以KPI为核心的岸基部门主管绩效考核预案

126/126以KPI为核心的岸基部门主管绩效考核方案泉州安盛船务有限公司目录一、公司背景 41.1公司简介 41.2公司绩效考核现状 51.2.1缺乏有效的绩效考核体系 5二、 企业调研 62.1调研方法 62.1.1收集公司现有资料 62.1.2现场工作日记法 62.1.3观察法 62.2调研成果 6三、绩效考核制度 7第一章总则 7第二章职责 8第三章考核的原则 8第四章考核的分类 9第五章考核方法： 10第六章绩效沟通 12第七章考核申诉 12第八章处罚 13第九章附则 14四、 绩效指标设计 154.1部门主管绩效指标设计思路 154.1.1部门主管绩效指标内容设计思路 154.1.2部门主管绩效指标权重设计思路 164.2企业级KPI设计 174.2.1泉州安盛船务有限公司战略使命和远景 174.2.2依据平衡积分卡建立公司级KPI体系 174.2.3公司级KPI体系 184.2.4通过成功关键分析法筛选公司级KPI 184.3航运部主管（航运部）绩效考核设计 204.3.1设置指标 204.3.2绩效评价指标的定义与描述 224.3.3权重的设置（层次分析法AHP） 254.3.4计分说明 264.4机务部主管（机务部）绩效考核设计 274.4.1设置指标 274.4.2绩效评价指标的定义与描述 274.4.3权重的设置（层次分析法AHP） 314.4.4计分说明 324.5海务部主管（海务部）绩效考核设计 334.5.1设置指标 334.5.2绩效评价指标的定义与描述 334.5.3权重的设置（层次分析法AHP） 384.5.4计分说明 404.6采购维修部主管（采购维修部）绩效考核设计 414.6.1设置指标 414.6.2绩效评价指标的定义与描述 414.6.3权重的设置（倍数加权法） 434.6.4计分说明 444.7人事部主管（人事部）绩效考核设计 454.7.1设置指标 454.7.2绩效评价指标的定义与描述 474.7.3权重的设置（权值因子判断表法） 534.7.4计分说明 534.8安质部主管（安质部）绩效考核设计 544.8.1设置指标 544.8.2绩效评价指标的定义与描述 544.8.3权重的设置（层次分析法AHP） 594.8.4计分说明 60五、 岸基各部门主管绩效考核表 615.1航运部主管绩效考核表 615.2机务部主管绩效考核表 635.3海务部主管绩效考核表 655.4采购维部主管绩效考核表 675.5人事部主管绩效考核表 685.6安质部主管绩效考核表 70六、 小组成员及分工 71七、 部门及主管岗位说明书和任职资格 72一、公司背景1.1公司简介泉州安盛船务有限公司成立于2002年，注册资本3亿元，固定资产近10亿元。配备数字化微机管理中心，GMS卫星定位指挥中心，拥有多用途船舶和集装箱专用船舶，公司主要经营国内沿海、长江中下游及珠江三角洲集、散货物运输和国内普通货物船舶机务管理、海务管理，船舶检修、保养，船员配给、管理，船舶买卖、租赁、营运及资产管理。公司还同时经营综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及船舶修造等多元产业，年运输量达80万标箱，并拥有综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及等关联多元产业。安盛船务始终本着以“不求第一，只求唯一”为宗旨，以“质量是生命，管理是灵魂、客户是动力”为企业精神，以“满足客户的需求”作为我们工作的标准，谒诚为广大用户提供优质服务。船舶优势公司目前拥有多用途船舶和集装箱专用船舶17艘：仁建壹、仁建贰、仁建5、仁建6、仁建7、安盛集2、安盛集5、安盛集6、安盛集7、安盛集9、安盛11、安盛12、安盛15、安盛16、新安源1、新安源2、新安源5，总运力近40万吨。人才优势公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管理下，以“科技为先、人才为本”为用人理念，引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才，拥有一批甲类的船长、轮机长构成的，专业知识扎实的、技术力量雄厚的管理队伍。近几年经营态势良好，公司拥有船员420名，高级船员240余名，经济类专业人员10余名，管理人员38名。技术优势近年来，为推进全球化战略、巩固航运安全效率作业，安盛船务在管理和服务手段上不断创新。公司按照NSM规则（国内船舶安全营运和防止污染规则）建立安全管理体系，并于2006年9月份通过主管机关的审核，历年均顺利通过年度审核。安盛船务还先后引进GMS卫星定位指挥中心系统、船舶动态监控系统、配备数字化微机管理中心等世界船务先进的管理技术，从而跨入国内航运数字化管理企业的先进行列。1.2公司绩效考核现状1.2.1缺乏有效的绩效考核体系泉州安盛船务有限公司自成立以来，由于其准确的市场定位，业务发展非常迅速，客户和人员规模急剧扩大。但是由于成立初期企业主要目标在于业务的扩展，因而对企业内部管理，尤其是员工绩效管理一直未予以足够重视，相应的绩效考核体系未能建立起来。随着业务的迅速拓展，公司高层迫切需要一套有效地绩效考核方案来规范企业内部管理，实现企业的现代化。企业调研2.1调研方法2.1.1收集公司现有资料包括部门及主管岗位说明书和任职资格,这是我们此次采用的主要方法.2.1.2现场工作日记法现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)2.1.3观察法观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调研人员采用耳听、眼看的方式或借助各种摄像录音器材。在调研现场直接记录正在发生的行为或状况。(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)2.2调研成果部门及主管岗位说明书和任职资格见方案中的第七部分三、绩效考核制度第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司岸基部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条人力资源部一、统筹管理整个绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。第四章考核的分类1、季度考核第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日内；第二季度考核时间为从6月30日开始的7个工作日内；第三季度考核时间为从9月30日开始的7个工作日内；第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。2、年度考核一年开展一次，考核轮机长当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为一年度1月10日~1月20日。第五章考核方法：1、指标设定：（1）单位指标：由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标责任状)。（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。2、绩效评估：直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。绩效得分及比例分布：评估等级特优等优等甲等乙等丙等丁等综合绩效得分100分以上100-9190-8180-7170-6060分以下等级描述分布比例特优等在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。0－3％优等业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。7-10%甲等工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。70％乙等工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。10%丙等工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作.且有真实的资料及证据说明。7-10%丁等工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的证据和事实证明。0-3％第六章绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。第七章考核申诉第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书处综合秘书）提出申诉；第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；第八章处罚第一条：部门内部检讨考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；第三条：个人考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。第四条：降职、免职各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。第六条：处罚实施以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。第九章附则1、本规定解释权归公司所有；2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。绩效指标设计4.1部门主管绩效指标设计思路4.1.1部门主管绩效指标内容设计思路战略目标和发展目标战略目标和发展目标一级KPI:企业级KPI二级KPI:部门级KPI部门主管KPI部门主管行为指标部门职责与流程部门主管绩效指标职业化行为要求岗位职责任职资格 注：在确定KPI时,我们采用的是组织功能分解法1)一级KPI:我们根据平衡计分卡设计出企业级KPI体系,再由战略总目标分解为若干支持子目标,形成关键绩效模块,由此确定确定出企业级KPI.2)二级KPI:在确定职能部门KPI时，各部门按一级KPI子系统根据具体情况设置指标,我们主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。4.1.2部门主管绩效指标权重设计思路权重设置方面我们主要采用了三种方法：层次分析法AHP、倍数加权法、权值因子判断表法.4.2企业级KPI设计4.2.1泉州安盛船务有限公司战略使命和远景：全球化战略全球化战略我们以何种形象展现给股东和投资者？财务指标我们以何种形象展现给客户？客户角度我们的经营效全球化战略我们以何种形象展现给股东和投资者？财务指标我们以何种形象展现给客户？客户角度我们的经营效率如何？内部流程角度员工感觉如何？学习与发展角度4.2.3公司级KPI体系如下：指标类型指标名称财务指标主营业务收入、利润总额、净利润、总成本、应收帐款周转率、坏帐比率，固定资产投资完成率市场和顾客指标顾客满意度、客户信息沟通，市场份额、品牌知名度、运费价格变化周期、运费价格变化幅度、物流运输线接受卒、顾客意见达成率内部管理流程指标事故发生率、承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新物流运输线的开发成功率、新物流运输线的开发周期学习和成长指标员工满意度、关键人才流失率、员工合格率、培训满意度、员工培训数、培训性质和质量4.2.4通过成功关键分析法筛选公司级KPI关键绩效指标并不是越多越好，只有从公司成百上千个财务指掺和非财务指标当中，筛选出那些能够衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，才能最终提升企业绩效。以下，我们将通过成功关键分析法筛选公司级KPI：实现全球化实现全球化承运货物运输业务量货物储存能力利用率利润保证固定资产投资完成率利润总额主营业务收入市场领先顾客满意度市场份额员工培训数事故发生率员工满意度优秀管理物流运输线开发对系统内货运业务的支持率整理公司级KPI如下表：指标类型关键绩效指标财务指标主营业务收入利润总额固定资产投资完成率市场和顾客指标顾客满意度市场份额内部管理流程指标承运货物运输业务量货物储存能力利用率对系统内货运业务的支持率事故发生率学习和成长指标人员流失率员工培训数4.3航运部主管（航运部）绩效考核设计4.3.1设置指标指标名称目标值营运收入10亿应收账款回收率80%客户开发量100船舶调度准确率90%货差、货损事故处理及时率100%船舶险情报告处理及时率100%管理能力策划能力附:(指标提取依据)在依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求:1、营运收入：由公司财务指标中主营业务收入中分解得到，主要指船舶运营收入。2、应收帐款回收率：部门主要工作要求中第三点经营管理：在租船合同规定时期内完成运费、租金的回收和其他船舶经营业务费用的回收和支付，当租家有拖欠时应主动、积极的催收。3、客户开发量：部门主要工作要求中第三点经营管理：积极寻找、联系租家并做好租家背景调查，初次合作的租家要收集其背景资料、规模、订船记录，曾合作的租家要认真查询其合作记录。4、船舶调度准确率：部门主要工作要求中第四点船舶调度管理：各种指令能够及时为船舶接收，船舶燃油能够及时得到补充，确保整个船舶调度的合理有序和营运的正常运转，从而提高经济效益。5货差、货损事故处理及时率：部门主要工作要求中第五点货运质量管理：出现货差、货损事故，要深入调查，妥善处理，调查处理结果要进行登记和归档管理。6、船舶险情报告处理及时率：部门主要工作要求中第七点其他要求：配合其他部门进行船舶应急抢险时要积极主动，接受船舶货运、危险品运输等方面的事故及险情的报告后要立即开展深入的调查，妥善处理。7、管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能力8、策划能力：根据任职资格中事务处理能力、理解能力、决策能力，统称为策划能力4.3.2绩效评价指标的定义与描述指标名称营运收入指标定义在某一营运周期内，各类航运业务所得的业务收入总和设立目的考核航运部门开展船舶经营业务的收入情况计算公式营运收入为各类航运业务所得业务收入总和相关说明航运部门所开展的船舶经营业务包括租船、委托代理、添加船舶燃油等营运业务，所得收入包括租金、运费等数据收集航运部数据来源航运部数据核对财务部统计周期一年统计方式数据和趋势图指标名称应收账款回收率指标定义在租船合同规定时间内，航运部门所收回的应收账款与全部应收账款的比率设立目的考核航运部门对应收账款的回收情况计算公式应收账款回收率=所收回的应收账款/全部应收账款*100%相关说明应收账款包括租船合同内所约定的拖欠的租金、运费等数据收集航运部数据来源航运部数据核对财务部统计周期视具体租船合同规定时间而定统计方式数据和趋势图指标名称客户开发量指标定义在某一营运周期内，航运部新开发的客户数量设立目的考核航运部门开展船舶经营业务的客户开发情况计算公式客户开发量为各类客户数量总和相关说明航运部门开发的客户包括租船的租家、代理人、货主数据收集航运部数据来源航运部数据核对航运部统计周期一季度统计方式数据和趋势图指标名称船舶调度准确率指标定义在某一营运周期内，航运部准确调度船舶的次数与全部调度船舶的次数的比率设立目的考核航运部门船舶调度的准确性计算公式船舶调度准确率=准确调度船舶的次数/全部调度船舶的次数*100%相关说明准确调度包括时间、船次、港口、泊船位等数据收集航运部数据来源航运部数据核对航运部统计周期一季度统计方式数据和趋势图指标名称货差、货损事故处理及时率指标定义在某一航运周期内，航运部及时处理货差、货损事故数与货差、货损事故总数的比率设立目的考核航运部门对于货运事故的处理情况计算公式货差、货损事故处理及时率=及时处理货差、货损事故数/货差、货损事故总数*100%相关说明无数据收集航运部数据来源航运部数据核对航运部统计周期每月统计方式数据和趋势图指标名称船舶险情报告处理及时率指标定义在某一航运周期，航运部门及时处理船舶险情报告数与船舶险情报告总数的比率设立目的考核航运部门对于船舶险情事故的处理情况计算公式船舶险情报告处理及时率=及时处理船舶险情报告数/船舶险情报告总数*100%相关说明无数据收集航运部数据来源航运部数据核对航运部统计周期每月统计方式数据和趋势图4.3.3权重的设置（层次分析法AHP）重要程度量化等级表量化值比较标准1同等重要3稍微重要5明显重要7非常重要9绝对重要2、4、6表示上述相邻判断的中间值倒数若A与B比较重要性的量化值是N，则B与A比较重要性的量化值是1/NAHP指标重要性比较表(源文件见excel)3) 标权重统计综合表(源文件见excel)4.3.4计分说明见第四部分的部门主管绩效考核表4.4机务部主管（机务部）绩效考核设计4.4.1设置指标依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：指标名称 资料、目标值机务维护修理费用利用率 80%资源审核、供应及时率 100%员工业务技术能力提升率 保持同行业中等水平台账收集和整理的质量 同行业中等水平处理船舶机务问题速率 90%内部满意度 70%4.4.2绩效评价指标的定义与描述指标名称机务维护修理费用利用率指标定义在某一营运周期内，机务维护修理预算费用的使用效度设立目的更合理地设置机务维护修理预算费用计算公式（实际维护维修费-预算额）/预算额*100%相关说明机务维护修理费包括固定费用和浮动费用数据收集财务部数据来源机务部数据核对人力资源部统计周期一年统计方式数据指标名称资源审核、供应及时率指标定义船舶所需资源，包括物料、滑油、船舶设备等审核、供应的及时情况设立目的提高船舶物料、备件的审核效率与供应效率计算公式相关说明资源审核、供应计划分固定与临时两种数据收集机务部数据来源采购部、机务部数据核对机务部、人力资源部统计周期视具体供应时间而定统计方式数据和趋势图指标名称员工业务技术能力提升率指标定义在一定周期内，部门员工个人业务能力、技术能力提升的程度设立目的督促机务部员工注重提升自身业务技术水平，以提高部门工作效率计算公式（本次业务技术能力评估得分－上次业务技术能力评估得分）／本次业务技术能力评估得分*100％相关说明机务部员工需定期接受科学的业务技术能力测试数据收集机务部数据来源能力评估报告数据核对人力资源部统计周期一年统计方式数据和趋势图指标名称资料、台账收集、整理的质量指标定义机务管理工作情况'记录表及相关文件收集整理的真实性、有效性设立目的考核机务部工作记录收集整理的质量计算公式相关说明对资料和数据能够随时进行有效检查和利用数据收集航运部数据来源航运部数据核对航运部统计周期一个月统计方式数据和趋势图指标名称处理船舶机务问题速率指标定义处理船舶机务问题所花费的时间设立目的考核本部门处理船舶机务问题的效率计算公式（本部门处理速率—标准速率）/标准速率相关说明同行业标准相比数据收集机务部数据来源机务部数据核对人力资源部统计周期一年统计方式数据指标名称内部满意度指标定义在一定时期内部门主管部门整体业绩指标完成程度、员工工作表现的满意度以及员工对工作环境、近期内技能提升、工作状态的满意度设立目的对部门进行宏观考核并且降低员工离职率，及时发现问题的存在进行纠正和更改计算公式相关说明要求整个部门从上到下参与其中数据收集人力资源部数据来源各部门数据核对机务部统计周期一年统计方式数据和趋势图4.4.3权重的设置（层次分析法AHP）重要程度量化等级表量化值比较标准1同等重要3稍微重要5明显重要7非常重要9绝对重要2、4、6表示上述相邻判断的中间值倒数若A与B比较重要性的量化值是N，则B与A比较重要性的量化值是1/N2) AHP指标重要性比较表(源文件见excel)3) 指标权重统计综合表(源文件见excel)4.4.4计分说明见第四部分的部门主管绩效考核表4.5海务部主管（海务部）绩效考核设计4.5.1设置指标依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：指标名称目标值营运成本5万运费价格变化幅度5%—10%事故发生率5%以内承运货物运输业务量100吨年度员工考核合格率95%员工满意度99%组织协调能力事务处理能力4.5.2绩效评价指标的定义与描述指标名称营运成本指标定义在一定时期内，各类海务业务所花费的全部费用设立目的考核海务部门开展船舶管理业务的花费情况计算公式营运成本为各类海务业务所所花费的费用总和相关说明海务部门所开展的海务业务包括船舶安全管理、船舶航海图书资料、航海通告的管理、新聘船长等的考核、船舶通信导航设备的配备及日常保养等。数据收集海务部数据来源海务部数据核对财务部统计周期一年统计方式数据和趋势图指标名称运费价格变化幅度指标定义在一定时期内，各类海务业务运费的价格变化幅度设立目的考核海务部门各类业务运费的价变化情况计算公式上年度运费价格与本年度运费价格之比相关说明运费价格的变化幅度应当控制在合理的范围内，超过一定的范围，则会影响企业的整体业绩及收益。数据收集海务部数据来源海务部数据核对海务部统计周期一年统计方式数据和趋势图指标名称事故发生率指标定义在一定时期内，海务部门在各类海务业务中事故发生的频率设立目的考核海务部门安全工作的计算公式在事故发生件数与总交通量的比率相关说明事故发生率越低，对于企业来说更有利，企业应将事故发生率控制在一定的范围之内。数据收集海务部数据来源海务部数据核对海务部统计周期半年统计方式数据和趋势图指标名称承运货物运输业务量指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集海务部数据来源海务部数据核对海务部统计周期半年3统计方式数据和趋势图指标名称年度员工考核合格率指标定义在一定时期内，海务部门在各类海务业务中事故发生的频率设立目的考核海务部门的员工工作合格率，激励员工努力工作计算公式接受考核人数与员工总数之比相关说明员工合格率高，对本部门工作的完成更有利，利于部门绩效的提高和企业总体战略目标的实现。数据收集海务部数据来源海务部数据核对人力资源部统计周期一年统计方式数据和趋势图指标名称员工满意度指标定义指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受设立目的考察员工对本部门工作及企业的满意度计算公式相关说明员工满意度调查在企业发展的重要作用已为越来越多的管理者所认识，并成为企业日常管理的重要工具数据收集海务部数据来源海务部数据核对人力资源部统计周期一年统计方式数据和趋势图指标名称组织协调能力指标定义根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。设立目的考核海务主管人员的个人素质、工作能力计算公式能协调处理与上级、同事之间的工作联系。能够妥善处理各种人际关系。相关说明主管人员的组织协调能力对部门的工作下属的作用是很明显的数据收集海务部数据来源海务部数据核对人力资源部统计周期一年统计方式数据和趋势图指标名称事务处理能力指标定义能够合理安排工作计划，及时、正确的完成各项工作，能够解决突发事件。设立目的考核海务主管人员的个人素质、工作能力计算公式相关说明主管人员的事务处理能力对部门工作的顺利完成有重要影响数据收集海务部数据来源海务部数据核对人力资源部统计周期一年统计方式数据和趋势图4.5.3权重的设置（层次分析法AHP）重要程度量化等级表量化值比较标准1同等重要3稍微重要5明显重要7非常重要9绝对重要2、4、6表示上述相邻判断的中间值倒数若A与B比较重要性的量化值是N，则B与A比较重要性的量化值是1/N2) AHP指标重要性比较表考评指标营运成本运费价格变化幅度事故发生率承运货物运输业务量年度员工考核合格率员工满意度组织协调能力事务处理能力营运成本11/311/35777运费价格变化幅度3131/37577事故发生率11/311/37777承运货物运输业务量1/31/3315555年度员工考核合格率1/51/51/71/51151员工满意度1/71/71/71/51111组织协调能力1/71/71/71/51111事务处理能力1/71/71/71/51111合计5.962.638.572.8028.0028.0034.0030.003) 指标权重统计综合表考评指标营运成本运费价格变化幅度事故发生率承运货物运输业务量年度员工考核合格率员工满意度组织协调能力事务处理能力合计权重营运成本0.170.130.120.120.180.250.210.231.4017%运费价格变化幅度0.500.380.350.120.250.180.210.232.2228%事故发生率0.170.130.120.120.250.250.210.231.4718%承运货物运输业务量0.060.130.350.360.180.180.150.171.5620%年度员工考核合格率0.030.080.020.070.040.040.150.030.456%员工满意度0.020.050.020.070.040.040.030.030.304%组织协调能力0.020.050.020.070.040.040.030.030.304%事务处理能力0.020.050.020.070.040.040.030.030.304%合计1.001.001.001.001.001.001.001.008.00100%4.5.4计分说明见第四部分的部门主管绩效考核表4.6采购维修部主管（采购维修部）绩效考核设计4.6.1设置指标依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：项目名称 指标内容目标值定量指标采购及时率97%采购成本结余率100%采购出错率0%维修静态完成率100%定性指标工作态度采购技巧4.6.2绩效评价指标的定义与描述指标名称采购及时率指标定义某一时期采购部实际完成的采购与计划采购的比率设立目的考核采购维修部的采购及时完成情况计算公式实际按期完成采购批次/计划请购批次*100%相关说明当期未完成的采购项目，不递延至下期计算数据收集采购部数据来源采购部数据核对机务部统计周期一个季度统计方式数据指标名称采购成本结余率指标定义某一时期采购设备、配件实际费用与计划采购费用的比率设立目的考核采购维修部节约成本的情况计算公式实际采购费用/计划采购费用*100%相关说明对于紧急性采购，未做采购预算的采购情况，不纳入此计算数据收集采购部数据来源采购部数据核对财务部统计周期一个季度统计方式数据指标名称采购出错率指标定义某一时期采购部采购设备的质量、型号、协议购买价格出现错误的概率设立目的考核采购维修部的采购具体执行情况计算公式出错的采购批次/实际采购批次*100%相关说明当期未发现的采购错误，递延至下期计算数据收集采购部数据来源采购部数据核对机务部统计周期一个季度统计方式数据指标名称维修静态完成率指标定义某一时期采购维修部按时完成维修船舶的概率设立目的考核采购维修部的按时完成维修的情况计算公式按时完成船舶维修次数/实际维修次数*100%相关说明当期未完成的采购项目，递延至下期计算数据收集采购部数据来源采购部数据核对机务部统计周期一个季度统计方式数据4.6.3权重的设置（倍数加权法）首先，确定采购维修部主管考核指标中最次要的指标——采购成本结余率，将其作为参照指标。然后，将各项指标与其重要性进行对比，得出重要性倍数。最后，进行统一处理，得出各指标权重。考评指标与参照标的倍数关系权重采购及时率2.525%采购成本结余率110%采购出错率330%维修静态工作完成率3.535%合计10100%PS：1.如果太看重采购成本，易导致采购主管不顾质量，采购便宜的设备或配件。2.采购及时率，直接影响维修的进度，没有零件无法完成正常的维修。3.采购出错率，不光影响维修的进度而且增加企业的采购成本。4.维修工作完成率，是直接体现船舶维修进度的指标，影响船舶的运营。4.6.4计分说明见第四部分的部门主管绩效考核表4.7人事部主管（人事部）绩效考核设计4.7.1设置指标指标名称目标值人工费用控制率95%--100%有效投诉次数0-2/年员工培训合格率100%公司培训计划完成率100%职位、绩效体系建设/制定完善职位、绩效体系调整完善计划95%--100%职位、绩效体系计划完成实效按时完成—提前5日完成人力资源制度计划完成率100%组织能力沟通协调能力附:(指标提取依据)在依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求:1、人工费用控制率：由公司财务指标中管理费用中分解得到人工费用总成本，主要是招聘成本，再与计划人工费用对比，用于评价工作完成情况。2、有效投诉次数：由公司员工对人力资源部门的工作满意度考察人力资源部门的工作情况。3、员工培训合格率：部门工作要求第六点培训与人才开发：合理控制培训费用的支出，培训结束后要及时评价培训效果。4、公司培训计划完成率：部门工作要求第六点培训与人才开发：培训工作力求做到：全面规划、体系完善；课程安排合理、学用一致；过程管理有序、注重培训效果、费用节约。5、职位、绩效体系建设/制定完善职位、绩效体系调整完善计划：6、职位、绩效体系计划完成实效：部门工作要求第七点绩效管理：在各部门的配合下，建立和完善绩效管理体系：根据公司的实际情况，及时修改、完善或重新建立绩效考核制度，经总经理审批后组织实施；考核制度建立过程中要充分征求其他部门和员工的意见和建议，确保考核制度的合理性和可操作性。7、人力资源制度计划完成率：部门工作要求第二点制定人力资源管理制度：确保各项制度、细则得到贯彻实施：实施时要根据实际需要做好准备、动员工作，如出现疑问和异议要立即认真解答和处理；要及时跟踪检查制度执行情况，发现问题立即处理。8、组织能力：工作职责第二点：组织制订公司人力资源管理的工作计划和各项规章制度，并贯彻执行。9：沟通协调能力：部门工作要求第十二点沟通、协调、支持，坚持科务会制度和谈话沟通形式，保持内部的良好工作氛围，为员工创造学习提高机会。对各部门在人力资源管理上反馈的问题和其他需要配合的工作，不推诿、不拖延，积极协调，提供支持和配合。每季度编写一期《人力资源管理简报》，内容包括：相关政策规定、上级要求、各单位情况、经验推介和教训警示等，以达到交流情况、指导改进工作的目的。4.7.2绩效评价指标的定义与描述指标名称人工费用控制率指标定义人工总成本控制的程度设立目的成本减低与流程高效是公司的核心战略人工费用是公司陈本的重要组成部分计算公式实际人工费用/计划人工费用*100%相关说明招聘工作力求做到：精心组织策划、全面科学测评、严格择优录用、合理控制费用，及时为公司招募到适用的人才。数据收集人力资源部数据来源人力资源部人工成本报告数据核对财务部统计周期1年统计方式饼图指标名称有效投诉次数指标定义员工对人力资源部门工作投诉的频率设立目的1.提升员工满意度是保证生产率提升的关键，也是人力资源部工作的主要目的；2.理解员工要求将帮助我们改进服务流程，进而努力提高自身工作能力和沟通效率。计算公式员工对人力资源部工作书面投诉经确认属实的次数总和相关说明发生劳动纠纷和工伤等情况，要主动参与、积极配合有关部门进行调查和处理，深入分析问题产生的原因，及时、妥善处理或上报，并与工会等部门做好沟通与协调。数据收集人力资源部数据来源各部门、投诉处理部门数据核对人力资源部统计周期1年统计方式投诉记录指标名称员工培训合格率指标定义公司员工培训合格的程度设立目的使员工掌握战略所必需的能力是实施公司战略、保证长期发展的关键。计算公式全部培训次数合格的人数总和/全部培训参加的总人数*100%相关说明合理控制培训费用的支出，培训结束后要及时评价培训效果。数据收集人力资源部数据来源考试成绩单数据核对人力资源部统计周期1年统计方式饼图指标名称公司培训计划完成率指标定义公司年度培训计划完成的程度设立目的按时完成公司的培训计划是有效提升战略技能，保证战略目标实现的关键。计算公式实际完成的培训子项目数/计划完成的子项目数*100%相关说明5培训工作力求做到：全面规划、体系完善；课程安排合理、学用一致；过程管理有序、注重培训效果、费用节约。数据收集人力资源部数据来源培训计划报告、员工签到表数据核对人力资源部统计周期1年统计方式饼图指标名称职位、绩效体系建设/制定完善职位、绩效体系调整完善计划指标定义按照计划完成薪酬方案和绩效考核体系的比率；用“通过实践”衡量设立目的按计划完成薪酬和绩效体系方案是有效激励员工与实施战略的根本保证。计算公式3月底职位体系经董事会批准，5月底完成绩效指标体系建立。相关说明在各部门的配合下，建立和完善绩效管理体系：数据收集人力资源部数据来源本部门、方案认可部门，会议记录数据核对人力资源部统计周期1年统计方式饼图指标名称职位、绩效体系计划完成时效指标定义计划完成时效，应“未按计划完成项目数”衡量设立目的及时准确地完善体系建设是人力资源工作的主要职责。计算公式未按计划完成项目的数量相关说明考核结束后2个工作日内要将相关资料归档管理，并对本次考核做出评价；要不断总结经验教训以改进考核工作。数据收集人力资源部数据来源人力资源部数据核对人力资源部统计周期1年统计方式计划完成报告指标名称人力资源制度计划完成率指标定义人力资源制度按计划完成的程度设立目的健全合理高效的公司制度和流程体系是公司长期快速发展的基础；本指标的数值高将使公司很快有规可依和有章可循，避免企业内部不必要的沟通成本。计算公式实际通过的制度个数/计划通过的制度个数*100%相关说明确保各项制度、细则得到贯彻实施：实施时要根据实际需要做好准备、动员工作，如出现疑问和异议要立即认真解答和处理；要及时跟踪检查制度执行情况，发现问题立即处理。数据收集人力资源部数据来源人力资源部、制度编写人员、办公室，制度归档报告数据核对人力资源部统计周期1年统计方式饼图指标名称组织能力指标定义人力资源部经理组织部门人员完成公司战略所要求的工作的能力设立目的计算公式相关说明数据收集人力资源部数据来源人力资源部数据核对人力资源部统计周期1年统计方式饼图指标名称沟通协调能力指标定义人力资源部经理与各部门以及下属的沟通和协调矛盾的能力设立目的计算公式相关说明数据收集人力资源部数据来源各部门和员工满意度调查表数据核对人力资源部统计周期1年统计方式饼图4.7.3权重的设置（权值因子判断表法）1.权值因子判断表(源文件见excel)2.权值统计计算表(源文件见excel)4.7.4计分说明见第四部分的部门主管绩效考核表4.8安质部主管（安质部）绩效考核设计4.8.1设置指标依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：指标名称安质管理工作的计划性SMS体系文件的规范性、可操作性、完备性内审工作的有效性外审合格率培训的效率和效果安全管理信息收集传递的及时性和准确性事故发生率4.8.2绩效评价指标的定义与描述指标名称安质管理工作的计划性指标定义年度安全管理工作计划内容详实，重点突出设立目的保证安全管理工作的计划性、有序性计算公式有无年度、季度、月度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[]处相关说明年度内审计划、管理评审计划和监控检查计划制定合理，安排有序并保证在每新年度前发放到各有关单位和船舶。数据收集安质办数据来源安质办数据核对人力资源部统计周期月度统计方式数据指标名称SMS体系文件的有效性指标定义SMS体系文件的规范性、可操作性、完备性设立目的确保SMS体系文件具有较强的操作性和保管的妥善计算公式SMS体系文件因拟定不合理而导致未能执行的次数不超过[]次SMS体系文件因保管不当而导致丢失、损坏的次数不超过[]次相关说明包括SMS文件、资料的编写、修改、保管、整理、发放、传递、登记、销毁等数据收集安质办数据来源安质办数据核对人力资源部统计周期年度统计方式数据指标名称内审工作的有效性指标定义SMS内部审核的策划、组织和实施的有效性设立目的能及时了解分析船舶上与SMS相关的信息，对船、岸体系运行情况和预防措施实施进行检查、监督，保证工作质量计算公式有效性=经内审纠正的不符合规定的情况/出现不符合规定情况次数相关说明内审工作包括对SMS运行情况的监控、检查工作，对“不符合规定的情况”提出并跟踪纠正和预防措施的落实数据收集安质办数据来源安质办数据核对人力资源部统计周期季度统计方式数据趋势图指标名称外审合格率指标定义船舶外审的一次性通过率设立目的保证船舶及公司在外审时一次性通过，无重大不符合，杜绝严重不符合项计算公式船舶外审的一次性通过率=外审一次性通过的船舶的数量/参加外审的船舶总数相关说明包括外部审核的组织工作（及时递交外审申请书，联系外审，及时了解审核日程安排）和获取证书工作数据收集安质办数据来源安质办数据核对人力资源部统计周期季度统计方式数据和趋势图指标名称培训的效率与效果指标定义SMS培训工作完成的效率与效果设立目的保证SMS培训工作有切实的效果计算公式相关说明包括监督、指导和评价船舶安全管理体系和岗位安全与技能培训工作，组织实施船长、轮机长、大副、大管轮上船前岸机构相关人员安全管理体系培训工作数据收集安质办数据来源安质办数据核对人力资源部统计周期季度统计方式数据及趋势图指标名称安全管理信息收集传递的及时性和准确性指标定义安全管理信息收集全面及时，传递准确设立目的保证安全问题能及时发现并解决计算公式关键信息传递的延误条数不高于[]条，严重为[否决性指标]关键信息传递的错误条数不高于[]相关说明安全管理信息的收集全面、及时，处置迅速、正确，记录完善，对相关信息的落实能跟踪检查，杜绝漏、错发信息情况数据收集安质办数据来源安质办数据核对人力资源部统计周期季度统计方式数据指标名称事故发生率指标定义安全事故发生的频率设立目的确保船舶的安全管理计算公式安质办工作不到位导致的船舶安全事故次数/船舶安全事故发生总次数相关说明数据收集安质办数据来源安质办数据核对人力资源部统计周期季度统计方式数据及趋势图4.8.3权重的设置（层次分析法AHP）重要程度量化等级表量化值比较标准1同等重要3稍微重要5明显重要7非常重要9绝对重要2、4、6表示上述相邻判断的中间值倒数若A与B比较重要性的量化值是N，则B与A比较重要性的量化值是1/NAHP指标重要性比较表(源文件见excel)考核指标安质管理工作的计划性SMS体系文件的规范性、可操作性、完备性内审工作的有效性外审合格率培训的效率和效果安全管理信息收集传递的及时性和准确性事故发生率合计权重安质管理工作的计划性121/51/61/31/21/54.45%SMS体系文件的规范性、可操作性、完备性1/211/61/51/51/31/72.54285714293%内审工作的有效性5611/2431/319.83333333320%外审合格率6521541/223.524%培训的效率和效果351/41/511/21/410.210%安全管理信息收集传递的及时性和准确性231/31/4211/68.759%事故发生率57324612829%合计22.5029.006.954.3216.5315.332.5997.231.004.8.4计分说明见第四部分的部门主管绩效考核表岸基各部门主管绩效考核表5.1航运部主管绩效考核表考核项目权重完成情况考核分数计分说明主要工作KPI营运收入34%》=10亿：100分9亿~10亿：90分8亿~9亿：80分以此类推应收账款回收率21%》=80%：100分70%~80%：90分以此类推客户开发量13%》=100个：100分90~100：90分以此类推船舶调度准确率11%》=90%：100分80%~90%：90分以此类推货差、货损事故处理及时率7%100%：100分90%~100%：90分以此类推船舶险情报告处理及时率7%100%：100分90%~100%：90分以此类推管理能力3%部门制度严格、职责清晰，工作效率高，安全意识高：100~90分部门制度严格、职责确定，工作基本完成，具有安全意识：90~80分部门制度随便，职责确定，工作时有拖拉，安全意识不高：70~80分部门制度随便，职责模糊，工作拖拉，仍需改进：60~70分部门制度缺失，职责模糊，缺乏安全意识，急需改进：<60分策划能力3%部门工作计划性强，工作安排轻重缓急分明有序，完成情况好：100~90分工作有计划，部门工作安排合理，大部分工作能按时完成：80~90分工作有计划，计划性尚可，但执行力度稍欠：70~80分工作计划性不强，仍需改进：60~70分工作无计划，执行力度差，急需改进：<60分综合考核结果综合考核分数=各考核项目考核分数的加权平均值综合考核分数：补充说明：部门经理自我评价：签名：分管领导评价：签名：5.2机务部主管绩效考核表考核项目权重完成情况考核分数计分说明主要工作KPI资源审核、供应及时率38%100%：100分90%~100%：90分以此类推处理船舶机务问题速率25%》=90%：100分80%~90%：90分以此类推机务维护修理费用利用率17%》=80%：100分70%~80%：90分以此类推资料、台账收集和整理的质量8%做到机务管理方面记录、台账整齐、规范，无漏登、漏记和翻查不便的情况为满分100分；一月之内每漏记或者错记一笔扣10分，记录不规范不整齐扣5分；月内扣分达三次且累计扣分者此项考核得0分。员工业务技术能力提升率8%保持在同行业中等水平：100分；低于同行业水平的10%以内，每1%扣3分；低于同行业水平的10%-20%之间，每1%扣5分。低于同行业水平的20%以上的，此项记为0分内部满意度3%》=70%：100分70%~80%：90分》以此类推；当其=《30%：0分综合考核结果综合考核分数=各考核项目考核分数的加权平均值综合考核分数：补充说明：部门经理自我评价：签名：分管领导评价：签名：5.3海务部主管绩效考核表考核项目权重完成情况考核分数计分说明主要工作KPI营运成本17%<=5万：100分5万~6万：90分6万~7万：80分以此类推运费价格变化幅度28%<=5%：100分5%~6%：90分以此类推事故发生率18%<=5%：100分5%~6%：90分以此类推承运货物运输业务量20%》=100吨：100分80吨~90吨：90分以此类推年度员工考核合格率6%>=95%：100分95%~85%：90分以此类推员工满意度4%>=99%：100分99%~80%：90分以此类推组织协调能力4%能协调处理与上级、同事之间的工作联系，妥善处理各种人际关系：100~90分能较好的协调好上下级、同事之间的关系：90~80分把上下级、同事之间的关系处理的不圆满，人及管理不太好：80~70分事务处理能力4%合理安排工作计划，及时、正确的完成各项工作，能够解决突发事件：100~90分工作有计划，部门工作安排合理，大部分工作能按时完成：80~90分工作有计划，计划性尚可，但执行力度稍欠：70~80分工作计划性不强，仍需改进：60~70分工作无计划，执行力度差，急需改进：<60分综合考核结果综合考核分数=各考核项目考核分数的加权平均值综合考核分数：补充说明：部门经理自我评价：签名：分管领导评价：签名：5.4采购维部主管绩效考核表所在部门采购维修部姓名工作岗位采购维修部主管考核日期考核内容考核项目评分值权重占总权重项目名称指标内容评定标准总分上级定性指标采购技巧专业知识完成本职工作相关的基础知识、专业知识、理论水平1015%10分专业技能完成本职工作所需技巧、技能、业务熟练程度、经验1020%沟通能力出现采购问题能及时处理，保持良好积极的心态、及时有效的沟通1020%理解和判断能力准确领会领导意图，根据实际情况，分析问题、解决问题1020%学习和发展能力自主学习相关知识和相关业务技能，提高相关工作技能105%工作态度责任心工作失误时，主动承担责任，不逃避1035%10分积极性工作主动要求去完成，勇于挑战困难不断提升自我1035%Zhuya采购及时率实际按期完成采购批次/计划请购批次*100%10025%80分采购成本结余率实际采购费用/计划采购费用*100%10010%采购出错率出错的采购批次/实际采购批次*100%10030%维修静态完成率按时完成船舶维修次数/实际维修次数*100%10035%其他指标奖励加分嘉奖加3分/次，记小功加5分/次，记大功加10分/次无上限缺勤扣分旷工扣5分/天；惩罚扣分警告扣3分/次，记小过扣5分/次，记大过扣10分/次总分计算公式（S）S=∑（定性指标得分*系数）+∑（定量指标得分*系数）*80%+其他指标得分被考核人考核得分被考核人（签字）绩效改进计划和方案：被考核人上级（签字）说明每月考核期统一发放考核表，由部门经理统一填报。5.5人事部主管绩效考核表考核项目权重完成情况考核分数计分说明主要工作KPI人工费用控制率15%》=95%，100分；》=90%，90分；》=85%，80分；以此类推。有效投诉次数3%0-1次，100分；1-3次，90分；3-5次，80分；以此类推。员工培训合格率9%》=95%，100分；》=90%，90分；》=85%，80分；以此类推。公司培训计划完成率10%》=95%，100分；》=90%，90分；》=85%，80分；以此类推。职位、绩效体系建设/制定完善职位、绩效体系调整完善计划15%》=95%，100分；》=90%，90分；》=85%，80分；以此类推。职位、绩效体系计划完成实效9%提前三日以上完成，100分；提前一日以上完成，90分；按时完成，80分；4/5以上能够按时完成，70分；1/2以上能够按时完成，60分。人力资源制度计划完成率15%》=95%，100分；》=90%，90分；》=85%，80分；以此类推。组织能力15%部门制度严格、分工明确，工作效率高，工作全部完成，90—100分；部门制度严格、分工明确，工作基本完成，80—90分；部门制度一般，分工明确，工作时有拖拉，工作大部分能完成，70—80分；部门制度一般，分工模糊，工作拖拉，工作部分能完成，60—70分；部门制度缺失，分工模糊，工作大部分不能完成，<60分。沟通协调能力9%与其他部门关系和谐，完成本部门工作的部署，与下属关系融洽，90-100分；与其他部门关系和谐，完成本部门工作部署，与下属关系一般，80—90分；与其他部门关系一般，大部分完成本部门工作部署，与下属关系一般，70-80分；与其他部门关系一般，大部分完成工作部署，与下属偶有摩擦，60-70分；与其他部门关系一般，大部分不能完成工作部署，与下属有摩擦，<60分。综合考核结果综合考核分数=各考核项目考核

分数的加权平均值综合考核分数：

补充说明：

部门经理自我评价：

签名：分管领导评价：

签名：5.6安质部主管绩效考核表考核项目权重完成情况考核分数计分说明主要工作KPI安质管理工作的计划性5%上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容超过[4]处:60分以下缺失2-4处：60-90分没有缺失：100分SMS体系文件的规范性、可操作性、完备性3%SMS体系文件因拟定不合理而导致未能执行的次数、因保管不当而导致丢失、损坏的次数累计超过[5]次：60分以下3-4次：70-90分1-2次：90-100分内审工作的有效性20%有效性<70%：60分以下有效性70%—80%：60-80分有效性80%—90%：80-90分有效性90%——100%：90-100分外审合格率24%合格率<70%：60分以下合格率70%—80%：60-80分合格率80%—90%：80-90分合格率90%——100%：90-100分培训的效率和效果10%安全管理信息收集传递的及时性和准确性9%信息传递的延误、错误累计条数高于[7]条：60分以下5-7条：60-75分3-4条：75-85分1-2条：85-95分0条：100分事故发生率29%事故发生率>20%：60分以下发生率10%—20%：60-80分发生率5%—10%：80-90分发生率0%-5%：90-100分综合考核结果综合考核分数=各考核项目考核分数的加权平均值综合考核分数：补充说明：部门经理自我评价：签名：分管领导评价：签名：部门及主管岗位说明书和任职资格航运部部门职责说明书编号：YD/HY1、基本资料：部门名称航运部直接上级总经理主要岗位经理、副经理、船舶主管、商务主管、商务管理员、调度员管理权限行使公司的航运经营管理权限。部门职能负责对公司船舶经营的各个环节进行计划、调度、组织与控制。2、主要职责：1、开展船舶经营业务，负责船舶营运管理工作。2、调度船舶，跟踪船舶动态。3、负责船舶货运质量管理。4、办理船舶保险，处理海商、海事纠纷，做好索赔、理赔工作。5、参与船舶应急抢险。6、对船长的航运业务进行考核。3、主要工作内容：1、制定本部门的工作计划，经总经理审批后组织实施。2、制订、修改、完善公司航运管理的各项工作制度、细则，经总经理审批后组织实施。3、开展船舶经营业务，洽谈和签订租船、委托代理、添加船舶燃油等营运业务合同，回收、支付相关费用。4、做好营运收入管理工作，研究分析经营状况，收集航运市场信息，论证航线的开辟，供总经理室经营决策。5、负责公司船舶的使用、调度。包括指令的下达、运营状态的控制、相关问题的处理和有关信息的处理传递。6、负责船舶动态的跟踪，负责船岸间的日常通讯，通报每天的气象情况和运营状况。7、检查、指导船舶货物的装卸，负责货损、货差事故的应急抢险和调查处理，做好船舶货运质量管理工作。8、制定船队保险方案，办理公司船队保险，处理海商、海事纠纷，做好保险理赔工作。9、参加船舶相关的应急抢险工作。10、接受船舶货运、危险品运输等方面的事故及险情的报告并负责调查处理。11、研究制定船舶货物运输管理以及船岸应急等方面不符合规定情况的纠正措施和预防措施，并跟踪验证、实施本部门不符合规定情况的纠正措施。12、协助船管部对船长的航运业务进行考核。13、为公司购买和转让船舶等决策活动及时提供市场等方面的信息支持。14、及时与各部门沟通、协调。15、搞好部门建设，不断改进内部管理，提高员工综合素质和部门工作绩效。16、完成公司领导交给的其他任务。4、主要工作要求：1、制定工作计划1.1在每月第一个工作日，每季度首月的第三个工作日内，每