工程精细化管理与实操成功案例(培训课件)

工程精细化运作管理与实操案例

（2021年4月）工程精细化运作管理与实操案例

（2021年4月）1精细化管理与精益运营最佳实践工程企业精细化管理与精益运营最佳实践2引言：为什么需要精细化管理与精益运营？主题1：如何实现企业管理的双精战略？主题2：如何实现工程项目的双精管理？主题3：从精益生产到精益建造精细化管理与精益运营最佳实践工程企业精细化管理与精益运营最佳精细化管理与精益运营最佳实践“十一五”期间，中国工程建筑行业发展迅猛，5家建筑企业进入世界500强3序号201120102009200820072006公司名称总部营业收入（亿）净利润（亿）总资产（亿）股东权益（亿）员工人数人均营业收入（百万）销售净利率195137242341342441中国中铁中国70011.15911012850540.2461.59%2105133252356384485中国铁建中国6746.27531872602680.2590.93%3147187292385396486中国建筑中国54713.66031171235790.4432.49%4192162150169197223万喜法国442237571651795270.2465.20%5206168156172193191布依格法国415144771251334560.3113.37%6211224341426无无中交集团中国40413.9472971087790.3713.44%7297315380480无无中冶集团中国3213483551595000.2010.93%8352322319377362389豪赫蒂夫德国2733.820140706570.3861.39%9451346241270413447ACS西班牙2151.7458561385420.1550.79%10468393412500无无福陆美国2083.67635392290.5301.73%11495489无无无无大和房建日本1973.223382263100.7491.62%精细化管理与精益运营最佳实践“十一五”期间，中国工程建筑行业精细化管理与精益运营最佳实践进入“十二五”，中国的工程建设市场仍将以较高速度增长，继续扮演拉动国民经济、消耗农村剩余劳动力的重要角色41）房屋建筑及房地产开发市场目前我国城镇化约为49%（发达国家为85%），预计到2020年，将达到55%至60%。城镇化率每年增长1%，将新增1000万城镇居民（人均住房面积26.65平方米），至少需要新增每年2.6亿平方米的住房供给。2）市政及城市轨道交通市场全国城市市政基础设施投资规模将继续扩大。“十二五”期间全国投资总额在7万亿左右。2015年前规划建设79条轨道交通线路，总长2259.84公里，涉及投资总额8820.03亿元；总投资中大约40%以上会用于土建工程，初步估算地铁土建“蛋糕”将达到3500到5000亿元。3）铁路工程建设市场铁路工程建设投资将呈现放缓态势。原计划2011-2012年平均投资每年1万亿元左右；2013-2015年铁路建设总投资1.5万亿元左右。随着大规模铁路建设的完成，既有线路维护与改造业务仍将有较大的增长空间。精细化管理与精益运营最佳实践进入“十二五”，中国的工程建设市精细化管理与精益运营最佳实践进入“十二五”，中国的工程建设市场仍将以较高速度增长，继续扮演拉动国民经济、消耗农村剩余劳动力的重要角色54）公路工程建设市场“十二五”期间，我国二级及以上高等级公路（包括高速公路）、农村公路建设仍将有很大发展空间，公路建设总投资将达到年均1万亿元左右。5）港口、机场、电力建设市场2013年前我国用于内河航道建设、港口建设资金约为每年240亿元。到2020年布局规划机场总数达到244个，机场新增97个。“十二五”期间我国火电比重将下降到68%，水电达20%，核电达2%，新能源及其它发电比重达10%。“十二五”末期，我国投入运行的装机总量将达到12.6亿千瓦，电源装机总量位居世界第一。精细化管理与精益运营最佳实践进入“十二五”，中国的工程建设市精细化管理与精益运营最佳实践然而，由于大多数建筑企业集中于工程产品价值链的实施阶段，主要从事施工业务，造成整个行业处于高产值、低利润率的尴尬状态DM-

Development

Management PM-

Project

Management FM-Facility

Management决策阶段实施阶段设计准备设计施工使用阶段物业管理方FM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM进入“十二五”，中国建筑企业面临着行业环境、管理转型、综合能力要求等多方面挑战粗放式管理€精细化管理；规模扩张€精益运营6精细化管理与精益运营最佳实践然而，由于大多数建筑企业集中于工精细化管理与精益运营最佳实践慧朴管理提出“精细化管理与精益运营”的主要目的是：为工程企业提供一套有效的管理模式，以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动作为一种有效的管理标准，精益运营的目的在于消除一切浪费，系统规划企业的战略、组织结构、人力资源、运营系统，并推动实施；精细化管理是实现精益运营的重要手段，具有以下特征：强调精确性、量化管理、标准化管理；改进和完善管理流程、实施信息化管理；强调持续不断地改进。德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放式走向精细化非常重要，从单纯追求规模扩张走向关注精益运营，这已成为“强企壮身”的关键一环。中建五局三公司标准化管理体系MicrosoftowerPoint

演示文7精细化管理与精益运营最佳实践慧朴管理提出“精细化管理与精益运精细化管理与精益运营最佳实践工程企业精细化管理与精益运营最佳实践8引言：为什么需要精细化管理与精益运营？主题1：如何实现企业管理的双精战略？主题2：如何实现工程项目的双精管理？主题3：从精益生产到精益建造精细化管理与精益运营最佳实践工程企业精细化管理与精益运营最佳精细化管理与精益运营最佳实践工程企业的运营管理需要以战略为核心，系统规划组织结构、运营系统及人力资源等关键管理要素公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包括：公司愿景、使命业务定位发展目标核心能力战略管理组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括：集团管理组织结构部门设置岗位设置责权划分围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：组织建设和人事管理招聘管理培训管理薪酬管理和中长期激励考核管理职业发展通道建设运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括：组织结构运营系统人力资源战略制度管理计划管理财务管理投资管理行政管理审计内控品牌管理9管理系统 业务系统经营管理生产管理技术管理质量管理–

……精细化管理与精益运营最佳实践工程企业的运营管理需要以战略为核精细化管理与精益运营最佳实践外部环境分析核心竞争力研究关键成功因素分析企业当前发展思路和风险评估总体战略和业务战略设计战略定位和远景确定战略改进战略评估和控制职能战略设计年度经营计划和预算战略措施和实施计划企业内部资源和能力分析行业/市场竞争分析标杆研究SWOT分析战略执行“好战略、差执行”的问题，出在哪里？工程企业战略发展规划的制定遵循以下思路很多企业从这个环节开始就出问题了10精细化管理与精益运营最佳实践外部环境分析核心竞争力研究关键成精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：战略规划的业务目标如何制定？11目标要具体，尽可能量化业务板块2012年2013年20142年营业额利润率营业额利润率营业额利润率建设产业41.5亿元13.37%68亿元12.43%95亿元11.66%城建地铁7.5亿元10%17亿元9.5%35亿元9%精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：战略规划的业务目标如何精细化管理与精益运营最佳实践表12010年-2012年集团总体业务发展规划指标及目标值表2

2010年-2012年集团各业务发展规划指标及目标值集团业务类型营业收入目标(亿元)经营承揽额目标(亿元)利润总额目标(亿元)2009年2010年2011年2012年2010年2011年2012年2010年2011年2012年房建工程业务47951221561221651923.33.74.4铁路站房工程业务135541126020101.10.80.8房地产业务//1012////1.51.8海外工程业务/0.381081520/0.40.5设计业务/0.030.060.08//////物流业务/（28）（40）（50）///0.30.40.5专业施工及配套业务*15（12）（15）（18）（13）（16）（19）0.60.70.9合计751732132302012142384.26.47.7表3

2010年-2012年集团房建工程业务营业收入及利润指标目标值营业收入目标(亿元)经营承揽目标(亿元)利润目标(万元)区域分公司2010年2011年2012年2010年2011年2012年2010年2011年2012年北京分公司28385045505598001140014000西安分公司121418121822420042005040郑州分公司346578105012001680华东分公司3586810105015002240总计95122156122165192332503660043680表5

房建业务发展规划制定参考依据规划指标制定业务发展规划的参考依据营业收入及利润率宏观环境及房屋建筑行业：2007年-2008年房屋建筑行业利润增长约29%，2006年-2007年房屋建筑行业利润增长约41%，2007年房屋建筑业产值利润率为2.8%。（数据来源：2003年-2008年《中国建筑业统计年鉴》）。鉴于集团近年来发展规模快速扩张，2010年-2012年集团房建工程业务增速保持年均30%（或以上）是合理的，且可力争实现。鉴于集团房建工程总承包业务的传统优势地位，集团利润额年均增速达到30%较为合理，二级单位层面房建工程业务营业收入利润率可设置在5%左右（未扣除集团总部机关管理费用）。区域市场容量及趋势变化、区域市场竞争状况等详见第1部分“房建行业分析”章节内容。截至2009年11月，恒大集团合约销售金额达262.7亿元，合约销售面积500万㎡，销售均价为5272元/㎡，全年恒大集团“比较有把握”完成300亿元的销售目标。2010年，恒大集团销售额目标有望达到400-450亿元。上市以来，恒大集团已经宣布了多笔超过百亿元的投资，拥有近50个项目，位于上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京、济南等城市。土地储备超过5000万㎡。根据最两年的投资及销售情况估算恒大集团2009年房地产开发投资总额中施工合同额大约为85亿元左右。截至2009年12月24日，集团公司与恒大集团共签订施工合同超过26亿元，另有总额共计7.1亿元的合同在谈或未签。集团施工业务经营承揽额约占恒大集团施工合同总额1/3。预计2010年恒大集团施工合同额将达到100亿元，（按照1/3份额测算）可为集团带来施工合同额为30亿元或以上；未来三到五年可以争取达到40亿、甚至50亿施工合同额。万达首创“订单商业地产”模式，目前已开业19个大型城市综合体项目，计划到2010年底开业40个城市综合体，即2010年将新建21个城市综合体，总施工面积约为600万㎡，施工合同额在90亿元左右。集团应加快与万达的战略合作，争取2010年能够获得其1/10施工合同总额（可为集团房建工程业务贡献近10亿的经营承揽额）。在今后力争提高集团在万达施工合同总额中的占比，年度合同额不低于10亿元水平。集团公司正在与和泓集团等开发商洽谈战略合作，在未来几年可能为集团带来稳定的施工合同额。经营承揽集团房地产开发的协同效应：根据行业平均水平，工程施工成本大致占房地产开发总投资额1/4左右（建设部2007年9月公布）。集团房地产开发业务能为房建工程业务带来稳定的业务来源。根据2010年-2012年集团房地产投资计划计算，每年可为集团贡献5亿-10亿建筑施工产值；2013年-2015年，每年可为集团贡献10亿-15亿建筑施工产值；2016年-2019年，每年可为集团贡献15亿-20亿的建筑施工产值。设定经营承揽额目标需考虑：（1）与营业收入指标一样，未来三年集团房建工程业务承揽额年均增长30%；（2）部分当年经营承揽工程的施工在在下一年度或跨年度进行，当年经营承揽额指标要高于当年营业收入指标额20%，与第二年的营业收入指标应大致接近。集团资金支持：2010年集团可用于房建工程业务的垫资金额约为25亿。按垫资比例25%测算，可以支撑房建工程业务的规模将达到100亿（详见第1部分3.1.1节资金分析内容）。指标2008年2009年2009年增长率预计年增长率 2010年 2011年 2012年营业收入(亿元)577531.84%见表2经营承揽额(亿元)65.2166154.60%利润总额(亿元)2.052.6529.27%应收账款周转率2.453.1829.80%稳定在3.23.23.23.2成本费用总额占营业收入的比重97.10%96.40%-0.72%逐年降低96.5%96.2%96.0%资产负债率82.50%77.20%-6.42%稳定在80%78%80%80%毛利率8.97%9.01%0.45%年增0.2%9.2%9.4%9.6%净资产收益率16.20%12.90%-20.37%逐年递增14%15%16%12精细化管理与精益运营最佳实践表12010年-2012年集团精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：作为中国建筑行业的龙头，中国建筑将其“2011-2020”十年战略目标定位为：一最两跨、科学发展13一最成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“一最”是中建股份长期奋斗的方向，其内涵应包括三个重要内容：“最具国际竞争力”是奋斗目标。其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集四个方面，并保证通过一段时间的努力，未来公司的跨国指数应当达到30%以上。“建筑地产”是目标市场定位。在可预见的未来，公司将长期致力于建筑承包、地产开发两大主业的发展，努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。“综合企业集团”是运营特色。中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外（全球）一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举，是一个将建筑和地产业务有机结合的综合企业集团。两跨在2015年跨入世界500强收入前100强，跨入全球建筑地产集团前三强。在2020年跨入世界500强利润前100强，跨入全球建筑地产集团领导者行列。“两跨”是公司阶段性的发展目标，在每个规划编制期，将根据市场和竞争对手的情况做出动态调整。为实现“在2015年跨入世界500强前100名”的阶段目标，公司将在2015年应实现营业收入5900亿元，实现净利润269亿元。精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：作为中国建筑行业的龙头精细化管理与精益运营最佳实践为实现“一最两跨，科学发展”的战略目标，中国建筑细化得出“五化”策略，，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化专业化在施工领域内选定若干细分市场和下游产业，以内部整合和外部并购的方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，使之成为我们的效益支撑和品牌支撑。在施工领域内选定重点经营区域，强化对重点区域资源的配置强度，并保证这些资源在区域层面实现统一配置、合理流动，以降低运营成本，实现区域的效益最大化和可持续发展。整合专业资源形成专长优势。通过加大资金、人才投入，以及整合集团内的所有相关专业资源，保证专业公司成为集团中承担该细分市场发展的唯一主体，实现“专业的人做专业的事”。专注发展。各专业公司应加强对细分市场的研究、探索，顺应其行业规律，努力形成收益高、具有可持续发展的商业模式，在各自细分市场成为品牌最优、规模最大的龙头企业。支撑主业。在股份公司安排下，各专业公司要打造范围覆盖国内外，技术服务领先的分包服务模块，为工程总承包业务的核心竞争力提供支撑。差异性管理。股份公司要在经营授权、资源配置、绩效考核等方面，建立起适合各专业公司行业特性的管理体系。各区域内有且仅有一个经营调控的首脑机构（简称区域机构，以下同），对区域经营的结果负责。各区域机构要在本区域具有最强的市场对接能力，并以此为主要手段，协调各法人的经营行为。各区域机构代表股份公司牵头负责区域高端对接工作，重点是要获得当地行政管理机关的支持。各区域机构是最熟悉所在区域内的政策、法规、经济环境的机构，因此有能力正确制定出经营区域的经营策略。各法人单位在区域机构的指导和协调下，负责区域市场对接和项目管理的具体组织及资源配置，区域机构负责检查、推进集中采购、成本管理、质量控制、安全生产规范运行情况。五化策略策略释义特征描述区域化14精细化管理与精益运营最佳实践为实现“一最两跨，科学发展”的战精细化管理与精益运营最佳实践为实现“一最两跨，科学发展”的战略目标，中国建筑细化得出“五化”策略，，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化标准化推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作，在集团层面建立体系完整、统一受控的管理体系，实现提高管理效率、降低机构成本、塑造统一企业内涵的目的。以适量投入为原则，将信息技术与先进管理理念相融合，以此提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，获取最佳效益。管控模式标准化。对中建股份内各级次单位的管控内容、管控策略、授权范围等形成统一的规范，建立统一的管控模式。商业模式标准化。针对每一业务板块中的不同经营模式，分别建立统一的营销、采购、生产和售后服务规范，提高项目的平均盈利水平。组织架构标准化。统一股份公司及下属单位的机构设置和职责划分，使上下对接更为顺畅，提高全集团的管理效率。薪酬体系标准化。除地区和行业差异之外，统一全集团的薪酬构成项目和各个岗位的薪酬水平，促进集团内的人才流动。生产经营管理标准化。在项目管理、财务管理、融投资管理等领域，制定统一的标准和控制性文件，使之成为指导各成员企业共同遵守的规范。加强标准化的推进力度。将执行制度的有效性与高级管理人员的考核、评价相结合，强化集团执行力文化，保证各项制度能得到落实。保证信息化服从于经营目标的实现。信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化是核心，确保信息化为企业经营管理服务，和企业管理的发展阶段相匹配。建立甄别有效信息的机制。以标准化为基础，对经营管理中出现的信息源进行提炼和筛选，保证信息来源地有效和时效。在各产业领域均应逐步运用成熟的现代信息技术，以适宜投入换取管理的升级，重点在管理的广度、深度、精度和速度方面获得提升。集团要规范各产业板块和所属法人信息平台的建设，保证各层级、各板块数据在此平台上实现无障碍交换、储存和应用。五化策略策略释义特征描述信息化15精细化管理与精益运营最佳实践为实现“一最两跨，科学发展”的战精细化管理与精益运营最佳实践为实现“一最两跨，科学发展”的战略目标，中国建筑细化得出“五化”策略，，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化国际化顺应全球化趋势，在全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升集团的国际化程度。具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，能够从全球的视角来审视中建股份自身能力的长短、外部资源的优劣，从而识别机会与挑战，找到最适合的发展路径。培育愿意与世界上其他国家融为一体的企业文化，以开放、包容的观念去面对不同于国内的文化、法律和经营环境，学习新事物，寻求自我改进、不断进步的卓越之道，培育在不同地区、不同竞争规则下的运营能力，形成稳定的经营模式。具有国际化能力，未来能够通过全球范围内配置资源，在美国、中东、阿尔及利亚、越南、新加坡等目标市场中进一步开展业务，并为所在国和地区的社会发展做出更大贡献，和谐共荣。在保证发展质量的前提下，向海外充分配置资源，不断增加海外经营资产、销售收入、员工人数在系统内的占比，实现跨国指数达到30%。不断加强与经营所在地国家和地区的文化融合，逐步加快中建股份海外事业的属地化进程。五化策略16策略释义特征描述精细化管理与精益运营最佳实践为实现“一最两跨，科学发展”的战精细化管理与精益运营最佳实践中国建筑的产业结构调整目标——城市运营商城市综合体建设/城市综合基础设施建设上下游环节的利润率差异很大公司愿景、使命和战略的需要能力的提升（总承包管理能力和资本能力）员工职业发展前期规划项目融资工程设计设备制造基础设施建筑施工销售/商业开发产业链物业管理使用60-70%60-70%10-20%2-5%20-40%开发模式式总承包4：商业/房地产3：BOT模2：BT模式1：EPC/设计施工采购与供应/5：城市综合体建设17基础设施/建筑施工精细化管理与精益运营最佳实践中国建筑的产业结构调整目标——城精细化管理与精益运营最佳实践工程企业集团组织管控中的主要问题管控与战略脱节；集团各组织层级定位不清楚；对业务管控模式选择不合理；管控功能体系不健全；管控体系难以实施到位。企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；管控模式和业务脱节；业务类型变了，管控方式没有改变；业务模式变了，管控方式没有改变；业务区域变了，管控方式没有改变；业务规模变了，管控方式没有改变；……18精细化管理与精益运营最佳实践工程企业集团组织管控中的主要问题精细化管理与精益运营最佳实践管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统图：管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织管理模式组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置19精细化管理与精益运营最佳实践管控模式是一个以战略为导向、以组精细化管理与精益运营最佳实践具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容/上级组织

下级组织定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与集分权设计–下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心？–选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？–上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？–上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系–各业务板块如何进行管控？–各关键业务流程如何设计？–如何对各下级组织进行业绩管理？–如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？–具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？绩效管理体系20精细化管理与精益运营最佳实践具体的管控模式必须清晰的回答以下精细化管理与精益运营最佳实践战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如内部交易定价，政策)很高的个人影响力没有关联影响没有共享服务战略控制财务控股运营管控持续收购总部审阅业务部门的战略计划和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享服务较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购较少出售业务许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务持续出售业务较少基于降低成本，地域扩张进行收购很少出售业务总部监测关键的战略/财务指标总部监测多个财务/运营指标从上至下制定目标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标共享服务仅用于独特的或很难得到的功能可以位于总部和业务部门普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应可以位于总部和业务部门位于总部I.公司总部的举措II.对下级组织的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型战略管控投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化业务经营行为统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理21业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育V.发展目标精细化管理与精益运营最佳实践战略设计较少正规的机制来协调比较精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：集团总部、子分公司、项目经理部等各层级组织的职能定位？关键在于集分权设计与制衡机制设计22精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：集团总部、子分公司、项精细化管理与精益运营最佳实践对子分公司的经营指标的监控，确保实现。完成对子分公司的业绩考核。加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。运营监控建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支持服务。提供对外公共关系的支持。建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。服务支持组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。保证实现利润最大化，关注净资产回报率。战略投资23对于建筑业务而言，集团总部的组织定位为战略投资、运营监控和服务支持战略投资制定战略规划，决定公司发展方向进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源明确人力资源管理框架制度对子分公司高层人员进行考核和任免信息负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型核心职能组织定位定位说明精细化管理与精益运营最佳实践对子分公司的经营指标的监控，确保精细化管理与精益运营最佳实践•在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项目部进行有效管理。•建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。业务管理•连接集团总部和子分公司的纽带•协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢企业面。运营协调•子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人•确保子分公司日常经营管理权力。利润增值24从事建筑业务的各子分公司的组织定位为利润增值、业务管理、运营协调业务决策分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的年度经营计划汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计划负责本公司的市场拓展本公司资源的规划和获取，人财物的调配业务管理制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度分解各成员企业（或项目部）的经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行进行本公司财务分析制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划检查监督下属单位的执行情况重大事项报批信息明确本公司独有的系统需求，进行系统选型核心职能组织定位定位说明精细化管理与精益运营最佳实践•在中铁企业集团总部的总体战略指精细化管理与精益运营最佳实践•执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划进度。•遵守《项目管理规范》进行作业；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。•财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。合同履约执行中心25业务运作执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目管理的制度和规范执行企业项目工程施工计划，确保工作进度落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、劳务管理侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本进行工程信息的系统运行维护、管理和支持确保工程施工安全确保项目工程质量保证项目工程队伍稳定核心职能组织定位定位说明将（工程施工主体）项目部的核心职能定位为合同履约执行中心精细化管理与精益运营最佳实践•执行项目工程施工计划，进行现场精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：权责利如何有效统一？26你是某工程项目的项目经理，你必须对项目的成败负责，但你却没有权力和利益。你只有责任而没有相应的权力和利益，或者说权和利非常之小。例如你的项目成员工作懒散或错误很多，但你不能开除他，也不能扣他奖金。另外，即使项目成功你也不能从中得到额外的利益。请问：在这种责权利不平衡的情况下如何管理好项目？精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：权责利如何有效统一？2精细化管理与精益运营最佳实践在管理模式和组织结构清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关键管理事项，制定详细具体的权责分配体系示例27精细化管理与精益运营最佳实践在管理模式和组织结构清晰的前提下精细化管理与精益运营最佳实践工程企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精神，强化监督的职能阶段企业层面项目管理职责 项目层面项目管理职责企业负责组织项目策划，确定项目工程进项目 度、成本、质量、安全、环保等管理目标， 项目策划 明确项目部组建及授权范围、项目组织模式 策划及项目管理模式。项目部负责参与项目策划，参与项目工程进度、成本、质量、安全、环保等管理目标的确定，按企业确定的项目部组织管理模式及授权范围执行项目策划内容。组织管理企业负责评价下属单位及分支机构的项目管理能力，组建项目部及批准项目组织机构，配备必要资源，保证项目部职能有效发挥。组织管理项目部负责提高项目管理团队效率，明确各岗位管理人员职责与任务，实施有效目标管理与绩效管理机制，激发项目部管理人员积极性。项目前期管理企业负责工程项目合同谈判及签署，识别合合同

同风险，确定项目的目标成本，合同履约过管理

程信息控制，合同变更及索赔管理，客户关系管理，工程结算控制。项目部负责充分了解项目投标及合同谈判过程，掌握业主及施合同

工现场情况，理解企业投标策略；掌握合同履行策略，降低合管理

同风险，负责履约过程的文档管理、变更、索赔、客户关系管理，负责办理期间结算及工程最终结算。项目部负责分包商选择与配置、分包合同管理，负责分包现场分包 控制，通过对分包机构设置、人员配备、技术能力、进度管管理 理、质量控制、安全生产的管理、控制与监督，提高分包商管理效率与效益；负责规范分包结算，防范分包风险。物资设备管理项目部负责保证采购质量，通过合理选择供应商降低采购成本，通过合理进行设备选型，优化设备配置；负责通过加强现场物资设备管理，控制物资消耗，提高设备利用率与完好率，降低物资设备采购、使用成本。资金 项目部负责加强资金管理，减少资金占用，及时回收工程款管理 项，合理安排采购、分包资金支付，保证项目资金运行安全。项目资源 支持配置 与服与管 务理企业负责通过人员调配、资金调剂、集中采购、分包招标、设备调拔、方案研究、技术支持、法律咨询、后勤保障等方式为项目部提供支持与服务。项目部负责提高深化设计能力，负责施工组织设计、施工方案技术

研究、技术签证与复核，负责开展技术开发与应用，通过施工管理

工艺、施工技术的合理实施确保工期进度、质量、安全控制，降低成本，提高项目效益。示例28精细化管理与精益运营最佳实践工程企业的管理基础在项目部，组织精细化管理与精益运营最佳实践工程企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精神，强化监督的职能阶段企业层面项目管理职责项目层面项目管理职责项目运行管理与控制控制与监督企业负责控制项目工程进度、成本、质量、安全、环保、资金使用等管理目标，通过绩效考核、项目审计、效能监察对企业职能部门及项目部的经济活动、日常管理进行监督，促进项目部履行合同义务，提高管理绩效。进度计划管理项目部负责根据企业项目策划，制订项目管理实施计划，完善施工组织设计、项目质量计划、资金计划、成本计划、物资设备配置计划、劳动力配置计划等内容；负责完善进度计划、资源配备、施工平面、施工空间、信息处理、成本控制等方面的协调机制，建立施工情况报告和进度预警机制。成本管理项目部负责定期进行成本预测和成本核算，建立成本预警机制与成本管理责任体系，对项目成本进行全过程、动态控制。质量管理项目部负责制定质量计划、建立质量管理实施保障体系，负责施工过程质量控制，防止质量事故，降低项目质量成本。职业健康安全管理项目部负责制定职业健康安全管理计划、建立职业健康安全实施保障体系，负责施工过程安全控制，杜绝安全事故的发生。环保管理项目部负责制定环保管理计划，识别并控制现场环保管理因素，预防环保事故。项目收尾与评价管理回访保修管理企业负责按《合同》、《保修书》及企业质量管理体系等相关规定，安排工程回访及保修服务，收集工程使用信息，分析工程性能参数，为业主提供技术服务，提高业主满意度。项目收尾管理项目部负责工程资料归档、工程移交、财产清理及维护、设施转移、占用公共设施恢复、当地通讯及网络报停、人员撤离、尾款收取、工程总结等，负责工程竣工收尾交付工作。项目管理体系建设管理体系建设企业负责优化项目管理体系，改进项目管理制度，总结项目管理经验，建立健全项目管理数据库。项目总结管理项目部负责及时总结工程项目实施经验，为企业项目管理体系建设提供支撑。示例29精细化管理与精益运营最佳实践工程企业的管理基础在项目部，组织精细化管理与精益运营最佳实践世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。2012-3-530精细化管理与精益运营最佳实践世界著名的经理人韦尔奇管理的秘精细化管理与精益运营最佳实践企业管理面临的绩效难题核心问题：如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？激励问题：如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？绩效考核问题（三大问题）：如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？授权问题：如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？企业创新问题团队建设问题学习型组织建设问题沟通问题管理规范问题人际关系融合问题P3=P1*P2*P32012-3-531精细化管理与精益运营最佳实践企业管理面临的绩效难题核心问题：精细化管理与精益运营最佳实践理解绩效概念的要点2012-3-532绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。精细化管理与精益运营最佳实践理解绩效概念的要点2012-3-精细化管理与精益运营最佳实践绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动完善的企业绩效管理体系分解2012-3-533岗位绩效目标精细化管理与精益运营最佳实践绩效计划：绩效过程管理：绩效考核精细化管理与精益运营最佳实践01020304070605080662012-3-5342424187目标管理（

关键业绩指

行为主导MBO）

标（KPI） （BARS）平衡计分卡（BSC）素质能力

（

其他Competency）国内企业常用的绩效管理方法75目标管理（MBO）与关键业绩指标（KPI）是国内最常用的绩效管理方法精细化管理与精益运营最佳实践0102030407080662精细化管理与精益运营最佳实践自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路公公司关键岗位明确公司战略目标桥梁公司核心成功因素要实现战略目标需要

桥梁公司关键业绩指标哪些关键成功要素？有哪些关键举措？可以合理衡量的业绩指标有哪些？职能部门关键指标可以合理衡量的关键指标有哪些？岗位关键业绩指标可以合理衡量的关键指标有哪些？具体分解任务/目标部门分析中的哪些具体任务和目标是该岗位负责的？/职能 部门职能部门关键驱动要素要实现部门策略重点，需要在哪些方面采取行动？职能部门策略重点根据公司核心成功因素，结合部门自身特点，应该制定哪些策略重点？其它参考如：行业标准、最佳实践参考，同业对标等其它关键职责检验该职能部门是否还有未反应的其它关键职责（结果/效率/质量/资源消耗）其它关键职责检验该岗位是否还有未反应的其它关键职责（结果/效率/质量/资源消耗）分解思路上——从战略、到关键成功要素、到衡量指标层级关系上——从公司层面、到职能层面再到关键岗位层面桥梁公司目标和策略MicrosoftwerPoint

演示文2012-3-535精细化管理与精益运营最佳实践自上而下指标分解体系是建立目标管精细化管理与精益运营最佳实践绩考相对位置2012-3-536奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周5—10%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1级或3天或3天或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%建立，并广泛宣传、讨论、学习目标选择激励制度把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确立他的工作目标。任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。精细化管理与精益运营最佳实践绩考相对位置2012-3-536精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：机关总部部门绩效考核难题从机关工作的性质看，主要特点随机性强，标准化程度低，计划性差。服务性强，延误、推诿，“机关作风”。智囊作用强。从机关工作的管理效果看，主要特点管理效益具有综合性。目标成果具有间接性。管理效果具有长效性。某企业部门绩效考核MicrosoftowerPoint

演示文2012-3-537精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：机关总部部门绩效考核难精细化管理与精益运营最佳实践工程企业实施管理流程化所面临的挑战可能存在的风险或问题难度系数可能的解决方案观念不到位领导层向全体员工做动员，表明流程管理势在必行流程知识的培训介绍先进企业流程管理的成功经验，增加员工信心流程执行不严、监控不到位，导致流程虚设成立以总经理为首的流程推行小组对流程实施进行定期的检查流程执行与绩效考核挂钩流程实施后大量数据无法及时处理，效率低下短期：通过招聘外部人员以提升效率长期：配备必要的IT系统对流程认识不足流程培训流程试运行流程考试人员素质不能满足实施流程管理的要求进行业务能力和流程的培训内部转岗外部招聘人员数量不能满足实施流程管理的要求外部招聘流程设计不合理或内外部环境变化，导致流程执行有难度或不能执行流程持续改进难度大无难度38精细化管理与精益运营最佳实践工程企业实施管理流程化所面临的挑精细化管理与精益运营最佳实践规范的流程应包括简洁、直观的流程图示和各环节工作要求……XX建设物资采购流程总裁工程副总裁成本合约部物资供应部法务专员加工中心项目部投标设计部采购需求审批供应商筛选供应商洽谈审批洽谈结果草拟采购合同YN审批法律风险N签订采购合同YN组织询价审批采购价格Y审批洽谈结果授权范围内Y加工/制作汇总收料单编制付款凭证收货确认收货确认收货确认收货确认采购资金支出审批流程流程图工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出物资采购方案制定物资采购方案，确定候选供应商名单物资采购策划业主要求工程特点组织：事业部协助：采购中心/项目新供应商资格预审供应商资质文件企业简介产品介绍等核查供应商提供的相关资料，确认其是否具备符合要求的资质能力。不合格者淘汰。组织：采购主体供应商资格预审表编制招标文件项目就招标文件中的技术、商务等条款提出具体协助编制：采购中心会签：项目/采购中心/合约估算板块/项目管理板块审批：事业部主管副总物资采购招标文件采购招标文件审批汇签单供应商投标报价采购信息(含规格型号、供货期、质量、环境、安全等方面的要求)与候选供应商沟通采购信息，邀请他们投标报价组织：采购中心供应商投标报价文件供应商评价对供应商就考察、样品/样本报批、产品性能比较、供应商能力评价、采购价格评比等内容进行综合评价采购要求供应商投标报价文件组织：采购中心供应商考察报告样品样本送审表供应商选择评价表中标通知书批准：事业部主管副总、总经理或公司总经理供应商考察报告样品样本送审表供应商选择评价表采购合同批准：事业部主管副总/总经理/公司总经理采购合同采购合同审批汇签单工程合同授权规定采购合同采购合同审批汇签单拟定：采购中心/合约法律部

会签：合约法律部/合约估算板块/项目管理板块/财务部/项目业主合同；物资采购计划；采购要求；供应商投标报价文件采购中心将合同副本发至项目并对项目进行采购合同交底根据《工程合同授权规定》按授权权限由授权人批准并按联签原则签署采购负责人根据合约法律部提供的标准文本以结合实际项目和采购情况编制采购合同文本，并会签。根据评价结果选出优质低价者作为最终中标供应商保存采购合同签定采购合同采购合同文本确定中标单位采购合同采购合同台帐文件发文登记表正本：合约法律部副本：采购中心/项目供应商年度评价每年年底采购中心组织进行供应商评价，作为修订《合格供应商名单》的依据组织：采购中心供应商提供产品的性能、价格、供货期、供应商的工作表现供应商年度评价表合格供应商名单物资申请计划编制：项目采购人员审批：项目经理项目将物资申请计划提交采购中心确定采购方式、采购员、候选供应商名单和采购时间图纸设计说明采购方案物资申请计划物资采购计划编制：采购中心审批：采购中心经理物资申请计划合格供应商名单物资采购计划采购信息(含规格型号、供货期、质量、环境、安全等方面的要求)招标采购编制物资采购报价邀请书编制：采购中心采购人员批准：采购中心经理采购信息(含规格型号、供货期、质量、环境、安全等方面的要求)项目就招标文件中的技术、商务等条款提出具体协助物资采购报价邀请书供应商投标报价采购信息(含规格型号、供货期、质量、环境、安全等方面的要求)与候选供应商沟通采购信息，邀请他们投标报价组织：采购中心供应商投标报价文件供应商的确定提出：采购中心会签：项目/合约估算板块/项目管理板块审批：事业部主管副总/总经理/公司总经理由采购中心提出，经会签后批准供应商投标报价文件供应商选择评价表邀请报价采购采购人员进行市场询价，经批准后进行采购。此种方式采购下，参加报价的供应商可不进行资格预审，且无需签定采购合同。零星采购询价：采购中心采购人员批准：采购中心经理供应商的确定物资采购计划零星物资采购记录工作步骤说明39精细化管理与精益运营最佳实践规范的流程应包括简洁、直观的流程精细化管理与精益运营最佳实践表单经营开发管理权责划分(4/5)：项目合同评审一般项目合同评审（合同金额3000万以下）项目合同二次评审（必要时）一般项目合同评审（合同金额3000万以上）集团重点项目合同评审管理权责事项集团总部子分公司总经理分管领导其他相关部门经营开发部门总经理其他相关部门经营开发部门集团总部子分公司主持评审参与参与参与参与审批备案主持评审参与审核审批指导备案主持评审参与备案备案监督审批主持评审参与参与参与参与审批备案权责分配40……各环节的权责分配以及实用的、流程化的操作表单精细化管理与精益运营最佳实践表单经营开发管理权责划分(4/5精细化管理与精益运营最佳实践通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状，了解业务现状及存在的主要问题流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定分类分级：按照企业模型对流程分类分级进一步明晰流程边界，确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在树立流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中具体分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进123567841业务调研管理流程培训以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移流程管理体系建立建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进建立流程体系4流程体系总体结构优化关键流程界定关键流程描述关键流程优化慧朴管理提出标准的流程优化框架精细化管理与精益运营最佳实践通过访谈、调研明晰企业战略和业精细化管理与精益运营最佳实践慧朴管理具备多家工程企业提供流程管理咨询的经验，掌握大量、丰富的最佳实践参考管控要素项目类别合并集团直管子企业直管集团委托管理子企业间委托管理集团公司子企业项目部集团公司子企业项目部集团公司子企业项目部集团公司子企业项目部集团公司子企业项目部中标实施中标实施项目施工前准备项目策划编制项目策划按照统一的标准编制项目实施策划、成本策划集团公司/路桥公司直管审批负责参与审批负责参与备案负责参与备案负责参与备案负责参与子企业直管备案负责参与集团公司委托子企业管理备案负责参与子企业间委托管理备案负责参与中标交底/项目移交项目中标交底/项目交接/首次会明确交接方案（参与人员、文件清单、期限、方式、工具），组织项目相关方、合同、技术等方面交底集团公司/路桥公司直管参与负责参与负责负责参与负责参与负责子企业直管负责集团公司委托子企业管理参与负责子企业间委托管理参与负责组建项目管理团队确定项目（组织）管理模式确定项目（组织）管理模式，明确集团各层级参建单位权责利、协调方式、考核评价指标等集团公司/路桥公司直管负责参与负责参与备案负责负责参与负责参与参与子企业直管备案负责集团公司委托子企业管理负责参与子企业间委托管理负责参与参与确定项目管理团队确定项目部管理团队备选人员、拟定选拔方案并组织实施集团公司/路桥公司直管负责参与负责参与备案负责备案负责备案负责子企业直管备案负责集团公司委托子企业管理备案负责子企业间委托管理备案负责确定项目管理目标拟定项目管理履约目标及经营目标，签订项目管理目标责任书，明确项目管理目标、激励及约束机制集团公司/路桥公司直管负责参与参与负责参与参与备案负责参与备案负责参与备案负责参与子企业直管备案负责参与集团公司委托子企业管理备案负责参与子企业间委托管理备案负责参与项目施工前期准备编制（实施性）施工组织设计根据投标施工组织设计细化编制实施性施工组织设计集团公司/路桥公司直管审批参与负责审批参与负责备案审批负责审批参与负责审批参与负责子企业直管备案审批负责集团公司委托子企业管理审批参与负责子企业间委托管理审批参与负责制定项目部专项规章制度根据国家及行业规范，业主规章制度，集团公司及子企业项目管理体系编制项目经理部规章制度集团公司/路桥公司直管备案审批负责备案审批负责审批负责备案审批负责备案审批负责子企业直管审批负责集团公司委托子企业管理备案审批负责子企业间委托管理备案审批负责项目进场管理准备并执行人、机、料进场，检查项目开工条件集团公司/路桥公司直管参与负责参与负责参与负责参与负责参与负责子企业直管参与负责集团公司委托子企业管理参与负责子企业间委托管理参与负责项目管理团队启动会议组织业主、项目参与方、集团参建单位、项目部管理团队、项目分部/施工处/工区管理团队集团公司/路桥公司直管参与参与负责参与参与负责参与负责参与参与负责参与参与负责子企业直管参与负责集团公司委托子企业管理参与参与负责参与项目启动会议子企业间委托管理参与参与负责流程编号一级流程二级流程三级流程流程类型流程主导部门相关制度或文件PBP生产经营计划PBP01公司年度生产经营计划PBP01.01公司年度生产经营计划编制战略规划部计划工作管理办法PBP01.02公司年度生产经营计划的执行与调整战略规划部计划工作管理办法PBP02年度财务预算PBP02.01年度财务预算管理财务部财务预算管理办法PBP02.02国有资本经营预算管理财务部财务预算管理办法BUC运营监控BUC01公司统计管理BUC01.01统计管理战略规划部统计工作管理暂行办法BUC01.02统计执法检查战略规划部BUC03内部审计BUC03.01年度审计计划的制定内控审计部审计工作规定BUC03.02财务审计方案的制定与实施内控审计部司财务审计实施办法BUC03.03经济责任审计方案的制定与实施内控审计部经济责任审计办法BUC03.04经济效益审计方案的制定与实施内控审计部经济效益审计办法流程总体框图流程分级流程泳道图示工作程序说明流程手册文件流程关键管控点示例输入 输出负责/执行 参与/合作审核/审批 备案/告知划书 制初步项目策划书招标文件要求；法规要求；企全管理体系及成本管理要求3.1初步编制项目策

投标阶段，对项目如何实施进行策划，编

业的质量、环境、职业健康安

项目策划书（投标阶段）门审核：企业市场企业市场开发部

候选项目经理

开发

部门

；

审

企业工程管理部批：企业决策层

门3.2中标交底组织中标交底，移交投标相关资料招标文件要求；投标相关资料

中标交底记录门企业工程管理量企业市场开发部

安全、物资设备、财务部门；

候选项目经理中标后对投标阶段的项目策划书进行完善3.3编制和审批项目

和细化，完成项目策划书（施工阶段）的

合同约定；法规要求；企业管

项目策划书（施工阶段）策划书 理体系文件要求企业工程管理部

企业相关职能部

审批：企业决策门 门；项目经理部

层3.3.1确定项目中标后组织相关人员和职能部门，制定编

项目中标通知书；进场施工指策划工作安排

制项目策划书的工作计划 令项目管理策划编制任务表策划工作3.3.2开展项目项目策划小组分专业编制项目策划书件要求；投标相关资料项目策划书编制计划；招标文

各专业项目策划书…实施计划 化，编制项目实施