工厂成本控制与管理课件

内容第一天上午9:00~12:00系统基础篇制造成本篇下午1:00~4:30物流成本篇研发成本篇第二天上午9:00~12:00采购成本篇管理工具篇上午1:00~4:30管理指标篇回顾总结篇内容第一天第二天工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction系统基础篇工厂成本控制与降低前言成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是ABC都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下的成本控制工具选择。前言成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管价值链模型价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。价值链模型价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包全面成本周期产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。全面成本周期产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发全面成本周期价值链成本周期发生实际成本影响产品成本研发设计5％60％研发工艺3％20％采购采购3％3％采购检验1％9％制造流程计划3％3％制造制造85％5％全面成本周期价值链成本周期发生实际成本影响产品成本研发设计5成本工具选择成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。成本核算依然只采用标准成本法或ABC进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。成本工具选择成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在结论成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。结论成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功价值链/流背景美：JamesWomack;英：DanielJones1991：改变世界的机器1996：精益思想价值Value价值流ValueStream流动Flow拉动Pull至善至美Perfection1999：学会看LearningtoSee2002：看全部SeeingtheWhole2003：精益办公室价值链/流背景美：JamesWomack;英：Danie当今生产系统的方式

零浪费ZeroToleranceforWaste

稳定的生产环境AStableManufacturingEnvironment

客户拉动/即时供货Customer“Pull”/Just-in-Time当今生产系统的方式从经济学角度来看...

BasicEconomics

成本＋利润＝价格Cost+Profit=Price市场决定价格－生产商控制成本＝利润MarketDeterminedPrice-ProducerControlledCost=Profit从经济学角度来看...

BasicEconomics成增值是指改变产品的基本性质,如:增值Vs.非增值

ValueAddedVs.NonValueAddedGoal1:非增值

增值增值是指改变产品的基本性质,如:增值Vs.非增值

Value七种浪费

SevenClassesofWaste

过量生产Wasteofoverproduction

库存Wasteofinventory

运输Wasteoftransportation

等待Wasteofwaiting

动作Wasteofmotion

不必要的过程Wasteofoverprocessing

次品Wasteofcorrection七种浪费

SevenClassesofWaste过量猜猜比例是多少？增值______%非增值_______%必须______%可消除_______%猜猜比例是多少？增值______%价值流图和总产品周期

Value-StreamMapping(VSM)

&TotalProductCycleTime(TPCT)价值流图和总产品周期

Value-StreamMappiWhatisVSM?ValueStreamMap-Visualrepresentationofoverallactivities(Valueadded/Non-valueadded)inanoperation.描述所有活动:增值和非增值.WhatisVSM?ValueStreamMap价值流图分析－案例生产控制MRPII装配冲压供应商客户IMon.+Wed.IIMon.+Wed.Cycle=45secC/Over=5min.2Shifts2%ScrapCycle=2secC/Over=90min.1Shifts10%Scrap3Days5Days4Min.8Min.2Days10.01Days0.01Days=0.1%VA20,000pc/monthSteelCoil每日生产指令价值流图分析－案例生产控制MRPII装配冲压供应商客户IMoValueStreamMap-FlowProcessFlow工艺流程MaterialFlow物流InformationFlow信息流ValueStreamMap-FlowProcessLeanActions

in

TOYOTA

in21stCentury

２１世纪的丰田LeanActions

in

TOYOTA

in21项目Kaizen改善PDCA管理循环Obeya大屋Pokayoke防呆CCC21成本管理GBL全球车身装配线项目Kaizen改善KAIZEN改善ContinuousimprovementEmployeesaregivencashrewardsforferretingoutglitchesinproductionanddevisingsolutions.改善奖励制度KAIZEN改善ContinuousimprovementPDCA管理循环Plan,do,check,action计划，实施，审核和改进。Stepsinthedevelopmentcycleaimedatquickdecision-makinginatasksuchasdesigningacar.目标：快速决定PDCA管理循环Plan,do,check,actioOBEYA大屋Literally,“Bigroom”Regularface-to-facebrainstormingsessionsamongengineers,designers,marketers,andsupplierswhodevelopnewmodels.集思广益OBEYA大屋Literally,“Bigroom”POKAYOKE防呆Mistake-proofing防错Useofsensorstodetectmissingpartsorimproperassembly.检测漏和错Robotsalertworkerstoerrorsbyflashinglights.机器人性化POKAYOKE防呆Mistake-proofing防错CCC21成本管理ConstructionofCostCompetitivenessforthe21stCentury.Athree-yearpushtoslashcostsof170componentsthataccountfor90%ofpartsexpenses.原材料降低计划CCC21成本管理ConstructionofCostGBL全球车身装配线GlobalBodyLine.Amanufacturingprocessthatholdsautoframestogetherforweldingwithonebraceinsteadofthe50bracespreviouslyrequired.工艺过程改进GBL全球车身装配线GlobalBodyLine.精益办公室Step1:CommittoLean承诺精益Step2:ChoosetheValueStream选择价值流Step3:LearnaboutLean学习精益Step4:MaptheCurrentState描述现状Step5:IdentifyLeanMetrics识别精益指标Step6:MaptheFutureState描述将来Phase1:CustomerDemand客户需求Phase2:ContinuousFlow连续流动Phase3:Leveling均衡Step7:CreateaKaizenPlan制定改善计划Step8:ImplementKaizenPlan实施改善计划精益办公室Step1:CommittoLean承诺工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction制造成本篇工厂成本控制与降低改善首先是一种文化ManagementCulture然后是一种技术Technology改善首先是一种文化ManagementCulture持续改进活动（KAIZEN）领导班组成员在生产过程中发现浪费鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点向上级部门提交改进的想法持续改进活动（KAIZEN）领导班组成员在生产过程中发现浪费问题解决5W+1H:What:什么When:什么时间Where:哪里Who:谁Why:为何How:如何问题解决5W+1H:改善（Kaizen）Kai=改变Zen=好、更好基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。改善（Kaizen）Kai=改变基本理念是Kaizen活动过程1.确定范围和目标2.建立和培训团队3.通过时间/方法研究收集数据4.集思广益-获得方案5.确定方案优先性6.试行所有方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改善方案13.表彰团队14.跟踪计划实施15.使改善成为生活的方式16.衡量改善表现Kaizen活动过程1.确定范围和目标2.建立和培训

标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果Kaizen的过程计划Plan试行Do核查Check实施Action找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案实施方案评估标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果KaizenKaizen优先性当我们选择Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。人方法物料机器Kaizen优先性当我们选择Kaizen机会时，我们

A。人员

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？

3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？

5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？

7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？

9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B。设备

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？

3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？

5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？

7)设备布置正确吗？8)噪音如何？

9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法18A。人员(Man)寻找浪费

C。材料

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？

3)标牌是否正确？4)有杂质吗？

5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？

7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？

9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D。方法

(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？

3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？

5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？

7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？

9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？19寻找浪费的4M方法C。材料(Material)1Kaizen例子方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作顺序材料在工位上仅保留必须数量的在制品人/方法运用特定工具方法平衡员工工作负荷人减少走动距离优先性Kaizen想法Kaizen例子方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改实施步骤共识CommonSense共同语言CommonLanguage共同流程CommonProcess共同管理技术CommonManagementCulture样板BestPractice持续改进ContinuousImprovement实施步骤共识CommonSense工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction物流成本篇工厂成本控制与降低现代物流的概念运输、配送保管搬运包装流通加工PDPhysicalDistribution物流方案信息技术Logistics:后勤现代物流的概念运输、配送保管搬运物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、包装、配送与运输物流信息系统物流解决方案为客户制定个性化物流方案物流

泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、物流信息系统物流的分类供应物流生产中物流销售物流企业物流第三方物流运输物流物流中心配送中心物流物流的分类供应物流生产中物流销售物流企业物流第三方物流运输物基于案例公司ABC的培训内容ABC公司的全球物流计划ABC'sworldwidelogisticsplanABC公司的物流组织ABC's

logisticsorganizationABC公司运输部门的职责和目标TheresponsibilitiesandobjectivesofABC'sTransportDepartmentABC公司的运输数据ABC'stransportfiguresABC伙伴的选择ChoiceofABCpartners第四方物流的可行性The4thPartyLogistics基于案例公司ABC的培训内容ABC公司的全球物流计划ABC'具备全球化观点,发展运输模块,提供物流服务.Contributetogrowthofgroupactivitiesbydevelopingthetransportsectionofthelogisticsoffering,withaglobalvision.制定,建议和实施国际运输计划(成品,零件和供应商),连接发货人和收货人.Develop,proposeandimplementinternationaltransportplans(finished-productflows,parts,supplies,etc.),inconnectionwithshippersandconsignees(LTs,countries,subsidiaries).协助国内运输组织的工作.Contributetothedomestictransportorganizationinthevariousgroupentities(LTs,countries,subsidiaries).运输部门：角色和职责具备全球化观点,发展运输模块,提供物流服务.Contr参与物流服务项目.Contributetothevariouslogisticsservicesprojects.定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务.Defineandapplythepurchasingpolicyfortransportandforlogisticsservices.监控和保证服务水平和成本.Monitorandguaranteeperformanceinservicelevelandcosts.运输部门：角色和职责参与物流服务项目.Contributetotheva定义运输线路或计划DefiningatransportlineorplanAtransportlineisagroupofflowsforwhichasingletransportmode/forwarderisusedtogobetweenagroupofshippingsitesinacountryandagroupofreceivingsitesinthesamecountry(thefrequencies,leadtimesandratesarepre-determined).Atransportplanisagroupoftransportlines.

Note:TheIncotermisacommercialchoicewhichdetermineswithinallpointswhopaysforthetransport,butdoesnotindicatewhoorganizesit.多长时间Howmuchtimeisrequiredfortheoperation?Fora"complex"operation:4-8months.Fora"simple"operation:lessthan1month.谁来组织Whoorganizestheselinesandplans?TheLDTransportDepartment(organizationandpurchasing).Localtransportmanagers(shippingandreceivingsites).Forwarders.制作运输计划定义运输线路或计划Definingatransport实施前选择好代理伙伴公司Selectingaforwarderbeforeanewplanisimplemented:Listofforwardersselectedfortheirexperience,theircapacitytomeetspecifications,theirSchneidertargetandSchneider'scapacitytobeintheir“top10or20”.Thelistisdrawnupincollaborationwithshippersandconsignees.Callfortenderprocedure(specifications:text+appendices)toensurethetraceabilityofchoices.Simulationoffuturecosts,andmulti-criteriatechnical-financialgrids,toassistinmakingchoices.Validationofthesechoicesinliaisonwiththedecidingcountries.制作运输计划实施前选择好代理伙伴公司SelectingaforwarPhase0:初步研究,包括监控运输零件比率,故障等.Generalpreliminarystudy,includingmonitoringoftrafficcomponentratios,malfunction,etc.

Who:Thedesignatedleader(s)

Duration:ThetimenecessaryPhase1:决定修改和实施新的运输计划.Decisiontomodify,implementanewtransportplan

Who:LDTransportDept.,transportmanagersintheconcernedcountries/sites

Duration:Thetimenecessary制作运输计划步骤Phase0:初步研究,包括监控运输零件比率,故障等Phase2:明确所有路线,市场分析,参数起草,货运代理商清单.Identificationofallflows,marketanalysis,draftingofspecifications,drawingupofalistofforwarderstobeconsulted(lessthan10).

Who:LDtransportdepartment

Duration:1-2monthsPhase3:修改和验证运输参数和货运代理.Modification/validationofspecifications(withfigures)andoflistofforwarderstobeconsulted.

Who:LDtransportdepartmentandmanagersfromconcernedcountries/sites

Duration:2weeks制作运输计划步骤Phase2:明确所有路线,市场分析,参数起草,货Phase4:货运代理商洽谈和技术评估.Forwarderconsultationandtechnicalevaluation

Who:LDtransportdept.

Duration:1-1.5monthsPhase5:进一步分析.Analysisofresponses,detailedtechnicalevaluationofforwarderoffers

Who:LDtransportdept.andlocaltransportorganizationrepresentativesfromtheconcernedcountries/sites

Duration:1.5-2months制作运输计划步骤Phase4:货运代理商洽谈和技术评估.ForwardPhase6:缩小谈判范围.Drawingupashortlistfornegotiations(max.of4forwarders).

Who:LDtransportdept.andmanagersfromtheconcernedcountries/sites

Duration:1week.Phase7:项目小组成员提供不同的假设方案供管理层审核批准.Presentation(forapproval)tothedecision-makersidentifiedforthescenariosselectedbytheprojectteam.

Who:LDtransportdept.andtransportmanagersfromtheconcernedcountries/sites

Duration:1month制作运输计划步骤Phase6:缩小谈判范围.DrawingupaPhase8:谈判总括协议书,包括所有的收和发的地点.Negotiatingageneralmasteragreementforallconcernedshippingandreceivingsites.

Who:LDtransportdepartment

Duration:1monthPhase9:深入细致,逐一实施.In-depth,site-by-siteimplementation.

Who:LDtransportdepartment,togetherwithconcernedshippers,consignees,forwarders,salesadministrations;leadersdesignatedtobechargeofthecorrespondingtraffic.

Duration:1-3months,basedoncomplexity.制作运输计划步骤Phase8:谈判总括协议书,包括所有的收和发的地点.工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction研发成本篇工厂成本控制与降低研发成本篇主要内容项目预算；成本绩效分析的四个指标；成本控制。研发成本篇主要内容项目预算；4

项目成本估计成本计划应包含在项目建议书中成本部分可能包括:劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费间接费用4项目成本估计成本计划应包含在项目建议书中5项目预算:两个步骤首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配5项目预算:两个步骤首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构6分摊总预算成本分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本(totalbudgetedcost,TBC)有两种方法为每一个工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总

6分摊总预算成本分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中自上而下的项目预算在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。优点：总体预算比较准确缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。自上而下的项目预算在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人自下而上的预算法在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。团队成员更为清楚活动所需的资源量。自下而上的预算法在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的例:包装机项目设计14建造26安装与测试32A）包装机项目网络图设计2.4万建造6万安装与测试1.6万包装机10万B）包装机项目的WBS例:包装机项目设计14建造26安装与测试32A）包装机项目网7制订累计预算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的累计预算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值CBC将作为分析项目成本的绩效的基准7制订累计预算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中8确定实际成本建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本分期把承付款项分摊到实际成本中去按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBC比较计算累计实际成本(Cumulativeactualcost,CAC)8确定实际成本建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记9确定盈余量盈余量(Earnedvalue)是实际工作绩效的价值用收集到的每一工作包完工比率(percentcomplete)来确定盈余量用完工比率乘以该工作包的TBC而转换成价值额，称为盈余量。9确定盈余量盈余量(Earnedvalue)是实际工作绩效包装机项目的CBC、CAC和CEVCBCCACCEV报告期实际工效与实际成本不同步包装机项目的CBC、CAC和CEVCBCCACCEV报告期实10成本绩效分析的四个指标TBC (总预算成本,totalbudgetedcost)CBC (累计预算成本,cumulativebudgetedcost)CAC (累计实际成本,cumulativeactualcost)CEV (累计盈余量,cumulativeearnedvalue)10成本绩效分析的四个指标TBC (总预算成本,total包装机项目的绩效分析截止第8周，累计预算成本应为64000元实际花费68000元实际进行工作的盈余量为54000元实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本包装机项目的绩效分析截止第8周，累计预算成本应为64000元11成本绩效指数

(CostPerformanceIndex,CPI)一个测量正在进行项目成本绩效的指标CPI=CEV/CAC例：包装机项目

CPI=54000/68000=0.79当CPI小于1时，应该采取纠偏措施11成本绩效指数

(CostPerformanceInd12成本差异

(CostVariance,CV)已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差CV=CEV-CAC例：包装机项目

CV=54000-68000=-14000元表明工程绩效落后于实际成本12成本差异

(CostVariance,CV)已完成工13成本预测的两种方法三种确定预测完工成本(forecastedcostatcompletion,FCAC)的方法:FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV)13成本预测的两种方法三种确定预测完工成本(forecas成本预测的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79=126582元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累计实际成本为68000元，已完成盈余量为54000元，未完成项目需要46000元盈余量。成本预测的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=10000014成本控制

CostControl经常及时地分析成本绩效尽早发现成本差异和无效率14成本控制

CostControl经常及时地分析成本绩效15成本控制(续)成本控制包括:分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包决定要采取哪些纠偏措施(1)近期要进行的活动(2)具有较大的估计成本的活动修改项目计划15成本控制(续)成本控制包括:16降低活动成本的方法采用符合规格而成本较低的原材料安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率减少工作包或特殊活动的作业范围或要求通过改进方法和技术提高生产率16降低活动成本的方法采用符合规格而成本较低的原材料17控制现金流量

(ManagingCashFlow)确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快17控制现金流量

(ManagingCashFlow)确计划批准获取项目计划批准的检查项计划批准获取项目计划批准的检查项工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction采购成本篇工厂成本控制与降低采购成本降低受到重视的原因企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。采购成本降低受到重视的原因企业在面临国际间日益激烈的竞争，降低采购成本的十大手法根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。1.ValueAnalysis(价值分析，VA)降低采购成本的十大手法根据统计全美Fortune200公司降低采购成本的十大手法2.ValueEngineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。降低采购成本的十大手法2.ValueEngineeri降低采购成本的十大手法3.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。降低采购成本的十大手法3.Negotiation（谈判）降低采购成本的十大手法4.TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。降低采购成本的十大手法4.TargetCosting（降低采购成本的十大手法5.EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。降低采购成本的十大手法5.EarlySupplier降低采购成本的十大手法6.LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。降低采购成本的十大手法6.LeveragingPurc降低采购成本的十大手法7.ConsortiumPurchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。降低采购成本的十大手法7.ConsortiumPurc降低采购成本的十大手法8.DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性。如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。降低采购成本的十大手法8.DesignforPurc降低采购成本的十大手法9.CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。降低采购成本的十大手法9.CostandPrice降低采购成本的十大手法10.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。降低采购成本的十大手法10.Standardizatio影响采购成本策略的因素以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。1.所采购产品或服务的型态。2.产品所处的生命周期阶段。3.年需求量与年采购总金额。4.与供应商之间的关系。影响采购成本策略的因素以上的成本降低手法，你应该如何选择适降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定采购项目在其产品生降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定采购的特性LeveragePurchase横杆采购StrategicPurchase策略性采购Low-ImpactPurchase影响性较小的采购CriticalPurchase重要计划的采购降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定采购的降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定1）影响性较小的采购（Low-ImpactPurchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。[策略]：采用快速、低成本的价格分析(PriceAnalysis)方法。1.比较分析各供应商报价。2.比较目录或市场价格。3.比较过去的采购价格记录。4.比较类似产品采购的价格。降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定1）影降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定2）杠杆采购（LeveragePurchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。1.价值分析(ValueAnalysis)。2.分析供应商提供的成本结构。3.进行成本估算(CostEstimates)。4.计算整体拥有成本（TCO）。降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定2）杠降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定3）重要计划的采购（CriticalPurchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。[策略]：采用成本分析为主要方法。计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构。如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定3）重降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定4）策略性采购（StrategicPurchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。[策略]：采用成本分析为主要方法。1.分析供应商移伴的详细成本资料（Openbooks），并找出可能改善的部分。2.计算整体拥有成本（TCO）。3.分析整个供应链的成本结构。4.使用目标成本法（TargetCosting）。5.让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定4）策结语由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。以上的采购策略模式，可以提供采购人员在思考设定成本降低方案时，作为一个不错的参考资料。结语由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction管理工具篇工厂成本控制与降低成本管理的体系与实践经营方针(BusinessPolicy)

利润规划(ProfitPlanning)

成本规划(CostPlanning)：设定产品别目标利润与目标成本成本控制(CostControl)：制定标准成本，制定目标预算成本降低(CostReduction)：设定成本降低之目标成本管理的体系与实践经营方针(BusinessPolicy成本控制管理方法工程型成本控制工业工程IE-IndustrialEngineering价值工程VE-ValueEngineering重视成本的设计DesignToCost系统型成本控制ERPABC6Sigma战略型成本控制外部委托OutSourcing供应链管理SCM开放式采购ElectronicCommerce运动型成本控制CampaignonCostControl成本控制管理方法工程型成本控制工业工程IE现场观测发现问题现状分析(动作和时间)改善目标的设定探讨(工艺,设备和布局)改善方案完成实行标准化改善的重复工业工程IE现场观测价值工程VE展开方法确定对象功能的定义价值的评估创意的形成创意的具体化提案实施价值工程VE展开方法确定对象重视成本的设计步骤产品规划基本构思设计方法工序设计采购方法重视成本的设计步骤产品规划ERP仍以MRPII为中心受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来决策支持（DSS）被看作ERP的不可缺少的一部分实现以客户为中心（Customer-Focused）的经营战略ERP仍以MRPII为中心ABC

基于活动的成本管理（Activity-basedcosting,ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的.ABC基于活动的成本管理（Activity-basedc6Sigma融入日常工作认识定义衡量分析改进控制过程的特征分析过程优化

建立重点以确保改进具有战略性意义。

确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求。

量化目前的过程运作情况，确定改进目标。

确定对CTQ最有影响的输入变量。

确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化其影响并与目标相比较。

实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平。6Sigma融入日常工作认识定义衡量分析改进控制过程的特征8-D解决问题的步骤0.认识问题1.建立团队2.确定量度和趋势图3.遏制症状4.根本原因分析5.选择纠正措施6.验证行动措施7.防止8.关闭8-D解决问题的步骤0.认识问题成本降低业务改善规格简化设计合理化工程计划排程计划生产集中化降低原料库存降低成品库存降低生产批量提高稼动率产业结构预测企业环境业务合作厂址条件多角化零件规格统一化工厂工业区化工厂专业化企业合并检讨流通机构经营构造改善扩大经营规模增加销售收入厂址选择省力设备投资人员计划长程计划产品计划研发计划产品需求计划产品选择去除不利产品管销费用改善事务用品集中管理档案文件集中管理事务分析间接部门效率化销售费用分析运输分析赊帐回收合理化销售通路合理化职务分配分析销售费用计划管理费用分析交货路线标准化资金成本改善闲置资产处理提高现金回收率缩短赊销期间提高库存周转率增加自有资本短期借款改为长期检核客户征信期间低利借款强化回收能力零件标准化直接材料费柏拉图分析作业合理化直接人事费动作分析培养多能工改善搬运治工具之利用适才适所工作抽查设定标准用量机能分析价值分析供货商评价采购单价变动分析使用有利材料加工方法研究库存管理余力管理搬运专业化减少重做重修布置合理化集中专业加工去除不必要工程制造成本改善輔助材料分析制造间接费材料损失赔偿外包加工费用選定外包商評估內製外包瓶頸外包內製化外包商整頓厂商辅导外包交货排程化厂商柏拉图分析工具集中管理合并间接部门贯彻成本意识用途分析去除管理损失柏拉圖分析费用集中管理成本降低汇总成本业务改善规格简化设计工程排程生产降低原降低成降低生提高产基于活动的成本管理

Activity-BasedCosting(作业成本法)基于活动的成本管理Activity-BasedCosti显示真正的成本工资Salaries

700库房人工Warehouselabor 300折旧Depreciation

600运费Freight

510包装PackagingandMisc.

400其它Others 200总成本TotalCosts

2,710传统成本方法物料搬运MoveMaterials

410反修与退运Repair&return

300联系供应商Contactsuppliers1,300加快费用ExpediteMaterial

300质量Quality

170数据处理Datainput 230总成本TotalCosts

2,710ABC方法ABC非常直观,改变我们的成本观.基于活动的成本管理显示真正的成本工资Salaries传统成本的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差传统成本的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与传统成本的局限“传统会计往好的说是无用的，往坏的说是功能失调与具有误导作用”。以传统成本为基础的管理会计正在失去其相关性。企业界留传80/20法则，认为80%的利润由20%的产品产生，但是当哈佛商学院的卡普兰教授在企业应用作业成本计算系统时，却发现20%的产品竟然产生了225%的利润，他称之为20/225法则，该法则表明：许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，而这却被传统成本提供的信息所掩盖。传统成本的局限“传统会计往好的说是无用的，往坏的说是功能失调好的成本核算体系能正确核算成本，尽量降低成本扭曲成本信息与管理相关成本核算的根本步骤：归集、分配，核算准确的关键在于体系设计好分配标准灵活尽量直接计入避免间接分配好的成本核算体系能正确核算成本，尽量降低成本扭曲基于活动的成本管理定义

基于活动的成本管理（Activity-basedcosting,ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的基于活动的成本管理定义基于活动的成本管理（Activity基于活动的成本管理基本原理图基于活动的成本管理基本原理图基本的概念——资源资源是企业的各种耗费，也就是计入产品成本的各种费用，包括直接材料、直接人工、制造费用。基本的概念——资源资源是企业的各种耗费，也就是计入产品成本的基本的概念——作业作业又可称为活动，是企业生产产品的各种活动，比如：加工零件，检验零件生产准备，运输物料，编写数控代码，更改工艺。作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描述。基本的概念——作业作业又可称为活动，是企业生产产品的各种活动作业的分类之一单位作业：与单个产品相关的作业零件加工批次作业：与一批产品生产相关的作业如：生产准备产品品种相关作业：如编写零件数控代码支持作业：与具体产品生产无关的作业。如:厂房维修，管理作业这种分类的好处是可以把根据动因设定正确的分配标准作业的分类之一单位作业：与单个产品相关的作业零件加工作业类别模型作业类别模型作业的分类之二增值作业：如检验、管理、废品修理、运输非增值作业：加工，编制工艺为降低成本，企业要尽可能消除非增值作业，提高增值作业的效率。这种分类为降低成本指明了方向。作业的分类之二增值作业：如检验、管理、废品修理、运输基本的概念——成本对象成本对象就是指企业的产出，是成本分配的目标。制造企业的成本对象就是产品。成本对象也可以是服务。

基本的概念——成本对象成本对象就是指企业的产出，是成本分配的成本动因成本动因是引起成本发生的因素。成本动因分为作业动因和资源动因。资源动因：决定作业消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗的因果关系作业动因：将作业的成本分配到产品的成本对象的标准。成本动因成本动因是引起成本发生的因素。成本动因举例

机器钻孔作业人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量.小时是资源动因，钻孔数量是作业动因。成本动因举例机器钻孔作业人工按工时分配到钻孔作业，电力基本理论产品消耗作业，作业消耗资源生产导致作业发生，作业导致间接成本发生作业是产品和间接成本的中介.生产一件产品，需要材料10元，加工一次，检验三次；完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工0.2小时、设备2小时、电力2度，检验一次需要人工0.3小时。生产准备一次需要人工2小时。这里产品消耗人工、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表达。基本理论产品消耗作业，作业消耗资源传统成本法的计算结果产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本207302126传统成本法的计算结果产品x产品y产品z直接材料5000001基于活动的成本管理的计算结果产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400基于活动的成本管理的计算结果产品x产品y产品z直接材料500基于活动的成本管理的计算结果(续)产品x产品y产品z产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位成本181.44261.81390.85基于活动的成本管理的计算结果(续)产品x产品y产品z产品包装工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction管理指标篇工厂成本控制与降低降低成本之思维◎

创造规模经济◎

竞合策略◎

消除浪费◎

预防措施、防错设计降低成本之思维◎创造规模经济改善成本之思维◎

总体成本之考量◎

产品或服务之生命周期成本◎

价值、机能、成本之调控◎

价值工程与价值创新（VA/VE/VI）改善成本之思维◎总体成本之考量成本降低之切入面向企业环境经营构造改善资金成本改善业务改善制造成本改善直接材料费直接人事费外包加工费用制造间接费管销费用改善成本降低之切入面向企业环境现代衡量指标生产率Productivity资产利用率AssetsUtilization库存Inventory生产整备时间SetupTime提前期LeadTime场地布置Layout设备Equipment质量Quality计划Schedule简化Simplification供应商Suppliers&其它指标OtherMeasures现代衡量指标生产率Productivity生产率Productivity总人头数生产率TotalHeadCountProductivity(HCP)工资每元产出数UnitsperPayrollDollar(UPD)人均增值数Value-addedperEmployee(VAE)工资每元增值数Value-addedperPayrollDollar(VAP)生产率Productivity总人头数生产率TotalHe资产利用率AssetsUtilization总资产回报ReturnonTotalAssets(ROTA)资产周转次数AssetTurnover资产利用率AssetsUtilization总资产回报Re库存Inventory库存天数DaysofInventory(DOI)在制品周转次数WIPTurns库存Inventory库存天数DaysofInvento生产整备时间SetupTime生产整备时间SetupTime提前期LeadTime制造周期ManufacturingLeadTime(M)客户响应周期CustomerLeadTime(C)周期比率LeadTimeRatio(M/C)供应商供货周期SupplierLeadTime运输距离DistanceTraveled定单更改次数OrderChanges新产品开发周期ProductDevelopmentTime提前期LeadTime制造周期Manufacturing场地布置Layout每种产品的装配面积AssemblySpaceperProduct(SPP)存储面积利用率StorageSpaceUsage(SSU)物品受损率DamagedGoodsRate(DGR)产品流程距离DistanceperUnit(DPU)场地布置Layout每种产品的装配面积AssemblySp设备Equipment设备利用率EquipmentAvailability人工效率PerformanceEfficiency质量合格率RateofQuality设备价值利用率DollarUtilization设备故障率FailureRate(FR)设备前后故障间的平均时间MeanTimeBetweenFailures(MTBF)设备Equipment设备利用率EquipmentAvai质量Quality面向流程Process-Focused流程完成率PercentofPartsstartingaprocessthatdonotfinish不合格品率PercentofPartsthathaveatleastonedefect报废率PercentofPartsthatarescrap