公司的核心经营理论

53/53-公司介绍2001年，决心与客户共建伟大公司，致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化的锡恩公司正式成立。

锡恩秉持科学与人本主义精神，专注于战略与战略实施业务，通过三年时刻的困难奋斗，跻身于中国本土一流咨询公司行列。

锡恩目前拥有来自毕业于国内外闻名学府，拥有闻名跨国公司或本土优秀公司长期工作经验的60多名专业顾问，服务于包括万科、TCL、格兰仕、中化、北汽福田、波司登等一流企业在内的上百家客户。

◆1个领路人：锡恩总经理姜汝祥博士，闻名企业战略专家、中国企业执行第一人、中华海外归国创业十大人物、《财宝》杂志特约撰稿人，轰动业界的畅销书《差距》的作者，商界首领柳传志、王石、李东生、梁昭贤等一致推重。

◆２个精英团队：锡恩战略咨询团队，锡恩运营咨询团队

◆3家公司：北京锡恩、深圳锡恩、北京锡恩伟业信息技术有限公司

◆3大方法论：–战略体系：回答公司战略方向的锡恩4C持续增长模式运营体系：回答公司战略实施的锡恩4R业务治理模式–流程体系：回答公司管控系统的锡恩6P治理操纵模式◆7种咨询模式

锡恩专注于战略及战略实施业务，为客户提供国际一流水准的咨询服务，独创了融合国际化与本土化的个性化咨询模式。姜汝祥博士以此荣获“中华海外归国创业十大人物”。这些模式包括：

–中长期战略规划

–高层战略研讨

–4R全面导入

–4R关键点咨询

–战略运营一体化

–公司管控力

–常年治理顾问

锡恩使命

共建伟大公司！——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化

锡恩远景

以治理思想和IT手段结合的一流咨询公司锡恩职业化生存底线

-科学精神

◆我们之因此存在，是因为我们关心客户解决问题

◆努力，不相信奇迹，不要认为自己比一般人聪慧

◆凡事亲自做一遍，凡事亲自做三遍

◆专注，不要把战线拉大，集中于一点，矢志不移

◆没做过的或者没有事实与数据支撑的，不要轻易下结论

-社会人心态

◆相信平等交换与公平回报

◆以社会人的心态来对待公司成长与社会责任

◆用社会的标准来衡量自己，而不是用自己的标准来衡量自己

◆假如你的付出与成长并不比不人多，你拿到的确实是暴利

◆最差不多的义务确实是纳税，最差不多的责任确实是诚信

-成年人逻辑

◆不要儿戏，我们是成年人，对自己负责

◆用大人的标准要求自己，你确实是大人，否则确实是小孩

◆公司只要求你对自己与承担的角色负责

◆承认在真理面前的谦卑

◆有事，就到会议上来谈吧-战略规划作为有抱负的企业家，你肩负着“成就中国第一代国际化企业”的使命。

你和你的企业能够清晰地回答以下问题吗？◆什么缘故创业时职员众志成城，而企业稍有成就，职员却人心涣散，不思进取？你的公司如何统一职员思想，凝聚人心？

◆你希望自己的企业成为一家什么样的公司？你的战略业务目标是什么？

◆什么缘故公司的业务去年还一片繁荣，而转眼之间就急转直下？你的公司是否对今天，改日和以后的业务做出清晰的安排？如何样才能保持业务的持续增长？

◆“客户是上帝”，你的企业能够为客户提供什么样的价值？如何细分客户，找到最有价值的客户？

◆市场竞争越越来越激烈。用什么样的产品/服务去竞争？在哪些市场竞争？为哪些客户服务？如何才能获得超越对手的比较竞争优势？

◆如何才能做到“不战而屈人之兵”，拥有无可匹敌的核心竞争力，成为世界一流的大企业？让企业持续增长的锡恩战略思想体系战略地图论

战略第一定律：整体决定部分战略罗盘论

战略第二定律：目的决定行动。

战略设计要解决的问题具体内容C1：凝聚人心：战略指导思想（Convergence）◆凭什么来指导我们的思想？1.远景（Vision）

2.核心价值观（Core-value）

3.战略目标C2：整合业务链：业务指导原则（Coordination）◆凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务

2.增长业务

3.种子业务C3：核心业务：制造比较竞争优势（Corebusiness）◆凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略(Value)

2.竞争战略(Competition)C4：核心竞争力：制造持续竞争优势（Corecompetence）◆凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育

2.基于核心竞争力的战略安排战略规划咨询

——依照企业的进展规律，对客户进行战略诊断，依照企业的全然矛盾，关心客户企业制定以后3-5年的战略规划方案；标杆研究咨询

——通过研究国内或者国际优秀公司先进的进展经验，为客户的进展规划提供借鉴；依照客户企业具体情况，关心客户制定进展规划；中长期进展规划咨询

——依照客户所在行业特点，结合客户的实际情况，依照企业进展的规律，关心企业自定以后5-10年的中长期进展规划；客户企业文化系统咨询

——依照客户实际情况和进展的需求，关心制定文化系统实施方案；客户竞争战略咨询

——依照客户现在所处的行业情况和客户的对价值的诉求，关心客户制定竞争战略，市场战略、产品战略、品牌战略、营销战略。战略研讨会

——通过战略培训，引导客户考虑公司的进展战略，并通过战略研讨会的形式，关心客户开展战略讨论，协助客户制定战略规划；战略常年顾问

——通过长期关注客户所在行业的进展、客户公司的进展，为客户提供战略规划思路，关心客户制定战略规划；协助企业制定战略规划的流程，同时协助客户制定进展规划；关键点式战略规划咨询

——通过协助客户公司战略规划部或者战略规划相关部门制定战略规划，关心企业建立战略规划的流程，打造客户自助战略规划的能力，同时协助客户制定战略规划；战略规划咨询

——通过专业的方法和工具，同客户的行业专业知识、行业经验充分结合，关心客户制定中长期进展战略规划；——锡恩公司不仅通过各种合作的方式关心客户制定战略规划，同时结合锡恩为客户（假如需要）定制的战略实施方案——《锡恩4R业务流程治理操作方案》，关心客户把战略规划方案，通过传的工具和手段，关心客户实施下去。

外在的东西，不管是钞票，权力，依旧制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能能够提供源源不断的力量，这确实是信念。凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从全然上讲，只是是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之因此长盛不衰的秘密之一，确实是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。——姜汝祥博士

企业的核心价值观、远景、战略目标从总体上解决：

一个企业从全然上，通过什么来凝聚全体职员的意志，如何促使全体职员采取共同的行动，完成共同的使命和任务。用一句简练的话来概括，确实是“凭什么凝聚人心？”。核心价值观的内容

核心价值观反映了企业内外多方面的关系，因此，核心价值观至少应包括以下几方面内容：

1)我们的事业是什么？

2)我们的顾客群是谁？

3)顾客的需要是什么？

4)用什么技巧或专门能力来满足顾客的需求？制定核心价值观的原则

企业的治理者应当认识到，从全然上，不能依靠权力和金钞票来激励职员。美国兰德公司曾花20年时刻跟踪了500家世界大公司，发觉其中百年不衰的企业有一个共同的特点，确实是他们始终坚持以下四种价值观：

1）人的价值高于物的价值；

2）共同价值高于个人价值；

3）社会价值高于利润价值；

4）用户价值高于生产价值。远景是什么？

远景是企业以后应具有的形象或战略意图。要紧由经营理念、经营目标及差不多策略所形成。远景回答的问题是“企业以后想成什么缘故样的公司？”远景目标是公司存在的全然缘故，反映了公司进展的终极方向。它的一个重要性质确实是，人们始终朝着那个方向努力，但也许永久也可不能完全实现那个目标。制定远景的原则

◆目的性、具体性、挑战性

目的性确实是指各种经营打算要以企业远景为基础，要能充分利用和确保能够给顾客提供价值的核心力量。具体性要求打算的内容不但要正确反映现实，而且要成为以后执行打算的指导。挑战性确实是企业远景中包含着组织成员的热切期望，只有通过相当努力才能达到的具有挑战性的水准。◆效果性、效率性

效果性确实是指按着企业远景的方向推进下去。效率性意味着在实行远景的过程中，要以能够不白费地使用、组织必要资源的最佳方法进行。即使企业远景在业务指南或体系上几近完备。许多企业为了满足顾客建立了品质经营体系等等，但需要在销售和质量之间进行选择时，不论是治理层依旧职员常常都会优先选择销售，让以往的业务打算或运营体系等失去作用。◆适当性、信赖性、严格性

适当性是指依照企业远景正确评价重要项目。信赖性是指以客观和一贯性的基准进行评价，让所有职员都明白评价结果。严格性是指依据评价结果进行处理，赏罚分明。战略目标是什么？

公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。是在企业核心价值观与远景规范下，所拟定具体而特定的目标，是企业全体职员及治理层共同努力的指针。也确实是所谓的商业目标，描述企业在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。制定战略目标的原则

制定目标时必须考虑下列因素：

◆符合SMART标准：即Specific（具体），Measurable（可测量），Arrival（切实可行），Relative（与战略的相关性），Time（限时完成）；

◆考虑外部条件的限制；

◆考虑什么样的业绩水平可能满足股东的要求；

◆应以竞争对手为焦点，目标常常是打败行业中做得最好的竞争对手；

◆目标应具有挑战性：

◆目标应能延伸公司的能力；

◆目标应能充分挖掘公司潜力；

◆目标应能激发职员的活力；挑战“不可能”，目标应高于“能够做到”；

◆倡导“我能做”，激发制造性的活力；

◆最好严格限制在内部使用

从持续进展的角度看，你今天挣多少钞票意义并不大，你挣的钞票只有在你以后的目标背景下才有意义，因此安排业务线重要的确实是要回答是你今天、改日、后天的钞票从哪里来？不是讲今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和改日垮台意义有什么两样？——姜汝祥博士凭什么指导我们的业务安排？

作为一种诊断工具，三层面法能够关心经理们在一个组织内对各级的增长前景做出评估，查出新利润来源在数量和可持续之间的差距；作为一个语汇，三层面法提出了一种与职员和投资人交流是相互一致的讲法。它的简单术语使这两群人好明白，便于讨论公司的优先项目问题；作为一种治理者哲学，这种构想迫使经理人员和组织在考虑本季度经营状况的同时，也考虑以后。核心业务有何用？

核心业务直接阻碍近期业绩、提供现金流维持企业存在，核心业务之因此作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钞票从哪里来，保证今天的繁荣。这类业务通常能为企业带来大部分利润和流淌现金。核心业务直接阻碍近期业绩，是提供现金流，维持企业存在，其培育的技能充当增长的资源，是第二、三层面业务进展的基础。增长业务有何用？

增长业务的目的是要回答改日的钞票如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，同时有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。增长业务的培育和壮大将为企业的进一步进展提供坚实的基础，是企业持续的一个阶梯。种子业务有何用？

种子业务的目的是预备好以后的种子，既然是种子就不容易长大，因此需要精心培育，重点选择，如此种子才能长大、开花、结果。那个层面业务的持续开发能够确保企业长期进展。

整合业务链确实是通过对企业现有业务和待选业务进行三层业务链战略安排。如何进行三层业务链安排？业务链四个阶梯增长法

各公司极少掌握新业务获得成功所需要的全部综合能力。业务越生僻，在其现有综合能力和新风险项目所需能力之间的差距就越大。阶梯法解决这一问题的方法是，把大步跃进分解成能够治理和假以时日来积存必要技能的几小步走。

所有在三个层面获得成功增长的公司都分四个时期走，我们称之为“四个阶梯增长法”，即：

◆培育最初的增长选择项目；

◆测试这一业务模式；

◆复制和拓展这一业务；

◆保证获利可能性

核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最差不多的入口。

◆没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。

◆假如你不理解并不行好爱护你的核心业务，你就可不能选取正确的增长点。

◆假如你选错了增长点，你就面临双重的危险：即一方面白费宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不受爱护的境地的风险。——姜汝祥博士价值战略有何用？

价值战略的作用在于通过一系列战略安排达到消费者的最大中意，从而为企业进展奠定坚实的客户基础。竞争战略有何用？

竞争战略的作用在于通过一系列战略安排在行业中立稳脚跟，获得必竞争对手更强的竞争力。

价值战略是什么？

价值战略是一种独特的、从外向内的战略考虑方法。它首先从顾客开始，然会逐步回溯企业战略的各个步骤。价值战略的实质是通过研究客户需求，提出价值主张，不断探究获得消费者忠诚的方法和渠道，从而为客户提供价值的战略安排。价值战略回答的是给你提供最大利益的人是谁？你靠什么东西给他们最大的利益？价值战略的内容

1．确定客户范围

2．测量客户对企业价值贡献的大小

3．通过重要性排序，选定目标客户群

4．为目标客户群提供客户价值价值战略的原则

◆不同顾客选择会不同，满足重要顾客，开发市场机会最重要，能够通过非你非我的第三种选择实现双赢。

◆在战略中充分考虑竞争者的积极作用。

◆目标顾客个性化，因此重要的是发觉消费者新的变化，探究满足新需求的业务模式。

◆在市场要紧考虑的是满足客户需求的能力（客户忠诚度和利润率）。

◆定位是产品价值的体现，是各个部门战略的差不多组成部份，目的是为客户提供更多的非可见价值。

◆战略是多部门合作的过程和结果。

◆各个不同单位的项目在同一个战略下运行。

◆在战略执行中要紧考虑外部竞争与市场需求（价值）。

竞争战略是什么？

竞争战略的实质是通过一系列战略安排，在产品、客户、地域三个维度上获得超越竞争对手的战略优势。竞争战略的内容

行业竞争结构分析

竞争态势分析

要紧竞争对手情况

竞争战略的原则

知己知彼

知强知弱价值战略及竞争战略决策在哪里竞争？

通过克制获得三维竞争优势

获得三维竞争优势。所谓三维竞争优势，第一层面是产品层面，第二层面是地域层面，第三层面是客户层面。

1）我们应当侧重哪些产品？当前的产品结构是不是合理？是不是该开发新的产品与服务？

2）我们的地域分配是不是合理？

3）客户方面，我们将如何样细分目标客户群？

这些问题强调的中心思想是“克制”，确实是讲当你想要获得竞争优势的时候，你要把精力集中在某一个部分，也确实是讲你要放弃全面出击。要侧重哪些产品，集中在什么地域出击，服务哪部分细分客户群？要把精力集中到最有价值的客户身上，只有如此我们才能够获得竞争优势。不要全面出击，除非你的钞票没有成本。

如何竞争？

提出公司战略价值主张

那个地点推举使用“价值主张三角模型”。

从客户角度：考虑关键客户的价值在哪里，总结出“关键客户价值观”，

从产品角度：考虑现有产品线的优点和缺点，提出“关键产品优势”。

从应用角度：考虑通过价值活动我们能给客户带来哪些便利和收益，提出“关键好处”。价值定位

–价值定位回答的问题：用户什么缘故买你的产品？

–价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。

凭什么获得持续竞争优势？

核心竞争力之因此重要，在于它回答了企业之因此能够持续增长的秘密：企业什么缘故能够增长？因为核心竞争力能够为客户制造独特的价值。核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那确实是去挣钞票，跟持续进展无关。一切扩张假如不是基于核心竞争力，那么我能够负责地下结论，它专门危险。——姜汝祥博士

◆企业什么缘故能够持续？因为核心竞争力的发挥能够使竞争对手逐渐的丧失竞争优势，核心竞争力是一种基于制造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是“独特”之因此能够长期独特的缘故，这种能力的发挥的结果，因此确实是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。

◆既然核心竞争力的功能要紧体现为客户制造价值，体现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，那那个能力要紧体现在扩张上。你有了核心能力，你的扩张才真正有价值，因为既能为客户制造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮。

核心竞争力是什么？核心竞争力包括两类能力：如何进行核心竞争力的培养和规划？

核心竞争力的认定和来源分析

1．假如你的企业有核心竞争力，那么你的核心竞争力的发挥一定会使你的某几个产品和服务为自己和客户制造价值，并超越竞争对手。2．企业的核心竞争力是企业全部竞争力中最重要的几项专长或其组合，因此识不核心竞争力的一个预备工作是列出一个包含若干专长细目的企业竞争力清单。

3．核心竞争力是企业组织内部的集体学习能力，然而各个部门甚至每个人对核心竞争力的作用是不均衡的，一些部门和个人起到了关键作用。

4．基于第3点，核心竞争力包含的几个专长要紧为几个关键部门掌握，其他部门和个人要紧是起配合作用；要想使企业核心竞争力的治理达到最佳效果，应该找出掌握专长诀窍的部门和个人，从而可能采取措施进一步增强核心竞争力。

5．核心竞争力一定是通过流程发挥作用的，流程把几个关键点（专长）整合到一起发挥作用；反过来，当企业的核心竞争力体现为某项流程时，使这项流程发挥价值的确信是其中某几个重要的关键点（专长），而不可能是所有环节；理由专门简单：成本不同意每个点都做到极致（费用/时刻成本/机会成本）；

核心竞争力竞争的4个层次

识不核心竞争力可能遇到的四个陷阱

-4R业务管理

——锡恩治理顾问公司总经理姜汝祥博士

假如把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时刻来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这确实是业务治理系统。

我在一家民营企业推行锡恩4R业务治理系统的时候，对所有职员讲：只要耐心地坚持实施，你们会发觉制度的力量远远超过人的力量。

目前中小企业面临的最要紧矛盾是什么？是老总作为企业核心竞争力与企业做大之间的矛盾，几乎所有中小企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处的老总；而几乎所有中小企业做大的困境，也在于老总本身。这种成也萧何败也萧何的矛盾，构成了中小企业的一个专门景象：生机勃勃但治理混乱。

事实上这也专门正常，当企业要紧的问题是生存和进展的时候，企业家的独特才能就成为企业最要紧的核心竞争力。现在有专门多人在谈企业核心竞争力，但大多数人都没有弄清核心竞争力是什么？在国际上那个词的意思特不清晰，确实是企业内部人的能力，因此，当核心竞争力只与企业家的能力有关，而与企业大多数的人—包括治理人员和职员的能力无关的时候，你如何做大？

因此，经常有老总对我讲，我不担心没钞票，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但我没有三头六臂呀，我顾只是来如何办？

如何办？人力不能及的地点，确实是制度显现力量之处，依照我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地点，是最值得信赖的地点，也是力量最强大的地点。我和TCL电脑公司的总裁在同意《中国经营报》记者采访时，就有过不同的意见，他认为中国企业家能够去学韦尔奇的“思维”，在我看来，假如不明白得GE(通用电气)的伟大在于其独特的制度和治理系统，那就不太可能真正明白得韦尔奇思想。

我建议你在推行我们锡恩4R业务治理系统的时候，去对比读一读韦尔奇的书。我们锡恩4R业务治理系统，确实是我总结GE，摩托罗拉，海尔，联想这批优秀企业的业务治理系统的基础上，针对中国企业量身定做的。我们在华北铝业，这是国家经贸委512家重点企业，推行这套系统的时候，就深切地感受到好的制度，即使在国有企业中，也一样能够焕发出巨大的力量。也正因为如此，我们才把这一套价值几十万的咨询方案，奉献给中小企业。

我对中国的中小企业抱有一种衷心的希望，我觉得他们才是中国经济的希望，然而他们必须过治理这道坎。由此能够明白，有多少中小企业处于需要咨询产品的饥渴中，但我也从咨询实践中感受到，目前的中小企业，真正需要的还不是一整套多么完美、系统的解决方案，而是需要专门差不多的规范化制度和运行方案。假如企业拥有一个差不多的制度和运行模板，中小企业老总就能够依照自己经营企业的经验，对这套模板加以改造，建立起差不多的治理体系。

而在这一点上，咨询公司不是不能做，而是如此做对双方差不多上高成本行为。一般地，一套像4R如此包括年度预算/打算，岗位责任和业绩合同，包括业绩跟踪质询，包括业绩考核方案等等的业务治理运行系统，请有一些水准的咨询公司，成交价在30-60万之间，中小企业要拿出这么一笔钞票不容易。而假如低于那个价格，水准可能要大打折扣。

由此我们决定将这一套精心设计，为中小企业量身定做，而且在实践中效果专门好的4R业务治理系统低价向社会推出，我们觉得差不多的治理体系建立，必须要企业自己完成，自己亲自的探究会关心他们真正明白得制度的力量，从另一个方面讲，如此因地制宜建立的业务治理体系，也可能比咨询公司为你做的更有用，更有效，成本更低。

我希望有抱负想把企业做大的企业，千万不要把目前同水平的企业当成你们真正的对手，你们真正的对手是你们自己，你们需要每天问自己一句话：我们真正做到了1+1>2吗？

千里之行始于足下。从今天导入锡恩的《4R业务治理系统》开始，你们就差不多开始了1+1>2如此一个成为巨人的历程，请相信，锡恩公司和我本人与你一起同行，我们唯一想做的确实是在你一路成长过程中，成为提醒你注意健康的保健大夫，同时经常提醒你，企业治理确实是让企业有一个好“躯体”，只有企业有一个好的“躯体”，赚到的钞票才有意义。

韦尔奇和GE热正在消逝，关于这一“流行”有不同的看法，比如ＴＣＬ电脑总裁杨伟强给记者举例：“我们上学时学习了微积分，尽管在以后专门少真正用到微积分本身，然而我们经常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读ＧＥ的目的（见《中国经营报》4月8日）。”

这种学GE确实是学思维的看法，在国内企业家中十分普遍，你能够在国内闻名或不闻名的一批企业家的言谈中找到类似的例子。但假如你认真地分析一下其中的逻辑，会发觉这是一种典型的“似是而非”的论点。

不错，学习微积分，尽管以后专门少真正用到微积分本身，然而从中获得的思维方法的确受益无穷。我在北大拿到的是经济社会学博士，现在从事的是企业治理咨询，可大学四年的工科（机械工程）学习对我至今乃有专门大关心。但问题的关键是，你当年学的是微积分的具体内容，而且要真正地做题考试，而不是在听微积分思想，否则那确实是“科学方法论或自然辩证法”，而不是真正从微积分本身获得的思维。

从类似于“自然辩证法”那样的认识论去读GE，与类似于“微积分”那样的操作论去读GE，我觉得是在两个完全不同的层面上。这也是我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”的缘故，因为大伙儿都乐于去关怀“思维”，而对GE真正成功的治理操作或制度构造层面，表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。

这一点假如你有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正缘故，一是治理，二是体制。GE之因此能制造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统――GE业务治理系统（GEOperatingSystem），不明白得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。一，GE业务治理系统：如何有效地将战略落实为行动

众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万职员，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？

光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务治理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都能够转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和职员，都会在如此一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动

一月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(operationmanager)会议”，会议要紧讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施打算；

二月份，公司上下全力实施新战略，

三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的要紧内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。二季度C时期：检查实施进度和效果

四月份，公司在互联网上对11,000名职员进行一次不具名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅。

五月份开始，GE开始对所有业务领导和职员进行绩效考核，要紧内容包括：（一）业绩，（二）对人才使用是否做到人尽其才？职员对目标承诺的程度如何？（三）对所有职员进行表现打分（20％优秀/70%一般/10%淘汰），并依照表现对经理进行提升、奖励或撤职。

六月份的公司执行官会议，要紧重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和阻碍

第三季度：S1战略规划时期：提出新举措

S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。

S1会议时期从七月份开始，八月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡制造性的建议和有针对性的方案。

九月份的第三季度公司执行官会议，要紧议题是三个：第一，提出优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的阻碍。第四季度：S2运营打算时期：落实新举措

S2会议时期的主题是具体的业务运营打算，这一时期从十月份开始，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，要紧讨论三个问题：（1）下一年度运营打算的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启发？

十一月份，要求所有业务领导提出详细运营打算，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务打算。

十二月份，这是年底的公司执行官会议，要紧议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务治理系统义务主题前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统第一季度全球运营经理大会（BOCA）:新举措和新战略的实施启动启动新一年的战略实施打算，全力实施新战略检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够第二季度C时期：检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和阻碍第三季度S1战略规划时期：提出新举措通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的阻碍第四季度S2运营打算时期：落实新举措提出详细运营打算，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务打算。为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点二，GE业务治理系统什么缘故能制造优异业绩

假如把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时刻来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这确实是业务治理系统。

在GE2000年的年报中，GE业务治理系统被称为公司业务运行软件(operatingsoftwareoftheCompany)，可见，GE更情愿将它的业务治理系统当作一个平台，一个能够将GE的CEO，高级经理与治理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在如此一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

到2001年，GE的全球化战略差不多在那个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，制造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

通过如此一个运营治理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中讲：因为GE拥有如此一个制度化的高效业务治理系统，GE能够做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是能够在第一个循环就能在财务上获得专门好的效果。

事实上，能够将战略转化为优异业绩，只只是是那个系统的结果，这一系统真正伟大的地点，在于其内在的四大机理：

第一：“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的职员1＋1>2，GE的业务治理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据GE的经理向我介绍，这一时期甚至鼓舞“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个职员明白得，“用脑子”是打仗最差不多的，也是最有效的武器。由此，你才能够真正明白得韦尔奇什么缘故要倡导“群策群力（workout）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。

第二：“层次分明，各就各位，收放自如”。在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得特不清晰。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清晰地定位于三点：一，分配财务资源，二，分配人力资源，三，总结推广优秀经验。在治理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又能够有效地监督和操纵各业务单位的活动。

第三，“制度化，法治化治理平台”。在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，这要紧是针对年末制定的业务打算，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对打算完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。第二个方面是对人不对事的C时期考核。在GE的业务治理系统中，涉及对人考核的C时期是最长的时期，几乎从一月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业进展打算与下属进展打算等。

第四，科学严明的奖罚措施。在GE，每个人的进展都要有明确的打算，公司从制度上鼓舞经理与下属之间针对业务进展与个人进展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星职员，中坚职员，淘汰职员等每类都有明确的百分比指标，前列明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。

(原载《中国经营报》2002年7月22日)锡恩4R业务治理系统实施方案的目标是设立一套简单有效的业务治理系统，以实现科学，有效的业务运作治理。目前大部分企业在内部运营治理上存在的要紧问题是：“四个缺乏、四个依靠”

1.缺乏有针对性的经营打算/预算，依靠老总的感受打仗而不是靠脑子打仗

2.缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老总的感受用人而不是靠业绩用人

3.缺乏对经营过程的制度化治理，依靠老总的感受经营而不是靠科学的治理经营。

4.缺乏一套科学、有效的绩效评估与考核方法，依靠老总的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营治理系统，解决这四个问题？像GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有专门完善的运营治理系统，但太复杂，如何办？我们提出的解决方案是，将这些公司运营治理系统中最差不多的部份提练出来，针对上述四个差不多问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营治理系统—4R运营正规化治理系统这套体系，这套体系通过一年来在华北铝业等一些企业的实践，效果能够用四个字来概括：“简单，有效”。4R系统的具体构成是：R1（Ready）--打算/预算系统,R2(Responsibility)-关键职责系统,R3（Review）--业绩跟踪系统,和R4（Result）--业绩评估系统。--打算/预算系统要紧内容是制定目标，并将打算的任务层层分解。通过将年度打算落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。--关键职责系统要紧内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门