协调是指调整治理活动中不和谐现象，以使其达到相互适应的过程。

操纵是指为了实现组织目标而对治理对象进行的支配和制约。

（一）协调原则

协调的原则要紧有目标一致原则、统筹兼顾原则、动态弹性原则、平等公正原则等。

目标一致确实是要求组织和成员的目标始终要与治理目标保持一致；统筹兼顾确实是要求正确处理整体与局部、长远与眼前、重点与一般等关系；动态弹性确实是要求必须以动态的观念来进行协调；平等公正确实是要求在协调中不偏不向，一视同仁。

协调工作中与人的关系的协调是极为重要而又复杂的，以下几方面值得借鉴：

1、对上级——多争取、多交流

对上级多争取、多交流是门诊主任做好工作的良好基础，能够让上级更多地了解门诊情况，从而更多地关注、理解、支持门诊工作，但要把握以下几点：

（1）立足全局、换位考虑

“官越大越好当”，作为一名现代治理者应该明白这是极其错误的观点。上级领导有上级领导考虑的事，有其相应的责任，也有其自身的“苦衷”，当一名治理者试图讲服上级领导时应充分理解这一点，将要争取的事放到全局中去考虑，将自己放在上级领导的位子上去分析是否可行。

（2）重点明确、论据充分

治理者的时刻，精力差不多上有限的，向上级讲明问题时一定要作好充分预备，条理清晰、重点突出，重大问题及项目最好是在充分调研的基础上，附上可行性报告。

（3）坦诚布公、敢于认错

门诊主任与上级协调关系时的一个重要内容确实是对与门诊发生的问题，不管是正面的依旧反面的，一定要坦诚布公，如实汇报，绝不能报喜不报忧或去头截尾，同时要敢于承担责任，力争取得领导的谅解和关心。

2、对部属——多治理、多关怀

对部属的治理既是门诊主任的权力，也是门诊主任的义务和责任。在严格治理的同时也要体谅到部属也是有血有肉有感情的人，要多予关怀（关怀不等于关照，更不是降低治理标准）。对部属的治理要强化以下两点：

（1）思想治理

思想是行为的基础，思想治理是门诊主任协调与部属关系的前提，笼统地讲，思想治理确实是让职员政治上要坚决信念，认识上要明确宗旨，作风上要严守医德，行为上要勇敢慎重，专业上要躯体力行，技术上要精益求精。

（2）制度治理

制度是行为的标准，制度治理是治理的核心。制度要全、要严、要有可行性、制度明确人人平等。

3、对班子——多交流、多讨论

一个组织干得好不行，关键在于治理者。那个地点的治理者，不仅指要紧负责人，而且指整个治理班子。组织治理班子素养是由各种因素组成的具有多种功能的一个整体系统。依照系统理论，一个系统内的个体优化了，并不等于系统整体也一定优化。正如每个零件的精度差不多上99%，由十个零件组合起来的机器精度只能保证达到90.4%。要尽可能地保证机器的整体精度，那个地点就存在着零件的装配、磨合问题，对与治理班子确实是搭配和团结协作的问题。

鉴于我公司运作的模式，门诊治理班子的组成可能会复杂一些（有业务治理，行政后勤治理，可能还会有合作单位指派的要紧治理人员），假如班子成员都充分具有一名职业治理者的素养，班子的战斗力不用置疑是极其强的，但事实上由于各人的社会阅历、知识结构、性格、思维模式、处理情况的方式不尽相同，班子成员间有分歧是不可幸免的，成员之间必须本着为了同一目标（搞好门诊治理，最大限度地提升社会效益和经济效益），相互尊重，相互支持，相互体谅，相互补充，定好自己的位，紧密分工合作。门诊主任在班子成员中既要以身作则，又要极力维护班子的协调，遇事多换位考虑，多交流，以事论事，多讲道理以讲服人。

4、对外界——多联系

现代社会是一个有机整体，“闭关自守”只能是“妄自尊大”和“四面楚歌”，任何一个组织都需要与外界保持有效的联系，以争取社区群众的认可，政府部门的政策支持，以了解更多的行业信息，以扩大对外的知名度。

（二）操纵原则

操纵要遵循操纵关键，抓住时效，直接操纵三个原则。所谓操纵关键，确实是讲在众多需要操纵的项目中，必须操纵住关键点，幸免在操纵时“捡了芝麻丢了西瓜”，以达到“纲举日张”之效果；所谓抓住时效，确实是指在操纵时一定要注意操纵的时效性，应该操纵的就要立即操纵，以免发生“节外生枝”，造成不必要的阻碍，但要同时幸免不该操纵加以操纵，不该大力度操纵时而大力度操纵，否则易产生“感应器疲劳”进入“不应期”；所谓直接操纵，确实是讲在操纵时尽量直接，以加大操纵的力度，杜绝“隔靴搔痒”做法的弊端。

知人善任的用人艺术

要实现组织的既定目标，只靠某个或某几个要紧治理者在任何时候差不多上不可能的，必须依靠团体每个成员的共同努力，那个地点就涉及到知人善任的用人艺术。知人是基础，身为门诊主任，必须熟知每位职员的差不多情况，如业务能力、要紧优缺点等，这是用人和荐人的前提。

知人善任中要注意以下几个方面：

1、唯才是用，唯贤是举

“唯”有只凭，仅靠的含义，用在那个地点是指要偏重、重视，而不能作为唯一，在“唯才是用，唯贤是举”的实质应是德才兼备，但不求全责备。

在用人、荐人的过程中一要牢记“金无赤足，人无完人”的古训，切忌追求所谓的“全才”，否则就会造成无才可用的错觉。在看到他人长处时要看到还有不足，在看到他人短处时要看到他也有长处，我们要用人之长、容人之短（因此不是原则上的缺陷）、纠人之短。

在用人，荐人过程中还要不避贤，不避仇。避贤是指有人用人、荐人以自己为标准，低与自己的尚能知人善任、知人善荐，高与自己的则不敢使用或推举，以防阻碍自身的位置和权威。但我们应该清晰，能向公司培养推举高标准人才的人本身也是公司的重要人才，会倍加受到公司的珍惜。避仇是指有人在用人、荐人时对与自己的性格爱好有差不，或与自己的学术观点有差异，或与自己有私人过节等，而本身具有相当能力的人，不敢培养、推举、使用，这实质上是另一种形势上的“拉帮结派”。

2、能级对应

能级对应是指被推举、使用的人要与使用的职位、职务想适应，这是优化资源配置的问题。超能使用不但会降低工作效能，在医疗单位还会引发医疗秩序的混乱，甚至导致医疗差错、事故。降低使用则是人力资源的白费，长此以往将会导致人才的流失。

3、不宜用的人

在长期的时刻过程中，有人总结了以下几类人要慎重使用，最好是不要重用，特不是作为治理人员。值得借鉴：

（1）政治思想恶劣的人。

（2）没有原则的老好人。

（3）长时期什么工作都学可不能干不行的人。

（4）专挑不人毛病，自己又不干实事的人。看不人，几乎都不顺眼，让他干，又强调这强调那，推脱不干或干不行。

（5）拨弄是非，搞小动作的人。面上尽做好人，暗里挑拨离间，搅乱人心，成事不足，败事有余。

（6）个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人。没有事业心和责任心，是个按酬付劳者，而且其胃口会越来越大，欲壑难填。

（7）以自己为中心，专门难合作共事的人。有一定才能，但听不进不同意见，大事小事争议不决，阻碍工作效益和团结。

（8）嫉妒心理极强的人。可能有一定能力，但时常提防不人超越替代他，处处抬高自己，压抑下属、贬低同事。为达到不让人超越的目的，有时会不择手段，造谣中伤他人。

（9）两面三刀，阳奉阴违的人。当面是忠臣、朋友，背面则诋毁，有成绩揽在自己名下，出问题则把责任上推下卸。

（10）阿谀奉承，吹吹拍拍的人。毫无原则、是非观念，只要能博得某人（确信是自己认为予己有利可图之人）欢心，颠倒黑白、指鹿为马均会坚决果断地去干。

五、善奖善罚的激励艺术

任何一个有效运作的组织差不多上奖罚分明。奖和罚的目的差不多上激励，奖是激励的正强化，罚是激励的负强化。奖励要注意以下几点。

（一）动机要正确

奖是树立典型鼓舞人心，弘扬正确；罚是规范行为，惩处错误。奖不是做人情，罚不是为了整人。通过奖励要让大伙儿去争取“善有善报”，明白“恶有恶报”。

(二)标准要明确

常规的奖励条款最好能成文。成文的奖励条款不仅是奖励的依据，本身也是职员言行的指南针。不能想奖就奖，想罚就罚，奖罚的对象都要合情，奖不是普遍调“工资”，罚不是乱施“淫威”。

（三）目标、力度要合适

合理的奖罚确信会产生良好的激励作用，在制定奖罚条款和实施奖罚时要注意奖罚不能成为“摘不着的桃子”（应该是不跳摘不着，跳跳可摘着，尽力跳可摘多），惩处要幸免重错轻罚，轻错重罚，否则就会打击士气。

（四）时机要合适

奖罚的时机关于激励的效果有着明显关系，太勤、太滥的奖罚和不合拍的奖罚都达不到预期的效果。

第三节

门诊主任工作作风

实事求是

实事求是确实是按事物的实际变化与运动规律办事。要做到实事求是以下几方面比较重要。

（1）要有求实精神

（2）要讲实话，（3）办实事

开拓性、能动性地开展工作更需要脚踏实地，做老实人、讲老实话、干老实事，坚

决反对华而不实，虚夸作假。

（4）一切（5）从实际动身

从实际动身是指办一切情况都有要从实际情况和具体条件动身，不能主观主义，不能仅

从条条框框动身。

那个地点涉及一个对待上级指示安排的问题。对上级指示要坚决执行，下级服从上级，令

行禁止，这是一条原则。然而不要机械的执行上级指示，假如上级指示确有偏颇，一定要进行交流，讲明情况，请示是否修正指示，否则与实际情况相脱离，可能的结果只会是干劲越大，执行得越完全，造成的损失也越大。

（6）理论联系实际

任何理论都有其局限性，没有放之四海而皆准的理论，在用各种理论指导具体工作时，

一定要理论联系实际，因时因地解决好。

团结职员和同事

批判与自我批判

批判不人容易做到，批判不人却不容易做好。这除了与谁都不情愿受到否定，受批判

的本性有关，还与批判的艺术有关。批判首先要动机明确，批判是为了克服缺点，改进工作，引导个人和组织的行为，而不是起事端或损人、整人。批判不要泛泛而谈，要以事论事，用事实讲话，晓之以理，动之以情，不但要让受批判者明白错了，而且要明白错在那儿，什么缘故出错。批判是以理服人，以制度服人，而不是权力压人，更不是训斥和责骂。另外，批判还要掌握好批判的时效性，该批判的要及时批判，不能将批判积存秋后算总帐，如此既不利于及时改进工作，又可能会导致事异时移，被批判者不易同意。

自我批判则不容易做到，更不容易做好。“人非圣贤，孰能无过”，这就决定了自我批判的必要性。开展自我批判必须是自觉的、诚恳的，是掏出自已的心让自已看。自我批判是日常性的，正如我们为了打扫灰尘，天天洗脸，天天扫地一样，而不是年终总结才去做的事。同意他人的批判是自我批判的一部分，作为治理人员，除了善于批判不人，还要自差不多得起批判，不管是来自上级的依旧下面的，这既有利于个人素养的完善，也是利于提高威信，提高上下对你的信赖。

谦虚、勤政

谦虚勤政确实是要勤勤恳恳工作，踏踏实实做事，忠于职守，不哗众取宠，不弄虚作假，不溜须拍马。懒惰和投机是谦虚勤政的大敌。门诊主任培训手册（三）(2008-11-1913:52:22)标签：北京京顺医院

安徽医院

合肥医院

企划部

医院营销策划

门诊

口碑

杂谈

分类：品牌治理第二章

门诊治理

第一节

概述

一、治理的差不多概念

（一）治理的定义：治理确实是指治理者在某个领域内，组织、指挥、协调一定数量的人群，为实现既定目标的活动过程。现代治理的核心概念确实是治理即通过不人把事做成。

（二）治理的对象：治理的对象是系统的要素，要紧包括人、财、物、信息、时刻、但核心是人。

（三）治理的要素：独立的要素是治理体制、治理人员、治理法规和治理信息。治理体制是使治理对象构成系统的手段，因此治理体制是否合理，专门大程度上决定了治理效能。治理人员是治理治理工作中最活跃的因素，要搞好治理，首先要发挥各级治理人员的积极性、制造性，提高其治理水平。治理法规（政策）是保证人、财、物合理的流通，从而提高治理效能的关键之一。治理信息是治理的最差不多的工具。

二、门诊治理的差不多职能

门诊治理是医院治理的缩影，其差不多职能要紧包括：打算、组织、操纵、指导与教育，协调与服务五个方面。

（一）打算

打算是治理的首要职能，指确定目标和确定实现目标之手段的过程。

1、打算的内容是“5W”

（1）做什么（What）

（2）什么缘故要做（Why）

（3）何时做（When）

（4）何地做（Where）

（5）何人做和如何做（Whoandhow）

2、打算工作的步骤

（1）估量机会（即常指的分析形势与确定任务）；

（2）确定目标；

（3）确定前提；

（4）确定选择方案；

（5）评价选择方案

（6）确定打算方案

（7）制定配套打算

（8）用预算等使打算数字化

（二）组织

组织有两层含义，一是指为实现某一目标而有机结合的机构；是指组织机构对全体人员确定职位、明确职责、交流信息并协调其工作的一种职能活动，在此要紧探讨后一种含义的组织。

1、组织包含的内容

（1）确定组织目标；

（2）对目标进行分解，拟订源生目标；

（3）确认和分类为实现目标所需要的各项业务工作；

（4）依照可利用的人力、物力以及利用这些人力的最佳方法来划分各种业务工作。

（5）明确执行有关各项业务工作的各类人员的职责和权限

（6）通过职权关系和信息系统，把各单位、各部门上下左右联成一体。

2、组织的作用

（1）使组织中每个成员都充分认识到自己所进行工作对组织的作用。

（2）使每个成员都能了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关

系。

（3）使每个成员不仅明确个人的职责和义务，而且了解自己应有的权力，并能正确的

运用。

（4）及时调整和改善组织结构，使工作人员的职责更加明确合理，丛而增加医院的生机和活力，提高组织成员的竞争能力。

3、组织授权原则

（1）“因事设人，视能授权”，不能“因人设事，以亲授权”，这是普遍的原则；

（2）授权明确具体；

（3）不可越级或越权授权；

（4）授权适度；

（5）适当操纵；

（6）相互信赖；

（三）操纵

操纵即按照打算要求，衡量打算完成情况和纠正偏差，以确保打算目标实现的一种职能活动。“失控”是治理者失职的一种具体表现。在实际操作中，要尽量将“事后操纵”变为“事前操纵”，将“被动操纵”变为“主动操纵”。

（四）指导与教育

指导与教育是指治理者应该让下属明确干什么和如何干，并充分发挥人的作用，激励职员的积极性、制造性，注意培训和提高职员的业务水平。

指导与教育的方式、内容多种多样，可灵活掌握，如；利用会议作出决定；检查工作提出问题；掌握和了解组织与职员之间的关系；树立典型，以点带面；现场办公；放手让下属设计方案；提供某些辅导材料等。

（五）协调和服务

1、协调原则

（1）部门协调时要目标统一、统筹兼顾、顾全大局。

（2）人员活动协调时要求同存异、公正分明、人尽其才。

（3）任务协调时，要分清主次、动态弹性、全员参与。

3、治理的实质是服4、务

任何治理者都应明白治理确实是服务的道理，治理者在进行治理时一定要摆正位置，避

免“居高临下”、“不可一世”，更不能“走马观花”。只有明白，整个治理的过程确实是服务的过程，才能收到事半功倍的效果。

三、门诊治理的差不多方法

（一）PDCA治理

1、概念：PDCA循环是美国统计学家戴明博士发明的工作方法，又称“戴明环”。要紧内容是：打算（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Action）。它是实施全面质量治理中的一套科学的治理方法，这种周而复始的循环能够发觉问题，找出解决问题的方法，不断分析、改进、提高各方面的质量。

2、步骤（四个时期、八个步骤）

（1）打算时期（分四个步骤）

A、分析问题、找出问题；

B、分析问题产生的缘故或阻碍因素；

C、找出缘故中的要紧缘故；

D、针对要紧缘故，制定措施，提出行动打算。

（2）执行时期；执行打算或措施

（3）检查时期：调查采取措施的效果

（4）处理时期（分两个步骤）

A、总结经验，把成功的和失败的教训都规定到相应的标准、制度和规定中，防止再次发生过去差不多发生过的问题。

B、提出尚未解决的问题，开始新一轮的PDCA循环。

（二）目标治理（MBO）

目标治理又称为方针治理。这是近年来世界上公认的一门新兴的治理技术。MBO是以美国治理学家泰勒的科学治理学讲和治理心理学家梅奥的行为科学理论为基础而形成的一套治理制度。事实上质是一种以“人”为中心，以“物”为辅助的治理激励技术。

1、MBO的差不多论点

（1）治理中的“目标“贯穿于整个治理活动；

（2）强调治理要以“人”为中心；

（3）通过目标的展开及制定各级保证打算，达到人人参与、关怀；

（4）利用建立组织的方针目标，并变目标为各级各类人员的责任，发挥更大效应。

2、MBO的差不多方法

（1）确定目标；包括设定目标，制定打算草案；论证目标及“草案”，制订考评标准；建立组织保障体系，考评体系及信息传递并开展工作。确立目标要遵循以下几条原则：

A、总目标与分目标要保持一致性，分目标必须符合总目标的要求。

B、目标之间要注意平衡和协调，幸免互相阻碍和牵制。

C、目标应有“挑战性”，比实际能力略高，但又不宜太高，以免达不到。

D、要求下级治理人员和执行人员都参加制订目标和为实现目标承担责任。

E、各项目标应尽可能数量化。

（2）展开目标；展开包括——按治理层次向下分解，形成系统的目标体系；在上下级协商的基础上，层层签订目标责任书；依据责任书实行授权；制定各级的目标保证打算。

（3）实施目标：实施目标包括——依照信息反馈及时调整或修订目标；协调组织内部上下左右的关系；定期进行时期检查及评定工作。

（4）评价目标：评价目标包括——依照目标考评标准，进行目标考评及综合评价；召开成果公布会议，总结工作，表彰先进；按“达标”协议要求，实行奖惩兑现，拟订新的组织及部分目标。

（三）标准化治理

标准化治理确实是在治理工作中，以标准的制定和标准的实施这一形式来进行打算、组织、协调、监督和操纵的治理过程。标准化治理是合理组织医疗活动和进行科学治理的要紧技术手段，是现代医院治理的要紧标志。

1、标准化治理功能

（1）规范化功能：幸免混乱和扯皮现象，使门诊工作进一步规范化、正规化。

（2）统一性功能；实施标准化，能够实现外在和内在的一致性，门诊的各项工作在目标和形式上趋向一致。

（3）量优化功能：标准化代表着高水平与新水平，标准化过程确实是推行新思想、新技术、新经验的过程，以保证工作质量的量优化。

（4）约束功能：标准具有强制性的约束力，而标准化的约束功能能够促进各项指标的贯彻实施，使工作保持惯性运作，达到最佳的运作和操作程序。

（5）简化功能：实行标准化治理最差不多的要求是标准的简化，确实是把日常繁琐的工作和程序，通过集中、升华为符合普遍要求，便于掌握执行的标准，

（6）协调功能：医院（门诊）各项标准之间存在着紧密的联系，是统一的整体，因此，实行标准化治理具有协调各部门工作的功能。

2、标准化治理的差不多方法

（1）质量操纵方法；

（2）目标治理方法；

（3）数量统计方法；

（4）综合评价方法；

3、医疗活动标准化治理的标准

医疗活动标准化治理标准是医院现代化治理的基础，其内容多，范围大，常见的如“

（1）医疗技术原则标准；

（2）医疗技术操作标准；

（3）医疗技术评价标准；

（4）医务人员礼仪标准；

（5）医务人员医德标准；

四、医院（门诊）治理的差不多内容

（1）人的治理：人力资源的开发与治理；

（2）事的治理：包括医疗治理，技术治理，质量治理，医疗环境治理，服务质量治理；

（3）信息治理；

（4）设备物资治理；

（5）经济和财务治理；

第二节

门诊人力资源开发与治理

一、人是组织最宝贵的资源

任何一个组织要实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。通常，这些资源能够分为五类：人、财、物、信息与时刻。

五类资源就其全然性质而言，能够进一步分为“人”与“物”这一大类，因为它们差不多上被动的，理性的（指机械性属性，服从简单的物理性规律，较易界定与测量），“硬”的，“死”的；只有“人”才是能动的，感情性的，“软”的和“活”的。人是受制于多种因素的复杂规律的，其中包括心理性、感情性因素，价值观的因素，是难以可能、界定和测量的。

在一定生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的。因为“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。”（毛泽东）

二、人力资源治理的差不多功能

（一）猎取：即获得企业需要的人力资源。包括招聘、考试、选拔与委派。

（二）整合：使被招收的职员了解企业的宗旨与价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。

（三）保持和激励：即留住组织所需要的人并积极发挥其作用。

（四）操纵与调整；评估他们的素养，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。

（五）开发；对职员实施培训，并提出他们进展机会，指导他们明确自己的长、短出及今后的进展方向和道路。

三、人力资源治理职能的执行者

按现代治理观点：企业所有各级治理者，差不多上宽敞的人力资源治理者，而且人力资源的要紧职责在直线干部肩上，他们处于第一线，是主角，人事职能干部只是配角，处于第二线，只起后勤性、顾向性作用。

四、职务分析

职务分析是人力资源治理众多要素中最差不多的要素，是开展人力资源治理工作的基础。

职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的治理活动，确实是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。具体地讲，职务分析确实是全面收集某一职务的有关信息，然后再将该职务的任务要求进行书写描述、整理成文的过程。

（一）职务分析的重要意义

1、使整个组织有了明确的职责和工作范围；

2、招聘、选拔事业所需的人员；

3、制定职工培训、进展规划；

4、设计出合理工资、奖酬、福利政策的制度；

5、制订考核标准，正确开展绩效评估工作；

6、设计、制定企业的组织结构；

7、制定组织的人力资源规划。

（二）职务讲明书的内容

职务讲明书编写并无固定的模式，一般应包括以下内容：

1、职务概况

包括职务的名称、编号、职务所属部门、职务等级、职务讲明书编写日期等。

2、职务讲明

（1）职务概要：概括本职务的特征及要紧工作范围。

（2）责任范围及工作要求：任职人员须完成的任务，所使用的材料及最终产品，须承担的责任，与其他人联系，所同意的监督及所施予的监督等。

（3）机器、设备及工作。

（4）工作条件与环境。

（5）资格条件，即职务规范，指出担任职务的人员应具备的差不多资格和条件。如受教育水平、资质、经验、培训、性不、年龄、躯体状况、推断力、知识、技能等。

五、人员招聘

（一）人员招聘的意义

1、关系到组织的生存和进展。在激烈竞争的社会里，没有较高素养的职员队伍和科学的人事安排，将面临被淘汰的后果。

2、是确保职员队伍良好素养的基础。一个组织只有招到合格的人员，把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注意职员队伍的培训和进展，才能确保职员队伍的素养。

3、招聘工作难度大，一旦失误，组织将损失严峻。

（二）人员招聘的要求

1、符合国家有关法律、政策

2、按需招聘，确保录用人员的质量。

要做到按需招聘和确保录用人员的素养必须结合企业人力资源规划和职务讲明书的要求，既要防止一味“追高求洋”（追求高学历、高资历、出国留学人员），造成人力资源白费或招得进却留不住，又要幸免所招人员素养偏低，不能适合组织进展需要，这两种行为的结果都将造成人力资源成本的大幅增加。

3、努力降低招聘成本，提高招聘工作效率。

招聘成本包括：招聘所花的费用，即招聘费用；因招聘不慎，重新招聘时所花费用，即重置费用；因人员离职给组织带来的损失，即机会费用（机会成本）。

4、公平原则

（三）人员招聘渠道

1、广告招聘

优点：信息面大阻碍广。可吸引较多的应聘者，同时兼有企业形象宣传的功效。

缺点：广告费昂贵，且因应聘者较多，招聘费用也随之增加。

2、人员推举

优点：由因此熟人推举，因此招聘应聘双方在事先已有较多的了解，可节约许多程序和费用，多数情况保证招聘质量。对关键岗位的职缺人员常用此法。

缺点：有时会因碍于熟人情面而阻碍招聘水平，且假如此类人员一多，易在组织内形成裙带关系，给治理带来困难。

3、内部岗外选拔

优点多于缺点，内部岗位选拔有利于调动内部人员的积极性，给职员以更多的进展机会，且组织对之了解，可减少招聘风险，费用也低。

4、从应届毕业生中招聘或通过职务介绍、人才交流市场、猎头公司招聘。

（四）面试

1、通过与应聘者正式交流，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，并对是否采纳作出推断与决策。

2、面试的程序和技巧

（1）面试前的预备

认真阅读应聘对象的求职申请表，制定面试提纲。问话要紧围绕要证实的疑点和问题，针对不同的对象应有不同的了解侧重点。

（2）面试开始时期（3—5分钟）

面试开始，要努力制造一种和谐的面试气氛，使面试双方建立一种信任、亲热的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。常用的方法是寒暄、问候、微笑、放松的姿势。可先让对方简要介绍一下自己的情况，现在面试者和注意力要高度集中，注意倾听和观看。

（3）正式面试

面试中最常见的是发问和倾听。发问的技巧有多种，面试中较多采纳的是开放式提问，让应聘者多讲，面试者注意倾听。由于面试的目的是了解应聘者，因此面试者不要暴露自己的观点、情绪，不要让对方明白你的倾向。倾听时，可作一些澄清式或封闭式的提问，但不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。整个提问能够先易后难，针对疑点逐一提出，以达到预期的目的。体温结束时要给予对方提问的机会。为提高评估的准确性，可同时问出几个问题，从不同的侧面了解应聘者对这一问题的立场态度，有时回答本身并不重要，而感兴趣的是面试者表现的修养和态度。

（4）结束面试

不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束。面试结束后应立即整理面试记录，并填写面试评估表，核对有关材料作出总体评价意见。在总结评价时，对以下情况要特不注意，如：不能提供良好的离职理由；往常职务（薪金）高于应聘职务（薪金）；本人曾被治安拘留或劳教过；家庭问题突出；经常变换工作等。

3、常见阻碍面试效果的因素

（1）过早地凭印象做出录用决策。

（2）提问时过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解。

（3）面试者本人对职缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。

（4）面试者本人缺乏面试经验。

（5）面试过程中，面试者本人讲的太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。

（6）面试时刻太短。

（7）面试者易受前一位应聘者的阻碍，并以此为标准去衡量后位应聘者。

（8）第一印象、晕轮效应、群体定见、趋中效应、以貌取人、人人偏差等常见心理偏差。

4、面试中值得注意的几个问题

除上面已述的一些技巧外，面试中还应注意：

（1）多问“什么缘故？”、“如何样？”，少问“是？”“不是？”。

（2）提问要直截了当语言简练，以免让应聘者答非所问。

（3）除了要倾听应聘者回答的问题，还要观看他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可反映出对方的一些个性、老实、自信心等。

5、面试提问举例

（1）请你简要地描述一下你的经历。（缓和气氛，同时能够初步了解应聘者的归纳、总结及语言表达能力和亲合力）。

（2）你为何要离开原单位（原职）或你为何要申请这项工作？（了解应聘者的离职缘故或求职动机）。

（3）你认为这项工作的要紧职责是什么？假如你负责这项工作你将如何办？（了解对应聘岗位的了解程序及及其态度）。

（4）你认为最理想的领导是如何样的？请举例讲明。（了解应聘者的治理风格及行为倾向）。

（5）对你来应聘你家庭的态度如何样？（了解其家庭是否支持）。

（6）你的同事当众批判、辱骂你时，你如何样？（了解其思维逻辑能力和表达能力）。

（7）你的上级要求你完成某项工作，你的方法与上级不同，而你又确信你的方法要好，现在你如何办？（困境中是否平复处理）。

（8）请你谈谈中国加入世贸组织的看法（了解其思维逻辑能力和表达能力）。

（9）依照情况，可酌情提出一些专业知识或专业技能方面的问题。

（五）其它招聘、选拔人员的方法

1、情景模拟：如公文处理、谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。

2、心理测试：包括智力测试、个性测试、专门能力测试。

3、知识测试：属因此专业知识测试。

六、职员的培训

（一）培训的目的和意义

职员培训既是对人力资源的整合也是对人力资源的开发。其要紧目的有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。培训从职员个人角度来看，能够关心职员充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地从组织来看，对职员的培训是组织应尽的责任，有效的培训能够减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强组织的活力。

（二）培训方式

1、岗前培训

针对新职员，以育道德、建观点为主，进行组织概况介绍（如简介、组织结构、治理模式、经营理念等）。岗前培训专门重要，尤如在白纸上画画，假如事先没画好，事后再在画面上去改画，其难度和效果可想而知。岗前培训的重要性还在于它是具有明显的导向性，新人对培训组织者（人事干部、直线干部、职能干部等）的一举一动、一言一行都特不注意，具有明显的暗示性。如新职员比较零星分散，可定期（如半年）进行一次，让未参加过培训者补课。

2、近岗或上岗练习

针对新职员或新调配的职员。原则上安排到具体岗位专人带教，以所在科室、部门手册为依据，熟悉工作环境、工作职责、业务范围、仪器设备、工作程序、具体操作等。

3、在职培训

针对新业务的开展、老业务的规范改进、新知识的传授等，不脱离原工作岗位进行培训。

4、脱产培训

确有需有，可安排到公司内其它门诊或公司外其它机构进行培训。

5、职员业务自学教育

二十一世纪是知识和信息经济时代，一定要引导职员加强业务自学，不断提高综合素养及业务素养。

七、职员的评估与考核

（一）治理人员的评估

1、治理人员的智能构造

治理人员与业务技术人员相比，有显著不同特点。业务技术人职员作中要处理的要紧是服从理性规律的“物”，治理人员的工作对象不仅有“物”，更多的是受心理因素支配“人”。因此通常的情况，专业技术人员的智能结构要求是收敛式的、塔型的，即级不越高，知识与技能越专；治理人员的智能结构则是散发的、倒锥型的，是掌握了一门职能性专长，又兼通多项其他职能领域的复合型“通过”，即级不越高，要求他们掌握的知识与技能越广。因此在医疗部门，因其工作的对象不是“病”而是“病人”，对一般医技人员与人交流的艺术要求比其它行业要高得多。

2、治理人员的评估要素

对任何人的评估，若仅从整体状况作推断，是专门难操作也专门难全面和准确的，通常将对治理人员的评估分为德、智、能、绩四个要紧维度去评侧。

（1）德

德不仅包括一个人的政治信念，从现代治理角度讲更要紧指一个人的原则性与是非观念，实事求是与踏实苦干的精神，谦虚廉洁，能团结人和听取不同意见，老实坦率等作风与修养方面的品质。

（2）智

智即一个人的知识修养，作为治理人员除了胜任其工作所须的一定专业技术知识，还需必要的基础知识、现代治理理论知识、政策法规知识与包括常识在内的广度知识。

（3）能

能即能力，能力是多方面的，就一名现代治理人员而言，必不可少的是沟通能力、人际关系处理能力、组织能力与打算实施能力、授权能力、自学能力、制造革新能力以及分析与决策能力。

（4）绩

绩指绩效。客观地讲，人事评估时考虑绩效虽属必要，但绩效不仅取决于当事者的个人能力，还受诸多客观条件、本人激励状况的制约，甚至包含有偶然的“运气”性因素，不能直接、准确地反映其潜能；同时绩效是该人在过去岗位与条件下表现出来的，只能作评估他在以后待委派岗位与条件下的参考。因此在考虑一个人（那个地点指治理人员）绩效时要综合分析，看是否有其它可能，如此地不宜用是否可异地使用，此岗不宜用是否可换岗使用等。

（二）一般职员的绩效考评

1、关于绩效

绩效关于个人而言，是上级和同事对自己工作状况的评价（包括工作行为、表现及其结果），对组织而言，确实是任务在数据、质量及效率等方面的完成情况。

绩效具有多因性、多维性与动态性三大特征。

绩效的多因性指绩效的优劣不是取决于单一的因素，常见要紧因素有：激励、技能、环境与机会。

绩效的多维性是指需沿多种维度与方面去分析与考评，如完成业务的数量、质量、成本消耗，以及出勤、团结协作、服从、组织纪律等等。尽管各维度可能权重不等，考评侧重点有所不同，但都需要综合考虑。

2、绩效考评（考绩）的意义

（1）考绩是一种有效的操纵手段（通过考绩对职员实行激励、惩戒、教育指导）。

（2）考绩是职员的一种导向。

考绩可使职员更清晰认识到自己的状态，工作中的长处与不足，以调整自己的言行。

（3）考绩是职员薪酬治理、调迁、升降、淘汰的重要依据。

（4）考绩可指导开展职员培训。

（5）考绩后良好的反馈，可促进上下级的沟通，了解彼此对对方的期望。

3、健全有效考绩制度的要求

（1）全面性与完整性

（2）相关性与有效性

（3）明确性与具体性

（4）可操作性与精确性

（5）原则一致性与可靠性

（6）公正性与客观性

（7）民主性与透明性

4、考绩的重要环节——考绩面谈

只作考评而不将结果反馈给被评的下级，考绩便失去了它的专门多重