EPC工程建设项目经理培训讲义（110图文）

概论、进进度管理理和费用用/进度度综合控控制(工程程项目概概要和控制技术术)工程建设设项目经经理培训训教材版次4理解理解记记牢1、美国项目目管理学学会(PMI)项目教材材纲要2、工程项目目各阶段段关系简简介讲课内内容容和学学习习要求求3、嬴得得值（挣挣值）管管理技术术4、工程网络络计划技技术项目定义义美国项目目管理学学会（ProjectManagementInstitute---PMI））项目是一一种临时时性的，，创造一项唯一一的产品品和服务务的任务务。概P1项目管理理（ProjectManagement））是由不同同的管理理过程所所组成。。一、按项项目活动动规律划划分成五五个过程程组启动过程程组－策划过过程组－实施过过程组－控制过过程组－结束过过程组二、按创创造项目目产品的的过程划划工程项目目产品的的典型过过程立项—设设计—采采购—施施工—试试运行验验收（开开车）概P24起动过程程组策划过程程组控制过程程组实施过程程组结束过程程组项目管理理过程按按项目活活动规律律划分成成五个过过程组通常控制方式式重要变更控制方式项目综合合管理；；项目范围围管理；；项目进度度管理；；项目费用用管理；；项目质量量管理；；项目人力力资源管管理；项目信息息管理；；项目风险险管理；；项目采购购管理。。按项目管管理知识识领域（（功能））划分美国项目目管理学学会(PMI)概P22项目管理理按管理理功能（（知识领领域）划划分项目综合合管理项目计划划编制项目计划划实施项目综合合变更控控制项目范围围管理项目启动动项目范围围策划项目范围围定义项目范围围验证项目范围围变更控控制项目进度度管理项目活动动定义项目活动动的排序序项目活动动周期估估算项目进度度计划编编制项目进度度控制项目活动定义过程概P22启动过程程组策划过程程组实施过程程组控制过程程组结束过程程组开始阶段段结束阶段段项目活动动强度项目质量量策划过过程项目质量量控制过过程项目质量量策划过过程项目质量量保证过过程项目质量量控制过过程项目质量管理时间概P23项目质量量保证过过程.美国项目目管理学学会(PMA)进度管管理理1,项目活动动定义过程程2,项项目目活动的的排序过程程3,项项目目活动周期估算算过程4,项项目目进度计划编制制过程5,项项目目进度控制过程程概P22项目活动动定义过过程输入方法输出1.工作作分解结结构2.项目目范围说说明书3.历史史资料4.项目目约束条条件5.项目目假设条条件6.专家评定定1,工作作分解方方法2,活动动一览表表模板1,项目目活动一一览表2,支持持性文件件3,项目目工作分分解结构的修修改补概P22项目活动动的排序序过程输入方法输出1,项目目活动一一览表2,项目目产品说说明书3,强制制性的依依从关系系4,选择择性的依依从关系系5,项目目外部依依从关系系6,项目目约束条条件1.单代代号图法法2.双代代号图法法3.条件件图法4.网络络图模板板1.项目目网络图图2.活动动一览表表的修改补概P22项目活动动周期估估算过程程输入方法输出1.项目目活动一一览表表2.项目目约束条条件3.项目目假设条条件4.项目目资源要要求5.项目目资源能能力6.历史史资料7.已确确定风险险1.类比比估算法法2.定额额估算法法3.专家家评定法法4.预留留时间1.项目目动活周周期估算2.估算算的基础础3.修改改后的项项目活动一一览表补概P22项目进度度计划编制过程程输入方法输出1.项目目网络图图2.活动动周期估估算3.资源源要求4.资源源组合说说明5.项目目日历6.项目目约束条条条7.项目目假设条条件8.提前前和滞后后9.风险险管理计计划10.活活动特性性1.数学学分析法法2.工期期压缩法法3.模拟拟技术4.资源源平衡法法5.项目目管理软软件6编码结结构1.项目目进度计计划2.支持持性文件件3.进度度管理计计划4.资源源需求的的修正时间参数数计算网络计划划优化补概P22项目进度度控制过过程输入方法输出1.项目目进度计计划2.效绩绩报告3.变更更请求4.进度度管理计计划1.进度度变更控控制系统2.效绩绩测量技技术3.补充充策划4.项目目管理软软件5.偏差差分析1项目进进度计划划的修正2.纠正正措施3.经验验总结补概P22工艺设计计基础工程程设计详细工程程设计设计阶段段采购阶段段施工阶段段开车阶段段项目初始始阶段合同签定定工艺设计计完成项目各阶阶段关系系补概阶段与阶阶段之间间是有序序的交叉叉作业设计进度计划请购文件报价技术评审设计变更采购进度计划制造厂ACF制造厂CF采购变更设计采购设计与采购之之间的交叉作业举例例补P1采购进度计划设计进度计划请购文件报价技术评审制造厂ACF设计变更制造厂CF采购变更研究合同文件件建立与用户的的联络途径组织与用户的的开工会议编制项目计划划确定项目工作作分解结构建立项目记帐帐编码确定项目组织织机构和项目组成员员组织项目开工工会议发表项目协调调程序发表项目设计计数据开展工艺设计计发表初步项目目总进度表编制初期控制制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划项目初始阶段段的工作发表项目协调调程序编制项目计划划发表项目设计计数据开展工艺设计计概P54项目协调程序序的编制时时间，负责人人，目的？概P571，项目协调程序序在项目初始始阶段由项目目经理组组织编制。2，项目协调程序序是对合同条条款中尚未具具体化的内容容作出具体体规定，建立立工程公司与与业主之间的的联络协调的的工作程序。。3，项目协调程序序经业主审查查确认之后，，成为项目实实施过程中工工程公司与业业主之间工作作联络的依据据。项目协调程序序内容举例1.明确项项目管理联络络方式和双方方对口负责人人，以及联络络地址、电话话、电传、E-mail等。2.确定业业主提供所需需的项目基础础资料的内容容，并明确提提供的时间和和方式。3.列出采采用非常规标标准的内容，，列出设计中中业主需要审审查和批准的的设计文件。。5.说明承承包方向业主主发送设计图图纸和的内容容、时间、份份数和发送方方式（如空运运、船运等））以及图纸和和文件的包装装形式、标志志、收件人姓姓名和地址等等。6.确定变更更程序。7.确定采买、催催交、检验、、运输工作范范围。概P57概P65设计阶段的划划分工艺设计基础工程设计计详细工程设计计初步设计施工图设计完成系统设计计提供施工文件件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购：分工讨讨论采购分工：采买，催交交，检验，，运输推荐厂商编制材料请购购单对厂商报价文文件技术评审审参加厂商协调调会确认厂商图纸纸资料参加设备材料料检验参加试车编制采购计划划审查供货厂商商资格编制询价文件件组织厂商协调调会审批合同催交，检验，，运输现场交接设计采购概P71施工管理在项项目初始阶段段的工作1、编制项目目初步施工计计划：流程、、设备、建筑物等特性2、分包范围围和内容3、招标、投投标原则等4、初步施工工进度计划5、可施工分分析6、拟参加投投标公司能力力调查概P83项目安全管理理1、项目安全全管理方针：：安全第一，，预防为主。。2、项目安全全管理采用跟跟踪监督与执执行相结合的的管理模式。3、项目经理理是安全管理理的责任人，，他可以委托托安全经理，安安全工程师协协助他工作，，但不能把责任委托给给他人。安全经理安全工程师项目管理系统统各岗位负责责人概P131,132(HSE)Ⅰ赢得值管理理（EVM－earnedvaluemanagement）Ⅱ关键线路法法网络计划(CPM－－CriticalPathMethod)费用和进度控控制技术赢得值管理（EVM－earnedvaluemanagement）是指用赢得值值原理（earnedvalueconcept））对项目执行效效果进行评价价，分析当前前的费用和进进度,并预测测竣工时的费费用和进度，，从而及时采采取必要的措措施使工程建建设项目达到到最好的效绩绩。运用《赢得值值管理》综合控制项目目的费用／进进度赢得值原理（（EVC-EarnedValueConcept）是一项有效的的项目管理技技术，最初是是美国国防部部于二十世纪纪中期首次确确立的。美国国能源部于二二十世纪末期期颁布指令“凡是投资超过过五千万美元元的能源部所所建的工程项项目，都必须须全面采用EVC控制系统来实实行项目管理理”。随后，EVC控制系统被广广泛应用于工工程项目的管管理。目前，，国际上已普普遍采用《赢赢得值原理》》进行工程项项目的费用／／进度综合控控制。能否采用赢得得值原理进行行项目管理和和控制，已已经成为衡量量工程项目管管理水平和项项目控制能力力的标志之一一。概P104赢得得值值原原理理是指指引引入入已完完工工作作的的预预算算值值（BCWP）），用来来对对项项目目费费用用／／进进度度进进行行综综合合评评估估。。即即在在项项目目实实施施过过程程中中任任一一时时刻刻已已完完工工作作的的预预算算值值与与该该时时刻刻此此项项工工作作任任务务的的计划划工工作作的的预预算算值值(BCWS)进行行对对比比，，以以评评估估和和预预测测其其工工作作进进度度，，并并将将已已完完工工作作的的预预算算值值与与实际际资资源源消消耗耗值值(ACWP)作对对比比，，以以评评估估和和预预测测其其费费用用的的执执行行效效果果。。什么么是是赢赢得得值值原原理理?补概概P1040123456789101112月月100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0BCWS(plan)费用用或或人人工工时时BCWP(earn)ACWP(actual)计划划工工作作的的预预算算费费用用BudgetedCostforWorkScheduled已完完工工作作的的预预算算费费用用BudgetedCostforWorkPerformed已完工作的实耗费用ActualCostforWorkPerformed检测测时时间间CV费用偏差进度偏差

SV63%78%完成图纸110张，预算值为880人工时完成图纸110张，实耗值为980人工时效益差举例例(在在某某一一时时间间内内））BCWS计划划工工作作的的预预算算费费用用（计划划值值））某工工作作包包计计划划工工作作图图纸纸100张，预算算人人工工时时8x100=800人工工时时BCWP已完完工工作作的的预预算算费费用用（赢得得值值））某工工作作包包已完完工工作作图图纸纸110张，预算算人人工工时时8x110=880人工工时时ACWP已完完工工作作的的实实耗耗费费用用（实实耗耗值值））某工工作作包包已完完工工作作图图纸纸110张，，实实际际消消耗耗人人工工时时980人工工时时计划完成800人工时（费用）实际完成880人工时（费用）计划100张完成110张

进度提前BCWP＆＆BCWSBCWP＆＆ACWP补概概P1040123456789101112月100%90%80%70%60%50%

40%30%20%

10%0SVBCWS(plan)费用或人工时CV检测时间BCWP(earn)ACWP(actual)SV=BCWP––BCWSSV>0进度度提提前前SV<O进度度推推迟迟SV=0符合合计计划划CV=BCWP––ACWPCV>0效益益好好CV<0效益益差差CV=0符合合计计划划嬴得得值值原原理理简简图图SV进度度偏偏差差SV---ScheduleVarianceCV费用用偏偏差差CV---CostVariance概P104赢得得值值管管理理工工作作程序序确定定项项目目工工作作分分解解结结构构WBS确定定项项目目代代码码和和编编码码系系统统落实实项项目目组组织织分分解解结结构构OBS落实实责责任任分分工工编制制进进度度计计划划进行行费费用用估估算算审查查BCWS及生生成成条条件件建立立执执行行效效果果测测量量基基准准BCWS测量量BCWP记录录ACWPBCWS/BCWP/ACWP综合合分分析析竣工工预预测测△HACV编制制报报告告监控控BCWS调整整控制制措施施概P106确定定项项目目工工作作分分解解结结构构WBS公司标准工作分解结构ContractionstandardWorkBreakdownStructure总体工作分解结构ProjectSummaryWorkBreakdownStructure概P106项目目工工作作分分解解结结构构项目目装置置组码码记帐帐码码工作作包包按区区域域划划分分H1公司司本本部部设设计计人人员员工工资资H2公司司本本部部设设计计人人员员非非工工资资H3公司司本本部部管管理理人人员员工工资资H4公司司本本部部管管理理人人员员非非工工资资D1设备备费费D2散装装材材料料费费D3设备备，，散散装装材材料料相相关关费费D4分包包合合同同费费S1施工工劳劳力力工工资资S2施工工其其他他费费用用S3施工工管管理理人人员员工工资资S4施工工管管理理人人员员非非工工资资T1开车车人人员员工工资资T2开车车人人员员非非工工资资O1其他他例：：H1设计计专专业业分分类类D1设备备分分类类D2散装装材材料料分分类类D3费用用分分类类S1劳动动工工种种分分类类例：H1设计文件D1定单D2定单S1单元概P107确定定项项目目代代码码和和编编码码系系统统项目目号号0202装置置号号01组码码H1记帐帐码码321活动动码码(工工作作包包)PP03概P108落实实项项目目组组织织分分解解结结构构OBS工程程公公司司部(或或室室)部(或或室室)部(或或室室)专业业专业业专业业专业业专业业专业业项目WBS概P110矩阵阵管管理理具具有有职职能能型型组组织织结结构构和和项项目目型型组组织织结结构构两两方方面面的的特特性性。。平平时时，，专专业业人人员员属属各各职职能能部部门门管管理理。。项项目目成成立立时时，，组组织织选选定定并并任任命命项项目目经经理理，，项项目目经经理理根根据据项项目目的的需需要要设设立立项项目目组组织织和和岗岗位位。。项项目目组组的的成成员员由由职职能能部部门门委委派派。。在在项项目目实实施施过过程程中中，，项项目目组组成成员员接接受受项项目目经经理理和和职职能能部部门门的的双双重重领领导导，，并并向向项项目目经经理理和和职职能能部部门门报报告告工工作作。。项项目目组组成成员员在在项项目目完完成成后后或或已已完完成成所所委委派派的的工工作作后后，，回回到到原原所所属属职职能能部部门门，，接接受受新新的的委委派派。。矩阵阵管管理理概P31矩阵阵管管理理项目目WBS工程程公公司司OBSEPCT

ABCABCABCABCEPCTABCABCABCABC概P110管理理类类型型弱矩阵型组织中矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目组中，全时工作人员的比例几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的通常称谓项目协调员/项目领导项目协调员/项目领导项目经理/项目领导项目经理/工程经理项目经理/工程经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织织形式式项目目特性性职能能组职职项目目化化组织织概P32编制制进进度度计计划划目目的的①为项项目目实实施施过过程程中中的的进进度度控控制制提提供供依依据据；；②为项项目目实实施施过过程程中中的的资资源源配配置置提提供供依依据据；；③为项项目目实实施施有有关关各各方方在在时时间间上上的的相相互互协协调调（（活活动动的的逻逻辑辑关关系系））提提供供依依据据。。补进进编制制进进度度计计划划的的步步骤骤编制进度计划确定各活动之间的逻辑关系项目各活动（工作）时间估算完成项目工作分解结构WBS进度度计计划划分分级级项目目总总进进度度计计划划装置置主主进进度度计计划划组码码级级进进度度计计划划记帐帐码码级级进进度度计计划划活动动码码(工工作作包包)进进度度计计划划进P1进度度计计划划编编制制中中要要注注意意的的问问题题一、、进进度度计计划划的的编编制制要要与与项项目目的的工工作作分分解结结构构（（WBS）相一一致致。。二、、进进度度计计划划编编制制的的深深度度一一直直到到工工作作包，，即即工工作作包包中中各各里里程程碑碑的的进进度度日日程要要表表示示出出来来。补进进P1进度度计计划划分分类类网络络图图进进度度计计划划横道图进度计划S曲线进度计划单代号网络计划

双代号网络计划

时标网络计划

BCWS&BCWP补进进P1运用用网络络技技术术编制制进进度度计计划划网络络技技术术是是指指在在制制定定进进度度计计划划中中，，运运用用逻逻辑辑关关系系用用网络络图图和和时时间间参参数数来表表示示各各项项工工作作的的相相互互联联系系和和进进度度。。补进进P24网络络图图术术语语（（一一））网络络图图工作作节点点箭线线用节节点点和和箭箭线线表表示示工工作作的的有有向向网网状状图图形形WBS中的的活活动动单单元元箭线线之之间间的的连连接接点点一端端带带箭箭头头的的线线条条进P241123456234ABCDEFABCD1A1ST2B3C456EDFFIN23456ABCD单代代号号网网络络图图双代代号号网网络络图图≠

单代号网络图

工作可以用一个节点的代号来表示例如：“工作C”

可以用“工作3”来表示

双代号网络图工作可以用两个节点的代号来表示例如：“工作E”可以用“工作4-5”来表示

进P24网络络图图术术语语（（二二））紧前工工作紧后工工作先行工工作后续工工作紧接在在本工工作前前面的的工作作。紧接在在本工工作后后面的的工作作。在本工工作前前面的的线路路上的的所有有工作。。在本工工作后后面的的线路路上的的所有有工作。。进P241123456234ABCDEFABCD1A1ST2B3C456DEFFIN23456ABCD单代号号网络络图双代号号网络络图紧前工作无紧后工作B，C先行工作无后续工作B，D，FC，E

紧前工作A紧后工作D，E先行工作A后续工作D，F，E紧前工作D，E紧后工作无先行工作D，B，AE，C后续工作无紧前工作B，C紧后工作F先行工作B，A，C后续工作F工作作C是工作作D的紧前前工工作作吗？不是！！进P25网络计计划在在网络络图上上加注注各工工作的的时间参数数而成成的进进度计计划。。工作持持续时时间D完成本本工作作所需需要的的时间间。CPM（关键线线路法法）网络计计划CriticalPathMethod肯定各工作之间的逻辑关系肯定各工作的持续时间进P24计算工工期TC由时间间参数数计算算确定定的工工期。。要求工工期TR任务委委托人人所提提出的的指令令性工工期。。计划工工期TP计划要要控制制的工工期。。网络计计划在在网络络图上上加注注各工工作的的时间参数数而成成的进进度计计划。。工作持持续时时间D完成本本工作作所需需要的的时间间。TC≤TP≤TR进P24最早开开始时时间ES各紧前前工作作全部部完成成后，，本工作有有可能能开始始的最最早时时间。。最早完完成时时间EF工作最最早开开始时时间加加工作作持续时间间之和和。最迟完完成时时间LF不影响响任务务按TP完成条条件下下，本工作作最迟迟必须须完成成的时时间。。最迟开开始时时间LS不影响响任务务按TP完成条条件下下，本工作作最迟迟必须须开始始的时时间。进P24ES(earlieststarttime)LF(latestfinishtime)EF(earliestfinishtime)LS(lateststarttime)总时差差TF不影响响工期期(TP)的前提提下，，工作所所具有有的机机动时时间.自由时时差FF不影响响紧后后工作作最早早开始始的前前提下，，工作作所具具有的的机动动时间间。时间间间隔LAGi-jj-k某工作作的紧紧后工工作最最早开开始时间间与本本工作作最早早完成成时间之之间的的时间间差值值。时差FFloat浮动进P24LAGLag滞后，延迟ABESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②TFi-j=LFi-j–EFi-j③Di-jTFi-j活塞时间通道khij计算工作紧前工作紧后工作补进P24ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②TFi-j=LSi-j–ESi-j④Di-jTFi-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③补进P24TFj-k``LAG`LAG`LAG``ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②Di-jTFi-j或=LSi-j–ESi-j④ESj-k`ESj-k``Di-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③LAGi-jj-k=ESj-k－EFi-j⑤FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦⑦Di-jLAG``TFj-k`TFi-j=min+TFj-k]⑧LSj-k`LSj-k``FFi-j=min[LAGi-jj-k]⑥⑥设定：：无紧紧前工工作的的工作作ESi-j=0推理：：ESi-j=max[EFh-i]⑨⑨LFi-j=min[LSj-k]⑩⑩[LAGi-jj-kESj-kESj-k``补进P241234ABC342节点工作持续时时间箭线ABC最早开开始时时间ESi-j最早完完成时时间EFi-j第1天天第3天天第4天天第7天天第8天天第9天天通常最早开开始时时间ESi-j最早完完成时时间EFi-j03+33779+4+2工作作设定：：无紧紧前工工作的的工作作ESi-j=00123456789天天时标值值是瞬瞬时的的工作B最早完成时间最早完成时间工作A最早开始时间工作B最早开始时间工作C网络计计划计计算补进P3112347856ESEFLSLFTFFF12210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513TP=TCTC=15天EFi-j=ESi-j+Di-j①+2设定：无紧前工作的工作ESi-j=0ESi-j=max

[EFh-i]⑨要点:1，，凡是是采用用紧前前工作作计算算的,取取最大大值.2，凡凡是采采用紧紧后工工作计计算的,取取最小小值.

LFi-j=min[LSj-k]⑩LSi-j=LFi-j–Di-j②进P3312347856ESEFLSLFTFFF123210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513100000000001111121TP=TCTC=15天关键线路的的确定进P32⒈线路：网网络图中从从起点节点点开始，沿沿箭线方向向顺序通过一系列列箭线与节节点，最后后到达终点点节点的通路。⒉关键工作作：总时差差为最小值值的工作。。⒊关键线路路：网络计计划中自始始至终由关关键工作组组成的线路。⒋一个网络络计划中，，至少有一一条关键线线路。⒌关健线路路的表示：：双线、粗粗线或色线线。TFi-j=LSi-j–ESi-j③或=LFi-j–EFi-j④FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦无物理意义

FF=TP-EF进P3312347856ESEFLSLFTFFF123210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G5HI3302052427565971291212151215912712596727350502000000000000111010TP=TCTC=15天进P3312347856A2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513100000000001111121TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天TP=17天补进P3312347856A2B5C2D5E1F4G4HI330205242756597119121215141711141014711910510572735000000000001111121TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天增加值=TP–TC2天TP=17天补进P3312347856A2B5C2D5E1F4G4HI330205242756597119121215141711141014711910510572735302020202001113343TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天增加值=TP–TC2天基本不变变TP=17天2(无紧后后工作除除外)补进P33当TC＞TR时进度计划划的工期期优化调整进度度计划的的计算工工期，，使其在在满足要要求工期期的前提提下，达达到工期期最为合合理的目目的。进P54进度计划划的工期期优化顺顺序应压缩时时间△T=TC-TR选择压缩缩关键工工作持续续时间检查△T计算TC找出关键键线路△T=0OK△T＞0不影响项项目质量量和安全全有充足备备用资源源增加费用用较少找出新的的关键线线路进P5412347856TC=15天TP=14天TR=14天A2B5C2D5E1F4G4HI2302052427565971109111114111491171159672735050200000000000011101TP=TCTC=14天补进P54△T=TC-TR=15-14=1天工作H=3天改为2天天0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9725/626/630/62/73/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3111111111111111I24/64/727/6进P48时标网络计划划是以时间坐标标为尺度绘制制的网络计划划。111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3ES实箭线左端时时标值EF实箭线右端时时标值LAG波形线长度FF波形线长度取取最小值补进P48TFI-J=min[LAGI-J，J-K+TFJ-K]TFJ-K=LAGJ-K，K-L+TFK-LTFK-L=LAGK-L，L-M+TFL-M无紧后工作TF=FF（波形线长度））TFI-J=min[LAGI-J，J-K+LAGJ-K，K-L+LAGK-L，L-M+]8补进P48111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3LS=ES+TFLF=EF+TFTF等于本工作后后各条线路上上波形线长度度之和取最小小值或用用公式:TFI-J=min[LAGI-J+TFJ-K]补进P48111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3ACDGBIEFH时标网络计划隐含有活动逻逻辑关系的横横道图1234567891011121314天23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7111111111111111I15ABCDEFGHI按ES和EF绘制确定工作逻辑辑关系111111111111111I01234567891011121314150简化后的时标标网络计划图图用前锋线法表表示检测时的的进度。7~~G4H3I34E~~~~361825B5A2D5F4C2~~1+1012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~工作E推迟1天△H≤FF不影响工期和后续工作补进P48用网络计划分分析进度012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~54E~~~~36182B5A2D5F4C2~~7G4H3I31+2工作E推迟2天TF≥△H≥FF不影响工期影响后续工作作补进P48012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~312G4B5A2D5F4H3C2~~54E~~~~78I361+3工作E推迟3天△H＞TF影响工期影响后续工作作~~补进P48工作包时间偏偏差是否在关键线线路上是否大于总时时差是否大于自由由差执行计划控制、调整影响计划工期期影响后续工作作是是是否否否进度分析(TP=TC)进P109进行费用估算算(动动态控制制)工艺基础工详细工施工估算偏差差幅度度曲线初期控制估算批准控制估算首次核定估算二次核定估算确定设备备和散散装材料料请购购价格估算偏差差%时间设计程设计程设计报价估算概P113初期控制估算算（interimcontrolestimate）在项目合同签签订之后工艺艺设计阶段进进行编制。初期控制估算算用分析估算算法（analysisestimate），即根据项目的的初步技术资资料，用历史史数据、曲线线、系数的统统计学方法进进行估算。对对于开口价合合同，报价估估算有时用分分析估算法进进行编制。固定价合同不不需要初期控控制估算。批准的控制估估算（initialapprovedcost）在工艺发表以以后，基础工工程设计阶段段前期编制。。批准的控制估估算用设备估估算法（equipmentestimate）进行编制。即即这时设备数数据表已经确确定，可以对对每台设备进进行估算；对对材料及其他他费用则按相相对于设备费费的系数或历历史数据进行行估算。对于于固定价合同同，报价估算算至少用设备备估算法进行行估算。首次核定估算算（firstcheckestimate）首次核定估算算在基础工程程设计完成后后进行。首次核定估算算用设备详细细估算法（detailedequipmentestimate）进行编制。其其中设备费用用是根据报价价的价格；散散装材料的数数量是从半成成品图纸上统统计得来的；；。二次核定估算算（productioncheckestimate）二次核定估算算在详细设计计完成后进行行编制。二次核定估算算用详细估算算法（detailedestimate）进行编制。这这是一次十分分详细的估算算。设备和材材料的价格都都是采买定单单上的价格。。散装材料的的数量是从最最终设计完成成的图纸上统统计得来的。。请购价的确定定设计人员对直直接材料（设设备和散装材材料）的请购购，由于受到到项目设计深深度的限制，，需要分多次次才能完成。。在直接材料请请购时，由于于设计深度的的加深，请购购的直接材料料费用将不同同于上次的估估算费用。因因此，在直接接材料请购时时必须提出当当前的请购价价。

100%

工作包预算值按月分配预算值（项目日历月）单位：人工时1234567891911AN01400100200100

AN02400

50100150100

AN03550

50100250150

AN04450

100100150100

AN051200

100400300300100

AN06800

100200300100100

AN07500

100100200100本月BCWS

4300

100

300

400

500

600

700

600

500

300

200

100本月BCWS%100%

2.3

7.0

9.3

11.6

14.0

16.3

14.0

11.6

7.0

4.6

2.3累计BCWS4300

100

400

800

1300

1900

2600

3200

3700

4000

4200

4300累计BCWS%

2.3

9.3

18.6

30.2

44.2

60.5

74.5

86.1

93.1

97.7

100补进P69300本月BCWS4300本月BCWS%100%累计BCWS4300累计BCWS%100%60070060050030014.016.314.011.67.01900260032003700400044.260.574.586.193.1200AN051200AN06800AN07500100400300100100300100100

100100

5月6月7月8月9月按月分配预算值单位：人工时

工作包

预算值补进P69100%908070605040302010001234567891011月资源量本月BCWS%资源负荷图累计BCWS%执行效果测量量基准曲线补进P691234567891011ABCDSW1W2W3W4N1N2N3N4T1T2T3T4Ti＝Wi/Ni∑﹝Wi/Ni﹞i=1n工作包里程程碑日程的的确定里程碑工序i工序工作时时间%工序人数比比例工序工作量量权值设计校核审核完成进P70工作包里程程碑日程的的确定已知：工作作包进度计计划:1998年8月14日日——1998年10月月10日有效工作日日:40天人工时预算算:1800人工时工序设设计校校核核审审核完完成工序加权值值W60%20%15%5%工序人员配配比N321.50.5T1=W1/N1W1/N1+W2/N2+W3/N3+W4/N4=60/360/3+20/2+15/1.5+5/0.5=40%补进P70工序

资源分配

时间分配W%人工时T%天数设计601800x0.6=10804040x0.4=16校核201800x0.2=3602040x0.2=8审核151800x0.15=2702040x0.2=8完成51800x0.05=902040x0.2=8工序资源分分配和时间间分配补进P701.按工序加权值和里程碑日程分配8月(12天)9月(22天)10月(6天)设计校核审核完成12488261080x12/16=810人工时1080x4/16=270人时360+270=630人工时90x2/8=22.5人工时

∑922.5人工时90x6/8=67.5人工时2.按里程碑分配

1710人工时90人工时3.平均分配540人工时1800x22/40=990人工时270人工时ABCDS将人工时分分配到各月月补进P70项目的进度度计划，费费用估算和和执行效果果测量基准准曲线完成成之后，要要经过项目目各部门的的审查和项项目经理的的批准。审审查内容有有：WBS、OBS、责任分工，，进度计划划、费用估估算以及执执行效果测测量基准曲曲线。审查BCWS及生成条件件补进类型A，劳务人工时检测内容H1，S1计划值BCWS按上章内容建立执行效果测量基准曲线赢得值BCWP1、将各工作包中里程碑完成的日期输入计算机.2、在输入计算机之前进行质量检查.实耗值ACWP1、实际人工时消耗输入计算机.2、采用周卡统计,统计深度到工作包里程碑.补进P71项目质量计计划由质量量经理编制制，质量保保证部门审审查，项目目经理批准准。类型B、直接材料费用检测内容D1、D2计划值BCWS以定单为工作包。采买、催交、检验、运输为里程碑，建立BCWS赢得值BCWP1、将各工作包中里程碑完成的日期输入计算机.2、在输入计算机之前进行质量检查.实耗值ACWP1、在检测过程中ACWP等于合同值乘于BCWP%.。2、当BCWP%等于100%时,ACWP等于实际费用加待付的机械保证金。补进P71100%95%90%20%签订合同制造完运抵现场出厂检验完完运输检验催交采买进P80费用月费用月BCWP=预算值×完完成量%检测中期ACWP=合同值×完完成量%CV完成量%=100%ACWP=实际费用支支/0.95（机械保证证金5%)BCWPBCWPACWPACWP实际费用支支付合同值计算算CV错误正确进P80类型C，管理人员工资及非工资费用检测内容H2、H3、H4、‥‥‥计划值BCWS按人工时费用支付计划建立执行效果测量基准曲线。赢得值BCWP1、管理人员工资及非工资费用无法直接检测。2、用相关对象间接检测。实耗值ACWP1、将实际人工时消耗或实际费用消耗输入计算机。补进P71月100%检测日期月100%检测日期SV1SV2SV1=SV2BCWP%=BCWS%+（BCWP%-BCWS%））相关对象相关对象相关对象曲曲线被检测对象被检测对象被检测对象曲线BCWSBCWPBCWSBCWP费用费用进P81BCWP与BCWS关系BCWSBCWPSV△H公式SV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWS△H=SV/本月BCWS进度提前SV＞0SPI＞1△H＞0进度推迟SV＜0SPI＜1△H＜0符合计划SV=0SPI=1△H=0BCWSBCWPSV△HSV进度偏差SV---ScheduleVarianceSPI进度执行效效果指数SPI---SchedulePerformanceIndex△H时间偏差TimeVariance进P61△H公式证明月本月BCWSSV65ABC设定：A，B，C为直线则：△ACE～～△ABDDE△H1个月△HSV1个月本本月BCWS〓△H本月BCWSSV(月

)资源%BCWSBCWP~BCWP与ACWP关系ACWPBCWPCVBCWPACWPCVCV费用偏差CV---CostVarianceCPI费用执行效效果指数CPI---CostPerformanceIndex公式CV=BCWP–ACWPCPI=BCWP/ACWP效益好CV＞0CPI＞1效益差CV＜0CPI＜1符合计划CV=0CPI=1进P62赢得值管理理三条曲线相相关分析（（1）BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWPBCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效益好进度较快投投入延延迟若偏离不大大，维持现现状ACWP<BCWSBCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0效益较好、、进度快快、投投入超前控制资源，，放慢进度度ACWP>BCWS资源资源时间时间BCWPBCWSACWPBCWPBCWSACWP赢得值管理理三条曲线相相关分析（（2）BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0效益较好进进度较慢投投入延迟通常增加资资源投入ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<0效益较差进度较快投投入超前分析效益较较差原因，，采取纠正正措施资源资源时间时间赢得值管理理三条曲线相相关分析（（3）BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWPACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效益差、进进度慢较、、投入超前前控制资源，，分析效益益较差原因因，采取纠纠正措施。。BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0效益较差、、进度慢、、投入延迟迟适当增加资资源投入，，分析效益益较差原因因，采取纠纠正措施。。资源资源时间时间计算举例8月份（人工时）9月份（人工时）累计BCWS289本月BCWS120累计BCWP260本月BCWP125累计ACWP270本月ACWP80计算9月份（人工时）累计BCWS409累计BCWP385累计ACWP3501.8月份时时:BCWP<BCWS进度推迟,BCWP<ACWP效益差.2,9月份时:SV=BCWP-BCWS=385-409=-24人工时

H=SV/本月BCWS=-24/120=-0.2个月CPI=BCWP/ACWP=385/350=1.11。8月份时进度推迟或提前？效益好或差？2。9月份时H，CPI是多少？并分析进度和效益。进度推迟0.2个月,效效益好,是原计计划的1.1倍试问：补进P62虽然赢得值值管理中的的“S”曲线能做出出定量分析析进度。但是“S”曲线不能确确定进度计计划中的关关键线路（（criticalpaths）,因此它们不不能取代网网络计划的的分析。补进P62BCWS/BCWP/ACWP综合分析竣工预测△△HACVSVCV△HBACEACACVBCWPACWPBCWS100%月资源竣工偏差值值竣工预算值值竣工预测值值BAC（BudgetCostAtCompletion）竣工预算费费用EAC(EstimateCostAtCompletion）竣工预测费费用ACV(AtCompletionVariance）竣工偏差补进P101类型计算方法特性使用范围I1+ACWP%-BCWP%剩余工作量按原先的预算值继续实施。适用于偶然性偏差。II剩余工作量按现时的工作效率继续实施。适用于规律性偏差。III公式I和II见类型I和II见类型I和II

100ACWPBCWP%偏差率计算算方法偏差率%=预测实耗值x100预算值%进P102X偏差率%预测实耗值=预算值1.当当BCWP＜＜50%用公式式I2.当当BCWP≥50%用公公式II补进P102mlm=l（1+ACWP%-BCWP%）=l+ACWP-BCWP=l–CV=l-i==lACWPBCWPlBCWP

ACWP=lkm预测值(EAC)的计