如何推进绩效考核

——绩效考核操作实务如何推进绩效考核■遇到事情相推诿■企业闲人一大片■人才提升凭关系■关键事情无人抓

■遇到问题等靠混

■无法评价主管能力■多作多错，少作少错，不作不错只对工人和业务进行考核不够全方位，漏洞百出

■

下级无法考核上级中层无法考核高层■考核指针本身脱离实际■员工认为考核就是监督、处罚、剥削延伸到职能部门却难以推行方向不清析、指针不明

■大家都是走过场

■企业都是老好人

■考核结果都一样

■评出结果没用处

对职能部门的考核仅仅是走过场

项目不深入、不够量化■明确了考核甚么？

■明确了谁来考核？

■明确了怎么考核？

■明确了考核以后

怎么办？

覆盖全员指针合理大家认可自主工作

覆盖面具体、重点改进什么叫绩效考核？出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的制定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。什么叫绩效管理？是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。绩效考核操作实务第一部分最好的管理就是对绩效的管理第二部分

企业绩效考核现状剖析第四部分

考核推行三步曲第三部分

绩效考核三步走

第一部分

最好的管理——

就是对绩效的管理绩效考核对经营的重要价值绩效考核是最直接的管理手段。任何工作都应该配套考核,没有考核就没有压力透过绩效考核，让管理的方向更务实、明确、清晰。让管理者的指挥更具权威与专业性。考核是一套，日常会议要求又多，一堆要求跟考核重点脱节，管理无方向，藉助考核让主管树立权威。

绩效考核对经营的重要价值绩效考核是撬动员工积极性的一个支点。绩效考核就是将优罚劣.鼓励先进,打击落后。绩效考核可协助员工发挥潜力，并明了自我职务的重要性。可明显的调动员工工作动机与效率。呆人、呆事，员工无目标、方向。

绩效考核对经营的重要价值绩效考核是发现企业内部人才的重要依据。没有绩效考核就很难区分优劣,企业就缺乏任用人才的依据。经由绩效考核挖掘员工的潜质，让人力适才适用，善尽资源。透过绩效考核协助员工加强改善，并进而强化在职训练的完善。找到缺口，如何补强！

绩效考核对经营的重要价值绩效考核是约束员工必須按照企业目标行动的指航灯。每个岗位的关键任务和关键指标的综合就是企业目标。可约束员工的日常工作有序进行，不偏离企业经营指针。透过绩效考核关键指针，让员工更具向心力与凝聚力。

每一人的工作关连与连带性（同一艘船）

企业实施绩效考核的效用1.提高执行力3.提升竞争意识2.建设精英团队提高执行力明晰每个岗位的核心任务，

杜绝职责不清、推诿扯皮。

明确每个岗位的关键业绩指标，

使等靠混的人失去生存土壤。奖优罚劣，刹住干多干少都

一样的歪风。建设精英团队通过奖励高绩效留住关键人才、

解决员工流失率高的问题。通过处罚低绩效淘汰无用之人，

解决企业人浮于事的问题。通过人才测评发现可用的人才，

解决企业人才匮乏的问题。提升竞争意识1.绩效考核是人才内部竞争的过程

解决

工作主动性不高的问题。2.绩效考核是人才成长的过程，

解决

人员老化、不求上进的问题。3.绩效考核规定了目标，

解决

工作没方向和重点的问题。第二部分

企业绩效考核

现状剖析

绩效考核九大误区1.

绩效考核仅仅停留在多劳多得、少劳

少得的层面上。作了考核，有了得分，就是以分数给奖励，未见其它鼓励效果。

（等着分发奖金）重点提议：

将关键考核项目与个人职务明确挂勾

2.

不知道绩效考核从哪里下手推行想制订考核方案，却无从着手，不是列出一大堆考核条例，就是总觉得订不出完整的考核方案

（过简过繁、无从下手）重点提议：以职务关键点作为考核项目、重点考核

绩效考核九大误区3.考核指标不具备操作性，执行不下去

考核方案、条例列出后，却让大家无处着手，无法在日常工作中施行。

（有条有规、却不符实际、导致随便考核）

重点提议：

分解日常工作要素、找出可考核焦点

绩效考核九大误区4.绩效考核对职能部门的评分只是走过场

考核条例不够明确，无职能别针对性，导致考核中只能随意勾选、评分。（不分职能设定标准、条例过于笼统）

重点提议：

利用职务说明书、分析职能指针重点

绩效考核九大误区5.企业认为考核只是人力资源部的事情只交由人力资源部统筹，未全面整合各部意见，造成单断孤行，无人在意。

（单一部门统筹、断章取义、孤掌难鸣）重点提议：由高层指定并成立跨部考核小组绩效考核九大误区6.考核信息来源不夠准确。没有与各部做明确信息收集，未实际研拟应考核内容与企业指针、历史数据，造成条例不符现状。

（未明查暗访、参考现实信息）

重点提议：跨部沟通、共议方案、参考数据

绩效考核九大误区7.照搬照抄，没有适合企業自己的绩效考核体系。拿着别家企业的模板或是过时的规范，照抄照做，无从考核起。

（未量身订定、仅有样学样）重点提议：以企业目标与特有文化，订定考核指针绩效考核九大误区8.员工认为考核就是﹍﹍﹍﹍“监督、处罚和剥削”的工具实施前未明确宣导，员工误解为就是企业一种变相处罚和剥削，形成消极抵制与不满。（一意孤行、产生不满情绪）

重点提议：

明确宣导、形成共识与改善动力

绩效考核九大误区9.考核就是罚款，不具备激励作用实施后没有公开颁布，暗箱作业，只见一堆处罚，未见奖励与表扬。（无公开作业、只见罚单、不见颁奖）重点提议：公平、公正、公开，明订奖惩原则绩效考核九大误区绩效考核问题的剖析考核前考核中考核后考核前……绩效管理没有进行密集的教育宣导。绩效管理没有确定一个共鸣的目标。考核指标的制订不专业、过于笼统。考核前……绩效管理没有进行密集的教育宣导。＊有效宣导、形成共识绩效管理没有确定一个共鸣的目标。＊广纳意见、举办研讨考核指标的制订不专业、過於籠統。＊科学分析、形成数据解決方案考核中……

考核人员选定是不正确的。考核办法是有漏洞的。依据信息是不精准的。考核过程缺乏监督。

考核时段不够明确。考核中……

解決方案考核人员选定是不正确的。＊成立跨部考核监督小组考核办法是有漏洞的。＊核算基础具科学归纳法依据信息是不精准的。＊项目设计勿以自由心证来形容考核过程缺乏监督。＊所有过程公开化

考核時段不夠明確。＊要明订考核时间与作业周期考核后……★升迁、奖罚、任免，往往并不依据考核结果。★结果的准确性缺乏反馈与考证。★结果不公开，不布达，没有发挥激励的效果。★没有建立一套通畅的申诉体系。★老板不重视考核结果。考核后……解決方案★升迁、奖罚、任免，往往并不依据考核结果。＊应将结果作为重要依据★结果的准确性缺乏反馈与考证。＊进行初期应抽样确认真实性★结果不公开，不布达，没有发挥激励的效果。＊奖惩公开化、公告及时性★没有建立一套通畅的申诉体系。＊接纳投诉、实际察访★老板不重视考核结果。＊老板、高阶层应正面宣导，适时鼓励。第三部分

绩效考核三步走绩效考核三步走第一步考核什么？第二步谁来考核？第三步考核后怎么办？第一步：考核什么？

——考核指标如何制订一、作业部门如何制订考核指标？工人业务员二、职能部门如何制订考核指标？生产部营销部人力资源部财务部设备部技术部行政部第一步：考核什么？

——考核指标如何制订一、作业部门如何制订考核指标？工人

产值、品质、技术质

团队、损耗、多能工业务员

业绩、回款、新客户

专业、档管、协调性第一步：考核什么？

——考核指标如何制订二、职能部门如何制订考核指标？生产部效率、产值、品质、损耗率

技术传承、人员流动率、环境营销部业绩达标率、回款率、客户维护、铺、销、退比率、本职专业度、综合管理

人力资源部

人力资源规划战略、培训管理、绩效管理薪酬管理、员工发展与激励、企业文化建设

信息达成率。

第一步：考核什么？

——考核指标如何制订二、职能部门如何制订考核指标？财务部

预算控制、稽核管理、结算申报

收支管理、核算执行、提案改善

设备部修护管理、材料成本、零件库存档案管理、操作教导、工安防范

技术部

新技开发、技术传承、成本控制

机动调控、技术储存、成功指数行政部

规章制度、信息管理、规章制度

档案管理、后勤保全、会务活动

制定考核內容的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步第二步第四步制定考核的重点依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的考核指标：关键绩效指标

关键绩效指标的特点？完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；制定明智的绩效目标的（SMART）原则SMART-精明原则Specific具体的描述（反映阶段的比较详细的目标）Measurable可以衡量的（量化的）Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的

（与公司、部门目标的一致性）Timed有时间性的（阶段时间内）绩效考核的种类个人绩效考核评价团队绩效考核评价以任职资格为核心的考核---职业行为以KPI为核心的关键绩效考核--结果+过程以优异绩效素质为核心的考核--素质以经营检讨为核心的中期述职月度绩效考核季度绩效考核年度绩效考核第二步：谁来考核

——考核人的确定一、高层谁来考核？二、中层谁来考核？三、基层谁来考核？※、如何组织考核小組第二步：谁来考核

——考核人的确定一、谁来考核？

高层

董事会、部门主管

中层

总经理、部门主管、课室级

基层

部门主管、课组级※、如何组织考核小組（总经理制）

★当然人选﹍﹍﹍部室主管★推荐人选﹍﹍﹍员工推荐★指定人选

﹍﹍﹍资深、优秀第三步：考核后怎么办？

——对考核结果的管理一、对被考核人的管理二、对关键事件的管理三、对考核体系的完善

1.考评结果的统计和分析2.四种绩效评估结果—怎么办？3.怎样对待考评成绩不好的人4.怎样对待考评成绩好的人5.考评结果的运用考评结果的利用考评结果的统计和分析统计什么？分析什么？您的高见？考核完毕，万事大吉？HR的善后工作？四种绩效评估结果—怎么办？1.员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己，虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2.员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3.员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4.员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。如何对待绩效不佳者确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈如何对待绩效显著者确定显著的绩效并公开表扬确定绩效产生的优点支撑項目确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈评估结论的运用

优秀满意不满意第四部分

考核推行三步曲哪三步？？？第一步——推行的准备

第二步——推行的造势第三步——考核的实施

第一步——推行的准备第一讲.推行前的准备工作谁来准备？准备什么？如何做考核推行前的准备工作收集有关行为表现的信息和文件收集公司内部，外部的反馈通知员工做准备当精力充沛且思维敏锐时完完善表格要自己意识到打分时可能的偏见第二步——推行的造势第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势

第二讲绩效管理系统幫員工解決工作困惑

第三讲绩效考核流程將採公正、公平、公開原則第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分开始實施之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有他们认为……做这项工作对他们没有……出现————的障碍他们认为其他的事……他们认为作了该做的事反而……没做这件事却……事情做得不好也没有……？？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事小窍门“攻心术”任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。为什么呢？你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效作出正确的雇佣决策—加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等。降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？对公司？对个人的利益

/BenefitstoIndivdual•对日常工作有目标方向

•改进个人工作习惯

•工作目标可清晰的进行

•了解到自己专业的优缺点

•可利用培训充实自我成长•获得工作的乐趣与被肯定的价值•理解个人工作的重要性对经理的利益

/BenefitstoManager增强对管理方式的执行力度改进团队表现的個人主义現象

对团队计划及目标管理抓的住重心

对团队指导有更好的应用工具

更完善地规划培训内涵和技能缺口明确如何利用其团队成员的优势更有计划完成公司交付的任务让企业內部不断改进/学习/成長减免不良行为造成企业经营危机使正确的人做正确的工作有计划的实施人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工形成积极工作氛围，建立高效产值为企业用续经营奠定稳固基础对公司的利益

/BenefitstoCompany第三步——考核的实施第二讲绩效考核的推荐模式第三讲如何在考评後进行有效的反馈常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇员比较系统-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD雇员比较系统的优缺点优点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较2,尺度评价表法

(RatingScaleMethod)尺度评价表法的优缺点优点实用成本低HR能很快开发出这种形式实用于组织中全部或大部分工作缺点判定绩效的准确性不