煤炭公司员工职业生涯管理方法

PAGE/r/n31/r/n//r/nNUMPAGES/r/n33/r/n中国煤炭进出口公司/r/n职员职业生涯治理方法/r/n北大纵横治理咨询公司/r/n2002/r/n年/r/n10/r/n月/r/n目/r/n/r/n录/r/nTOC\o"1-3"\h\z/r/n§1/r/n总/r/n/r/n则/r/n 1/r/n1.1/r/n /r/n目的/r/n 1/r/n1.2/r/n /r/n原则/r/n 1/r/n1.3/r/n /r/n适用范围/r/n 1/r/n§2/r/n/r/n职员职业生涯规划的/r/n组织治理/r/n 2/r/n2.1/r/n /r/n总经理职责/r/n 2/r/n2.2/r/n /r/n人力资源治理部门职责/r/n 2/r/n2.3/r/n /r/n公司其它部门职责/r/n 2/r/n2.4/r/n /r/n公司职员职业生涯规划工作步骤/r/n 3/r/n§/r/n3职员职业生涯规划指导/r/n 5/r/n3.1/r/n /r/n职业生涯规划主体/r/n 5/r/n3.2/r/n /r/n职员职业生涯规划指导/r/n 5/r/n§4/r/n职业进展通道治理/r/n 7/r/n4.1/r/n /r/n职业进展通道/r/n 7/r/n4.2/r/n /r/n职员进展通道转换/r/n 7/r/n§5/r/n/r/n职员/r/n开发措施治理及实施/r/n 8/r/n5.1/r/n /r/n正规教育/r/n 8/r/n5.2/r/n /r/n绩效评价/r/n 8/r/n5.3/r/n /r/n工作实践/r/n 8/r/n5.4/r/n /r/n开发性人际关系的建立/r/n 9/r/n§/r/n6级不升降治理/r/n 10/r/n6.1/r/n /r/n级不升降原则/r/n 10/r/n6.2/r/n /r/n级不升降实施/r/n 10/r/n§/r/n7职员职业生涯档案治理/r/n 11/r/n§/r/n8附则/r/n 12/r/n附/r/n/r/n件/r/n 13/r/n附件一：职员职业进展规划表/r/n 13/r/n附件二：职员能力开发需求表/r/n 16/r/n§/r/n1/r/n总/r/n/r/n则/r/n目的/r/n为有效开发中国煤炭进出口公司（以下简称公司）内部人力资源，实现公司人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间的平衡；同时加快培养公司人才，促进职员与公司共同进步；更好地落实中国煤炭工业进出口集团公司（以下简称集团公司）的职员职业生涯政策和工作打算，特制定本方法。/r/n原则/r/n职员的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。/r/n系统性原则：针对不同类型、不同特长的职员设立相应的职业生涯进展通道。/r/n长期性原则：职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的职业生涯始终。/r/n动态原则：依照公司的进展战略、组织结构的变化与职员不同时期的进展需求进行相应调整。/r/n适用范围/r/n本治理方法适用于中国煤炭进出口公司本部及所属全资子公司全体职员。/r/n

/r/n§/r/n2/r/n/r/n职员职业生涯规划的/r/n组织治理/r/n总经理职责/r/n负责指导和监督人力资源治理部门开展职员职业生涯规划工作。/r/n负责召集总经理办公会审批职员级不的晋升和下降。/r/n负责审核针对职员晋升和下降的轮岗、培训、试用等开发措施。/r/n人力资源治理部门职责/r/n公司人力资源治理部门归口治理公司职员职业生涯规划工作。/r/n公司人力资源治理部门负责公司除集团公司直接治理人员外所有岗位人员的职业生涯规划的组织、治理工作。/r/n负责落实职员职业生涯规划工作各项具体内容：/r/n负责公司职员的职业生涯规划指导工作；/r/n负责公司职员的职业进展通道治理工作；/r/n负责公司的职员开发措施治理及实施工作；/r/n负责公司职员的级不升降治理工作；/r/n负责公司职员的职业生涯档案治理工作。/r/n公司人力资源治理部门同意集团公司人力资源部职能领导和协调，同意集团公司制定的有关职员职业生涯规划工作的各种制度、治理方法等约束和指导。/r/n关于纳入集团公司职员职业生涯规划治理的公司职员，公司人力资源治理部门负责协助集团公司人力资源部办理相关的各项工作。/r/n公司其它部门职责/r/n协助人力资源治理部门开展职员职业生涯规划工作。/r/n完成人力资源治理部门部署的关于职员职业生涯治理的各项任务。/r/n公司职员职业生涯规划工作/r/n步骤/r/n职员自我评价/r/n目的：关心职员制定以后进展打算，评估职员个人的职业进展规划是否合理。/r/n公司推行自我评价要紧采取两种方式：/r/n心理测验：关心职员确定自己的职业和工作兴趣。/r/n自我指导研究：关心职员确认自己喜爱在哪一种类型的环境下从事工作。/r/n职员与公司的责任/r/n职员责任：依照自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。/r/n公司责任：提供评价信息，推断职员的优势、劣势、兴趣与价值观。/r/n现实审查/r/n目的：关心职员了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。/r/n现实审查中信息传递的方式/r/n由职员的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与职员进行沟通。/r/n上级主管与职员进行专门的绩效评价与职业开发讨论，对职员的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。/r/n职员与公司的责任/r/n职员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。/r/n公司的责任：就绩效评价结果以及职员与公司的长期进展规划相匹配之处与职员进行沟通。/r/n职业方向设定/r/n目的：关心职员确定短期与长期职业方向。/r/n目标设定的方式：职员与上级主管针对职业方向进行讨论，并记录于职员的开发打算中。/r/n职员与公司的责任/r/n职员的责任：确定方向。/r/n公司的责任：关心职员向职业方向进展。/r/n行动规划/r/n目的：关心职员决定如何向职业方向进展。/r/n行动打算的方式：依照职员确定的职业方向，可采纳安排职员参加培训、轮岗等方式关心职员向职业方向进展。/r/n职员与公司的责任/r/n职员的责任：提出职业方向进展的行动打算。/r/n公司的责任：确定职员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。/r/n

/r/n§/r/n3职员职业生涯规划指导/r/n职业生涯规划主体/r/n职业生涯进展规划主体是职员和公司，分不承担个人职业生涯打算和公司职业生涯治理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。/r/n职员职业生涯规划指导/r/n职员职业生涯规划治理/r/n职员职业生涯规划治理是公司和职员个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：/r/n公司为职员提供多条晋升通道，给职员在职业选择上更多的机会；/r/n职员的职业进展要紧依靠自我治理；/r/n公司协助职员规划其职业生涯，并为职员提供必要的教育、培训、轮岗等进展的机会，促进职员职业生涯目标的实现。/r/n在人力资源治理部门支持下，各级治理者负责与直接下级建立沟通渠道，以使职员了解公司人才需要，并关心职员设计职业生涯打算；/r/n公司鼓舞职员向与公司需要相符的方向进展，并辅以技术指导和政策支持。/r/n职员职业生涯规划指导措施/r/n公司本部将通过职业生涯规划指导工作，使职员对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。关心职员进行职业生涯规划需要做以下工作：/r/n实行新职员与主管领导谈话制度。新职员入公司后三个月内，由主管领导负责与新职员谈话，关心新职员依照自己的情况大致明确职业进展意向；/r/n进行个人特长及技能评估。人力资源治理部门及职员所在部门主管领导指导新职员填写《职业进展规划表》（详见附件一）；/r/n新职员对比目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对比自身，填写《能力开发需求表》（详见附件二）；/r/n人力资源治理部门每年对比《能力开发需求表》、《职业进展规划表》检查评估一次，了解本公司在一年中是否为职员提供学习培训机会，职员个人一年中考核及晋升情况，并提出职员下时期进展建议；情况专门的应同部门领导讨论。/r/n依照职员个人进展的不同时期及岗位变更情况选定不同的进展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及以后进展的需要。/r/n公司关心职员实现职业规划，并引导职员向与公司需要相符的方向进展：/r/n部门要紧领导为本部门职员职业进展辅导人，假如职员转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。/r/n人力资源治理部门负责跟踪督促职员职业辅导工作，同各部门领导交流并提出职员下时期进展建议。/r/n

/r/n§/r/n4/r/n职业进展通道/r/n治理/r/n职业进展通道/r/n公司鼓舞职员专精所长，为不同类型人员提供平等进展机会，给予职员充分的进展空间。/r/n依照公司各岗位工作性质的不同，设立两个职系。即：治理职系和专业职系，使从事不同岗位工作的职员均有可持续进展的职业生涯路径。/r/n治理职系：适用于希望在职能治理职位不断进展的人员。/r/n专业职系：适用于希望在本专业范围内不断提高专业人员。/r/n每一职系对应一种职员职业进展通道，随着职员技能与绩效的提升，职员可在各自通道内进展。/r/n职员进展通道转换/r/n考虑公司需要、职员个人实际情况及职业兴趣，职员在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，通过总经理办公会讨论通过后，由人力资源治理部门备案并通知本人。/r/n假如职员的岗位发生变动，其级不依照新岗位确定。/r/n

/r/n§/r/n5/r/n/r/n职员/r/n开发措施治理及实施/r/n正规教育/r/n由人力资源治理部门依照培训治理方法执行正规教育。/r/n公司针对不同人员采取不同的教育打算/r/n新进职员：专业开发打算。为特定的职业进展道路做好预备。/r/n治理人员：核心领导能力打算。开发职能性专业技术、促进卓越的治理方式以及提高变革能力。/r/n高潜质的专业人员与高级经营治理人员：高级治理人员开发系列打算，以提高战略性考虑能力、领导能力、跨职能整合能力、以及赢得客户中意能力等。/r/n绩效评价/r/n目的：用于搜集职员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供反馈；确认职员的潜能以及衡量职员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的职员。/r/n通过绩效评价使职员理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的缘故，制定改善绩效的行动打算，对职员提供绩效反馈，治理者对执行行动打算取得的进步进行监督。/r/n工作实践/r/n职员在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，职员必须猎取新的工作经验。/r/n工作实践的途径：/r/n/r/n扩大现有工作内容：在职员现有工作中增加更多挑战性或责任。/r/n工作轮换：为职员提供在各种不同工作岗位之间流淌的机会。/r/n临时派遣到其他公司去工作。/r/n工作实践推行的保障措施：/r/n/r/n为职员提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；/r/n为职员提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；/r/n关心职员适应新的工作环境；/r/n提供有关如何阻碍职员的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方面的信息；/r/n提供信息讲明新的工作经历对职员本人的职业生涯产生的支持作用。/r/n开发性人际关系的建立/r/n为使职员通过与更富有经验的其他职员之间的交流来开发自身技能，公司鼓舞建立开发性人际关系。/r/n职业辅导关系：/r/n为关心职员明确职业进展方向，同时保证公司对职员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司内部建立职业辅导关系。/r/n由各部门负责人担任部门下属职员的职业辅导人，对职员在/r/n以下方面给予关心：/r/n关心职员依照自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展方向；/r/n在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导职员就个人工作表现与以后进展谈话，确定下一步目标与方向；/r/n在下一年度职业进展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。/r/n

/r/n§/r/n6级不升降治理/r/n级不升降原则/r/n建立完善合理的晋升制度，保证职员在各条通道上公平竞争，顺利进展。/r/n遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的职员担任重要的责任。/r/n将晋升作为一种激励手段与职员进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的进展道路。/r/n人才晋升方面不拘泥于资历与级不，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度及甄不程序进行晋升。/r/n保留职务上的公平竞争机制，推行能上能下的职务治理制度。/r/n级不升降实施/r/n人力资源治理部门负责组织职员级不升降，其它部门负责协助办理。/r/n人力资源治理部门年底将考核结果汇合整理，提出职员级不晋升和下降建议，报总经理办公会讨论通过后生效，人力资源治理部门负责将结果通知本人。/r/n新进职员级不的确定/r/n公司新进职员，人力资源治理部门依照其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级不；/r/n试用期满后，直接上级依照其绩效表现提出转正定级意见，经总经理办公会讨论决定后，人力资源治理部门将讨论结果通知本人。/r/n

/r/n§/r/n7职员职业生涯档案治理/r/n公司人力资源治理部门为公司所有职员建立职员职业生涯档案。/r/n职业进展档案包括职业进展规划表，能力开发需求表以及考核结果记录：/r/n每次培训情况记录在《能力开发需求表》中；/r/n晋升、晋级记录在《职业进展规划表》中；/r/n考核结果记录在《职员考核登记表》中。/r/n

/r/n§/r/n8附则/r/n本治理方法由公司人力资源治理部门负责解释。/r/n本治理方法自公布之日起执行。/r/n

/r/n附/r/n/r/n件/r/n附件一：职员/r/n职业进展规划表/r/n/r/n/r/n填表日期：/r/n/r/n年/r/n/r/n月/r/n/r/n日/r/n/r/n填表人：/r/n姓名：/r/n年龄：/r/n部门：/r/n岗位名称：/r/n教育/r/n状况：/r/n最高学历：/r/n毕业时刻：/r/n/r/n年/r/n/r/n月/r/n毕业学校：/r/n已涉足的要紧领域：/r/n参加/r/n过的/r/n培训/r/n1/r/n．/r/n5/r/n．/r/n2/r/n．/r/n6/r/n．/r/n3/r/n．/r/n7/r/n．/r/n4/r/n．/r/n8/r/n．/r/n目前/r/n具备/r/n的/r/n技能/r/n//r/n能力/r/n技能/r/n//r/n能力的类型/r/n证书/r/n//r/n简要介绍此技能；/r/n其他单位工作经历简介/r/n单位/r/n部门/r/n职务/r/n对此工作中意的地点/r/n对此工作不中意的地点/r/n1/r/n2/r/n3/r/n你认为对自己最重要的三种需要是：/r/n□/r/n弹性的工作时刻/r/n/r/n□/r/n成为治理者/r/n/r/n□/r/n酬劳/r/n/r/n□/r/n独立/r/n/r/n□/r/n稳定/r/n/r/n□/r/n休闲/r/n/r/n□/r/n和家人在一起的时刻/r/n/r/n□/r/n挑战/r/n/r/n□/r/n成为专家/r/n/r/n□/r/n制造/r/n请详细介绍一下自己的专长/r/n结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下缘故/r/n请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）/r/n请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想/r/n

/r/n填写指导：/r/n本表格在新职员与主管领导充分沟通后填写；老职员一般每两年填写一次。填写表格的目的是关心职员明确职业进展规划，结合公司的进展要求满足职员实现自我的需要，最大限度地进展职员的才能。/r/n“/r/n已涉足的要紧领域/r/n”/r/n栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。/r/n“/r/n目前具备的技能/r/n//r/n能力/r/n”/r/n栏要紧包括四方面的技能：/r/n技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；/r/n人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；/r/n分析能力：指在信息不完全情况下发觉问题、分析问题和解决问题的能力；/r/n情感能力：指在情感和人际危机前可不能受其困扰和削弱、能保持平复、受到激励/r/n的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。/r/n“/r/n其他单位工作简介/r/n”/r/n栏填写者应从个人职业进展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有进展空间，是否能学到希望掌握的知识/r/n//r/n技能等）填写中意和不中意的方面。/r/n“/r/n你认为对自己最重要的三种需要是/r/n”/r/n一栏用于填写者明确自己的职业锚，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级治理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。/r/n“/r/n请详细介绍一下自己的专长/r/n”/r/n栏能够重申自己认为最重要的技能/r/n//r/n能力，和工作以外的兴趣爱好。/r/n“/r/n请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）/r/n”/r/n指治理/r/n//r/n技术/r/n//r/n业务三条晋升通道或三者的组合。/r/n“/r/n请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想/r/n”/r/n，短期指/r/n1-3/r/n年，中期指/r/n3-5/r/n年，长期指五年以上。/r/n

/r/n附件二：职员能力开发需求表/r/n填表日期：/r/n/r/n年/r/n/r/n月/r/n/r/n日/r/n/r/n填表人：/r/n姓名：/r/n部门：/r/n岗位名称：/r/n所承担/r/n的工作/r/n自我评价/r/n上级评价/r/n上级评价的事实依据/r/n完全胜任/r/n胜任/r/n不能胜任/r/n完全胜任/r/n胜任/r/n不能胜任/r/n工作内容/r/n1/r/n/r/n工作内容/r/n2/r/n工作内容/r/n3/r/n工作内容/r/n4/r/n我对工作的希望和方法/r/n目前实施的结果如何/r/n1/r/n．/r/n2/r/n．/r/n3/r/n．/r/n4/r/n．/r/n5/r/n．/r/n1/r/n．/r/n2/r/n．/r/n3/r/n．/r/n4/r/n．/r/n5/r/n．/r/n达到目标所需的知识和技能/r/n1/r/n．/r/n2/r/n．/r/n3/r/n．/r/n4/r/n．/r/n5/r/n．/r/n6/r/n．/r/n7/r/n．/r/n8/r/n．/r/n需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能/r/n所需培训的课程名称/r/n1/r/n．/r/n2/r/n．/r/n3/r/n．/r/n4/r/n．/r/n1/r/n．/r/n2/r/n．/r/n3/r/n．/r/n4/r/n．/r/n通过培训已掌握的知识和技能/r/n已培训的