管理学-8组织结构与设计课件

第八章组织结构与设计一、组织结构与组织设计的定义组织、组织结构、组织设计二、组织设计的基本问题工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规化三、组织设计决策机械式和有机式组织、组织设计的权变因素四、常见的组织设计（公司的力量6-谁执权杖）传统组织设计、现代组织设计五、组织变革第八章组织结构与设计一、组织结构与组织设计的定义总经理副总经理副总经理总经理助理总经理助理公司办公室党委书记道依茨项目办公室一金工车间人员服务部装配车间五金工车间二金工车间党委工作部工会三金工车间产品工程部质量保证部发展规划部采购供应部生产管理部计划财务部人力资源部管理策划部审计室副总经理销售公司副总工程师大连柴油机公司组织结构图道依茨车间中石化的组织结构图总经理副总经理副总经理总经理助理总经理助理公司办公室党委1、组织的定义实体组织

组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织职能

为有效地实现共同目标，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。1、组织的定义实体组织2、组织结构组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。组织结构的构成要素复杂化：组织的分化程度。分工越细化、纵向层级越多、地理分布越广、人员与活动的协调和控制越困难-复杂化。正规化：依靠规则和程序指导员工行为的程度。规章制度和程序越是详细明确-正规化。集权化：决策权在上层的集中程度。决策权高度集中、高层下达命令、员工请示并服从-集权化。组织结构是对组织的复杂化程度、正规化程度和集权化程度的一种量度。2、组织结构组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的3、组织设计管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是组织设计。组织结构三个要素的结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。3、组织设计管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是组织设计二、组织设计的基本问题分工：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。部门化：反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。管理跨度：一位管理者有效监控直接下属的人数。集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度；分权化指低层人员提供决策投入或实际作出决策的程度。正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。二、组织设计的基本问题分工：描述组织中的任务被划分为各项专门1、分工

工作专门化是指一项完整的任务不是由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能带来非经济性。现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。

工作扩大化：把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。增加横向宽度。工作丰富化：增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。增加纵向深度。1、分工工作专门化是指一项完整的任务不是由一个人独立完成，2、部门化部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。销售副总裁东北销售主管华北销售主管华中销售主管华南销售主管经理工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理职能部门化地区部门化隧道视野2、部门化部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。销总裁燃料副总裁润滑油副总裁石蜡副总裁化学制品副总裁工厂经理浇铸经理冲压经理制管经理精轧经理检验包装发运销售经理零售部经理批发部经理政府机构部经理产品部门化过程部门化顾客部门化总裁燃料副总裁润滑油副总裁石蜡副总裁化学制品副总裁工厂经理浇该公司运用了几种部门化的方法？该公司运用了几种部门化的方法？3、指挥链

指挥链：从高层延伸到基层的一条持续的职权线。包括职权、职责和统一指挥。传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职权和职能职权及三种职权的关系。（迷恋职权）现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对统一指挥的否定。（重视权力）职权与权力3、指挥链指挥链：从高层延伸到基层的一条持续的职权线。包括职权的类型直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋的形式：个人参谋和专业参谋。职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权。处理三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。职权的类型直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出4、管理跨度

一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质

主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。工作条件

助手的配备、信息手段的配备、工作地点近似性。工作环境

4、管理跨度一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。管理幅度与管理层次管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加层次，把工作交给下级去做。格拉丘纳斯的上下级关系理论C=n[2n-1+(n–1)]当下属数目以算术级数增加时，上下级需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管理组织必须分为数个层次。管理幅度同管理层次成反比关系

管理幅度与管理层次管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加层

管理幅度的对比1357各层员工数目管理幅度为

4人

员工数

=4,096人管理者1,365人;层次管理幅度为8人

员工数

=4,096人管理者585人;层次2461416642561,0244,09618645124,096组织层

级管理幅度的对比1357各层员工数目管理幅度为4人扁平结构和高耸结构扁平结构上下级距离短，信息纵向流通速度快，被管理者自主性较大。不能严密地监督下级，同级间相互沟通联络困难。高耸结构管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。层次增多，管理人员增多，协调工作急剧增加，影响下级的积极性与创造性。早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下属保持紧密控制，管理层次多。近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。扁平结构和高耸结构扁平结构5、集权与分权

集权：决策权在组织系统中较高层次的集中。组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性的要求。分权：决策权在组织系统中较低层次的分散。评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性；对决策的控制程度。分权的实现途径改变组织设计中对管理权限的制度分配；(大柴图1-4)促成主管人员在工作中充分授权。

5、集权与分权集权：决策权在组织系统中较高层次的集中。授权管理者把权力部分委让给被管理者的过程。分派职责赋予职权确立责任职权可以下授，责任不能下授，管理者要承担最终责任。传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和授权。授权管理者把权力部分委让给被管理者的过程。6、正规化

高度正规化的组织明确的职位说明许多的规则条例对工作过程订立明确的程序6、正规化高度正规化的组织三、组织设计决策

机械式组织和有机式组织组织设计的权变因素

战略与结构规模与结构技术与结构环境与结构三、组织设计决策机械式组织和有机式组织机械式组织和有机式组织

机械式组织——僵硬的、刻板的结构有机式组织——松散的、灵活的、高度适应性的结构东财是机械式结构还是有机式结构？机械式组织有机式组织高度的专门化僵化的部门设计指挥链明确窄管理跨度高度正规化跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化集权化机械式组织和有机式组织机械式组织——僵硬的、刻板的结构机械1、战略与结构

结构服从战略随着企业战略从单一产品向一体化、再向多样化转变，组织结构将从有机式变为更机械式。创新战略以创新求生存，有机式结构具有灵活性和适应性。防御战略寻求稳定性和效率性，需要机械式的组织与之相配。成本领先战略通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密控制。模仿战略同时使用两种结构，一方面通过机械式结构保持严密控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求创新。

1、战略与结构结构服从战略2、规模与结构

大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。组织的成长方式和发展阶段组织从小企业逐步成长壮大的，倾向于集权；成长早期，简单、灵活而集权的简单型结构；规模扩大、员工增多，由松散结构转变为正规、集权的职能型结构；多元化、跨地区，形成分权的事业部结构；进入集约经营阶段，创新型组织形态。2、规模与结构大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的专3、技术与结构

常规化技术需要高度结构化的组织非常规技术要求更大的结构灵活性伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究3、技术与结构常规化技术需要高度结构化的组织技术与结构单件生产（unitproduction）：服装、家具等单件、小批量生产大量生产（massproduction）：冰箱和汽车之类大批、大量生产连续生产（processproduction）：炼油和化工类的连续流程生产单件生产大批量生产连续生产低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化结构特征低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究技术与结构单件生产（unitproduction）：服装、4、环境与结构环境的不确定性程度越大，越需要有机式结构增加灵活性；稳定简单的环境，机械式结构更有效。传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权化为特征的机械式组织，不适于企业对迅速变化的环境作出灵敏的反应。适应迅速变化的环境条件，目前许多企业开始弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使组织变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。4、环境与结构环境的不确定性程度越大，越需要有机式结构增加灵四、常见的组织设计

传统组织设计简单型结构职能型结构（U型）事业部型结构（M型）现代组织设计基于团队的结构矩阵型结构项目结构内部自治单位控股型结构（H型）无边界组织学习型组织四、常见的组织设计传统组织设计1、简单型结构低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，正规化程度低的组织设计。三个要素、六个问题适用于新创设的，特别是所有者与经营者合一的小企业。随着组织的成长、员工的增多，过分依赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构。业主兼经理A营业员B营业员C营业员D营业员E营业员F收款员1、简单型结构低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，2、职能型结构（U型-Unitary

）根据职能实行部门化，将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计。大连柴油机、东北财经大学、80年代前所有企业；小企业组织的有效运营必须在部门间做大量的协调工作，CEO和高层经理的主要职责是整合和协调，可能出现集权化倾向。总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人力资源副总裁财务副总裁2、职能型结构（U型-Unitary）根据职能实行部门化，3、事业部结构（M型-Multidivisional）由相对独立的单位或事业部组成。

（斯隆模型）是大型组织内部相关多元化业务的组合。迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备协调和共享资源，各事业部对资源的健康竞争能提高效率。董事会主席兼首席执行官国际分布总裁加拿大分部总裁软糖分部总裁美国分部总裁食品分部总裁3、事业部结构（M型-Multidivisional）由相对事业部制结构总经理经营财务PC笔记本销售生产工厂打印机传真机网络技术广告销售部内容服务部微机事业部经理研发部采购部设备部计划部人事部财务部网络事业部经理外设事业部经理事业部制结构总经理经营财务PC笔记本销售生产工厂打印机传真机董事长总会计师总经理总经济师研究部旅馆业投资部零售业财务部制造业办公室综合大商场钢铁家电纺织家具超市专卖店汽车旅馆连锁饭店豪华宾馆一个多元化经营公司的组织构架董事长总会计师总经理总经济师研究部旅馆业投资部零售业财务部制现代组织设计倾向于简约、灵活、创新组织结构扁平而不是高耸以团队结构取代层级结构依据过程而不是职能划分为若干较小的经营单位现代组织设计倾向于简约、灵活、创新现代组织设计

1、基于团队的结构由执行各项任务的工作小组或团队组成；打破部门壁垒，对员工授权。2、矩阵型结构从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组工作。

纵横两维：按职能划分部门与按产品、服务、工程项目划分部门结合起来。现代组织设计1、基于团队的结构矩阵结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产主管财务主管营销主管人事主管总经理灵活性和适应性强；稳定性差，双重领导。常见于三种情况：外部竞争压力很大时；需要处理大量的信息；分享信息要求高的组织。矩阵结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产会计系旅游系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部门本科生部硕士生部博士生部规划研究部咨询服务部某工商管理学院的矩阵型结构会计系旅游系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部门现代组织设计3、项目结构员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。区别于矩阵型结构，不设正式的职能部门区别于基于团队的结构，员工没有头衔4、内部自治单位独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。不同于事业部结构，这些单位是自治的。事业部实行集权式的控制或资源的集中分配。现代组织设计3、项目结构5、控股型结构（H型）适用于由不相关多元化所产生的控股公司韩国三星：由半导体、通信、家电和媒体四个业务集团构成。通用电气公司：飞机引擎、家电、广播、金融服务、照明、塑料和其他不相关产品。缺点持有分散的不相关多元化业务所带来的复杂性。波特指出，只能实现平均或弱于平均的财务绩效，许多美国已放弃了H型的组织设计。5、控股型结构（H型）适用于由不相关多元化所产生的控股公司管理学-8组织结构与设计课件6、无边界组织

无边界组织：边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。边界包括：横向边界由工作专门化和部门化形成的纵向边界将员工划归不同层级外部边界将组织与顾客、供应商等相关者分离无边界组织：取消内部的纵向、横向边界，打破外部边界障碍。跨层级的团队、参与式决策取消纵向边界跨职能的团队、围绕工作流程取消横向边界战略联盟、虚拟企业、H型结构取消外部边界6、无边界组织无边界组织：边界不由某种预先设定的结构所限定中国石油化工集团中国石油化工集团公司中国500强之首，注册资本1049亿，营业收入63428709万中国石油化工股份公司——股份公司（上市部分）总股本867亿股，中国石化集团公司占71.23%，国家开发银行和国有资产管理公司持股占6.19%，外资股占19.35%，国内公众股占3.23%。中国石化股份公司旗下四家上市公司，齐鲁石化、扬子石化、中原油气、石油大明——要约收购。中国石化集团资产经营管理公司（非上市部分）中国石油化工集团中国石油化工集团公司中国石油化工股份公司全资子公司（4家）中国石化胜利油田有限公司中国石化销售有限公司中国石化国际事业有限公司控股公司（16家）中国石化上海石油化工股份有限公司中国石化齐鲁石油化工股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司中国石化仪征化纤股份有限公司中国石化石家庄炼油化工股份有限公司中国石化茂名炼油化工股份有限公司中国石化中原油气高新股份有限公司中国石油化工股份公司全资子公司（4家）中国石油化工股份公司参股子公司（3家）中国石化福建炼油化工有限公司扬子石化-巴斯夫有限责任公司上海赛科石油化工有限责任公司分公司油田分公司（14）炼油分公司（24）石油分公司（18）研究院（6）中国石油化工股份公司参股子公司（3家）大商集团2003年在中国500强排名列第96位。2005年底，在东北、华北的大中型店铺总数超过130家，分布在7省26个城市，总建筑面积超过200万平方米，资产市值总额超过百亿，员工总人数10万人。2005年销售突破300亿元，利税8亿元，连续9年保持销售年均递增30%以上。起源于青泥洼的大商集团，通过股票上市、组建集团、合资合作、异地扩张、业态创新等方法和步骤，已经实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略的前三个阶段，现在正在向第四阶段迈进。2005年2月，大商集团与百联集团签署了战略合作协议并创立大商国际有限公司，两大集团同为国家重点扶持对象，强强联合，改写了中国零售业的格局。大商集团2003年在中国500强排名列第96位。2005年底大商集团的四大主力业态1、百货店2、大型综合购物中心（新玛特）3、大型综合超市4、以电器、家居为代表的专业店5、餐饮娱乐是“大商集团无限发展的新业种”百货店是大商集团的主力军。目前大商集团百货店已达40多家，营业面积一般在2万—6万平方米之间，组成了大商百货集团。大商集团的四大主力业态1、百货店1、大商百货集团大商百货集团突破传统百货的单一模式综合百货店-大连商场-“东北第一店”品牌店-麦凯乐大连总店-“中国最优秀的高档百货店”秋林女店-“东北第一家女士用品专业店”大商男店-“中国第一家男士用品专门店”2006年1月，大商集团组建了千盛百货连锁集团，定位于流行时尚百货店，成为大商百货集团旗下又一新成员。大商集团麦凯乐连锁集团2004年开始裂变发展，目前已经开设三家分店——麦凯乐西安路店、开发区店和青岛总店。1、大商百货集团大商百货集团突破传统百货的单一模式2、大商集团购物中心大商集团购物中心主要是新玛特模式，是大商集团的新店、新标识、新业态，是当今零售业最新业态、最新技术、最新手段和最高境界集成之后的重新再造，具有浓厚的shoppingmall色彩，面积一般在10万平方米以上，业态丰富、功能齐全，为消费者提供一站式购物休闲服务。大商集团在东北建立大连、沈阳、大庆等15个新玛特店。2、大商集团购物中心大商集团购物中心主要是新玛特模式，是大商大商集团购物中心新玛特（大连店）：中国最有代表性的首家具有SHOPPING-MALL理念的大型购物中心；新玛特（沈阳店）：沈阳市目前品牌最强大、功能最齐全、管理最先进、外观最优美的现代化购物中心，是东三省品级最高的样板店。新玛特（大庆店）：黑龙江省委书记誉为“龙江明珠”。新玛特选择大中型城市的繁华商业区，实行大规模、综合性、时尚化经营，这是大商集团的王牌之一。大商集团购物中心新玛特（大连店）：中国最有代表性的首家具有S3、大型综合超市超市是大商集团的新军。自1998年发展超市这一新兴业态，通过自主投资建设和收购等方式，超市总数现已近百家，分布于大连、沈阳、抚顺、锦州、本溪、大庆、牡丹江等东北城市以及北京、太原、石家庄、澳门等地，在沈大高速公路上建有12家连锁店。作为大商集团的一支生力军，超市集团以绿色营销为特色，以创建绿色连锁超市为目标，大力经营绿色食品，引导绿色消费，成为全国“三绿工程”示范企业。3、大型综合超市超市是大商集团的新军。自1998年发展超市这4、专业店目前主要有电器连锁店和家居专业店两种。大商电器总部设在大连，立足东北，辐射全国，在东北、华北拥有专业电器连锁店70多家，年销售突破60亿元，是家电类商品在东北地区销售的“主渠道”和“宽带网”。2007年，大商电器计划开店百家。大连交家电公司是大商电器连锁总公司下属的旗舰店，成为大连地区经营家电商品品种最齐全、效益最好的专业商场。大商家家广场是以经营家居、建材、家装为主的一站购齐式大型专业店，首开国际家居情景式销售先河，引进当今世界知名品牌，精心打造近400个样板间，欧式古典浪漫之美与中式沉稳平和之雅尽显其中，处处洋溢家的温馨。4、专业店目前主要有电器连锁店和家居专业店两种。5、餐饮娱乐是“大商集团无限发展的新业种”大商餐饮娱乐公司分布在集团所属的新玛特购物休闲广场、现代流行百货店和大型综合超市的餐饮娱乐项目，是大商集团的新兴行业，涉及美容院、健身会所、游泳馆、滑冰场、电影院、风味快餐、酒楼、宠物店等项目。目前，美国的一兆韦德健身会所、永乐影院、赛客咖啡、31冰激淋、肯德基、麦当劳；日本的吉野家快餐；台湾的仙踪林休闲餐饮、涵沛美容等国际知名连锁品牌已进入大商集团各店。5、餐饮娱乐是“大商集团无限发展的新业种”大商餐饮娱乐公司分7、学习型组织

所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力。学习型组织组织设计无边界团队授权组织文化强互动关系团体意识关爱信任领导力共同的愿景协作信息共享开放及时精确学习型组织的特征7、学习型组织所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别五、组织变革两种