工程项目综合管理讲解（PPT）

项目综合管管理2022/10/261项目管理体体系九方面面关系沟通管理采购管理人力资源管理范围管理理理管管险成风集成本控制进度控制质量控制2项目综合管管理工程项目集集成管理项目风险管管理项目范围管管理项目沟通管管理3第一节项项目的沟通通管理一、沟通的的概述有关沟通的的主要概念念有如下几几个方面：：1． 沟通就就是相互理理解2． 沟通就就是提出和和回应问题题与要求3． 沟通交交换的是信信息和思想想4． 沟通是是一种有意意识的行为为项目沟通管管理是指对对于项目过过程中各种种不同方式式和不同内内容的沟通通活动的管管理。这这一管理的的目标是保保证有关项项目的信息息能够适时时、以合理理的方式产产生、收集集、处理、、贮存和交交流。4沟通的过程程发送过程接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈项目的沟通通管理5沟通的基本本原则1． 准确性性原则2． 完整性性原则3． 及时性性原则4． 非正式式组织沟通通的运用原原则项目的沟通通管理6影响组织沟沟通效果的的基本要素素1． 信息发发送者2． 接收者者或受众3． 沟通环环境4． 信息资资源5． 沟通方方式与渠道道6． 反馈与与回应项目的沟通通管理7项目沟通的的信息发布布方法1． 口头沟沟通方法口头沟通可可以是面对对面的，也也可以是通通过电话进进行的，还还可以通过过会议的方方式实现。。2． 书面沟沟通方法一般是指运运用书面文文件和信函函的形式进进行沟通，，包括项目目团队内部部使用的报报告、报表表和在项目目团队与业业主/客户之间使使用报告、、备忘录，，信函等方方式的沟通通。二、项目的的沟通方法法83．非语言沟沟通方法在项目沟通通中有一些些极有意义义的沟通既既非以口头头形式，又又非以书面面形式进行行，而是以以非语言沟沟通（NonverbalCommunication）的方式进行行。非言语语沟通中最最为人知的的是身体语语言和语调调两个方面面。⑴身体语言言⑵语调指的是信息息发送者在在传递信息息过程中，，对某些方方面、某些些词汇或短短语的强调调和弱化所所传递各种种信息。项目的沟通通方法94．电子媒介介沟通的方方法当今时代项项目沟通越越来越多地地依赖于各各种各样复复杂的电子子媒介传递递信息。除除了极为常常见的电子子邮件之外外，我们还还使用许多多种通过电电子媒介和和信息网络络进行沟通通的方法。。这些方法法中有自己己的语言和和沟通规则则。项目的沟通通方法10项目沟通计计划的定义义项目沟通计计划是对于于项目全过过程的沟通通工作，沟沟通方法、、沟通渠道道等各个方方面的计划划与安排。。项目沟通通计划包括括四个方面面的具体工工作：项目沟通计划的准备工作项目沟通需求的确定项目沟通方式与方法的确定项目沟通计划编制二、项目的的沟通计划划11编制项目沟沟通计划前前的准备工工作1． 收集信信息⑴项目沟通通内容方面面的信息⑵项目沟通通所需沟通通手段的信信息⑶项目沟通通的时间和和频率方面面的信息⑷项目信息息来源与最最终用户方方面的信息息2． 所获信信息的加工工处理对收集到的的沟通计划划方面的信信息进行加加工和处理理也是编制制项目沟通通计划的重重要一环，，而且只有有经过加工工处理过的的信息，才才能作为编编制项目沟沟通计划的的有效信息息使用。项目的沟通通计划12项目沟通需需求的确定定项目沟通需需求的确定定是在信息息收集的基基础上，对对项目组织织的信息需需求做出的的全面决策策，其内容容包括：⑴项目组织织管理方面面的信息需需求⑵项目内部部管理方面面的信息需需求⑶项目技术术方面的信信息需求⑷项目实施施方面的信信息需求⑸项目与公公众关系的的信息需求求项目的沟通通计划13沟通方式与与方法的确确定在项目沟通通中，不同同信息的沟沟通需要采采取不同的的沟通方式式和方法，，因此在编编制项目沟沟通计划过过程中还必必须明确各各种信息需需求的沟通通方式和方方法。影响响项目选择择沟通方式式方法的因因素主要有有以下几个个方面：1． 沟通需需求的紧迫迫程度2． 沟通方方式方法的的有效性3． 项目相相关人员的的能力和习习惯4． 项目本本身的规模模项目的沟通通计划14项目沟通计计划的编制制项目沟通计计划的编制制是要根据据收集的信信息，先确确定出项目目沟通要实实现的目标标，然后是是根据项目目沟通目标标和确定项项目沟通需需求去分解解得到项目目沟通的任任务，进一一步根据项项目沟通的的时间要求求去安排这这些项目沟沟通任务，，并确定出出保障项目目沟通计划划实施的资资源和预算算项目沟通计计划书的内内容除了前前面给出的的目标、任任务、时间间要求、具具体责任、、预算与资资源保障以以外，一般般还应该包包括下列特特殊内容：：1． 信息的的收集和归归档格式要要求2． 信息发发布格式与与权限的要要求3． 对所发发布信息的的描述4． 更新和和修订项目目沟通管理理计划的方方法5． 约束条条件与假设设前提项目的沟通通计划15项目沟通形形式项目沟通报报告：口头报告书面报告：：绩效报告告工作总结报报告项目沟通会会议：项目情况评评审会议项目问题解解决会议项目技术评评审会议16第二节项项目范围管管理项目范围是是指项目的的产出物范范围和项目目的工作范范围的总和和项目产出物物范围是项项目业主/客户所要的的项目产出出物。既包包括项目产产出的产品品或服务的的主体部分分，也包括括项目产出出和产品或或服务的辅辅助部分，，通常通过过项目范围围说明书进进行描述项目工作范范围是项目目实施组织织或项目团团队为提交交项目最终终产品所必必需完成的的各项工作作。既包括括完成项目目产出物主主体的工作作，也包括括完成项目目产出物辅辅助部分的的工作项目范围管管理是指对对于项目产产出物和工工作范围的的全面识别别、确认和和控制的管管理工作17项目范围管管理的主要要工作项目的起始始工作(项目决策方方面的工作作)对于一个新新项目的筹筹备工作、、分析与决决策是否开开始一个项项目或项目目阶段的工工作，包括括拟定项目目或项目阶阶段的各种种文件和说说明书，分分析和决策策项目或项项目阶段是是否应开展展或继续下下去等项目范围的的界定(识别与界定定)项目范围的的确认由项目的业业主/客户或者其其他项目相相关利益主主体等决策策者，确认认并接受在在项目界定定过程中确确定的项目目范围，从从而最终确确认项目范范围以及确确认项目范范围相关文文件的管理理工作编制项目范范围计划由项目组织织编写和制制定一个书书面的关于于项目范围围描述的文文件项目范围变变更的控制制18项目范围管管理的作用用为项目实施施提供范围围框架对项目实施施进行有效效控制为项目绩效效度量提供供基线为项目最终终交付提供供依据19项目范围管管理--起始的定义义一个项目的的起始阶段段的工作内内容是正式式识别和决决策是否开开始一个新新项目，以以及规定这这个新项目目的产出物物和工作范范围一个项目阶阶段起始工工作的内容容主要是确确定项目是是否应继续续开展这一一阶段的工工作，以及及项目这一一阶段的范范围及其工工作计划安安排项目的起始始工作可以以是正式的的，也可以以是非正式式的项目的起始始通常是发发生在项目目业主/客户遇到了了某种或某某些“刺激激”和必须须针对这种种刺激做出出回应或对对策的时候候，这些刺刺激也叫做做问题或机机遇20项目范围管管理--起始的原因因市场需求刺刺激“刺激”是是由于市场场需求量变变化而引起起商业机遇刺刺激“刺激”是是由于市场场竞争变化化引起消费变化刺刺激由于出现新新的消费需需求和时尚尚而引起科技进步刺刺激由于技术出出现新的变变化而引起起法律要求由一个国家家或地区的的法律体系系和要求的的变化引起起21项目范围管管理组织面对““刺激”的的反应当一个组织织决定要对对某种刺激激做出反应应时，首先先需要考虑虑的是研究究和分析组组织的资源源与能力能能否有条件件开始一个个新项目，，并通过这这个项目来来满足自己己生存和发发展的需求求对一个组织织而言，此此时需考虑虑的基本要要素包括：：资源条件：：组织是否否具备开展展项目所需需的物质资资源和技术术等组织能力：：组织是否否组织好人人、财、物物、技术等等资源去满满足项目开开发的要求求项目要求：：项目开发发与实施所所必需的各各种指标和和要求经济效益：：开发项目目能够带来来的收益22项目范围管管理选择定义项项目的依据据项目产出物物描述(根本依据)说明项目产产出物的特特性、项目目的目标、、开展项目目的理由以以及项目产产出物与其其他同类产产品或服务务的不同等等组织的战略略计划(重要依据)项目方案的的选择标准准(重要依据)项目方案评评价与选择择的标准一一般是根据据项目产出出物的要求求编制的，，它涵盖了了项目相关关利益者对对于项目的的要求和期期限相关项目历历史信息(重要依据)以前的项目目决策和选选择中所生生成或使用用过的各种种信息，以以及关于以以前相关项项目实施的的实际情况况的描述文文件和资料料23项目范围围管理选择和定定义项目目的方法法成本/效益分析析法主要适用用于那些些可量化化的项目目决策分分析，是是以现行行的国家家财务、、税务等等法规为为依据，，在分析析确定出出项目成成本与收收益后，，通过比比较项目目各备选选方案的的成本与与收益作作出项目目的决策策决策树和和决策表表是最有有代表性性的结构构化的决决策分析析方法，，也是使使用最多多的不确确定性的的决策分分析方法法这种方法法的优点点是简便便易行，，较全面面地考虑虑了项目目所面临临的各种种条件及及其不确确定性，，能够综综合权衡衡项目的的收益和和损失专家判断断法此种方法法可以适适用于难难以定量量的定性性决策分分析层次分析析法AHP是最具代代表性的的方法24项目范围围管理选择和定定义项目目工作的的结果项目说明明书是经项目目业主/客户等项项目相关关利益者者正式确确认的项项目说明明文件。。内容包包括：项项目产出出物的说说明、项项目所能能满足的的商业需需要以及及项目的的总体描描述等项目说明明书应编编制成正正式的专专门文件件，并由由项目业业主/客户或项项目的决决策者签签发项目说明明书应说说明项目目经理可可以使用用的组织织资源和和从事项项目管理理活动的的权力等等细节项目的各各种限制制条件项目的工工期和日日程限制制项目的资资源限制制(资金与预预算)项目的范范围限制制(工作、外外包与自自行承担担)25项目范围围管理项目的假假设前提提条件假设前提提条件是是指那些些为选择择和定义义一个项项目而不不得不主主观认为为(假定)的项目条条件(不确定性性条件)项目基本本的假设设前提条条件主要要包括：：项目与其其他方面面工作的的关联问问题项目可用用资源及及其配备备情况项目的工工期估算算项目成本本估算项目产出出物的各各种假定定前提条条件26项目范围围管理制定项目目范围计计划的概概念制定项目目范围计计划是综综合平衡衡各方面面的情况况和数据据，最终终编制出出一个书书面的项项目范围围计划文文件。这这个项目目范围计计划文件件将作为为未来项项目各个个阶段决决策基础础和依据据在项目范范围计划划中应该该包括用用来度量量项目或或项目阶阶段是否否成功的的主要标标准和要要求项目范围围计划是是项目实实施组织织/项目团队队与项目目业主/客户之间间达成协协议或合合同的基基础项目范围围计划的的主要内内容包括括：对于于项目目目标、项项目产出出物和项项目工作作范围等等内容的的全面说说明和技技术以及及计划安安排项目范围围计划给给定了一一个项目目的范围围安排，，是项目目业主和和项目团团队考核核工作和和绩效的的依据27编制项目目范围计计划的依依据在选择与与定义项项目、界界定与确确认项目目范围过过程中所所给出的的项目目目标与工工作项目目产出物物的描述述和项目目说明书书、项目目工作分分解结构构及其项项目工作作分解结结构字典典项目工期期、成本本和质量量等方面面的信息息有关项目目、项目目目标、、项目产产出物、、项目工工作、项项目工期期、项目目成本和和项目质质量等方方面的支支持细节节文件在项目起起始阶段段所定义义和确认认的各种种项目限限制条件件和项目目的假设设前提条条件等方方面的信信息与资资料项目范围围管理28制定项目目范围计计划的方方法项目产出出物分析析方法具体包括括系统分分析方法法、价值值分析方方法、功功能分析析方法、、质量功功能配置置技术方方法等成本/收益分析析方法成本/收益分析析方法是是应用成成本/效益分析析进行项项目范围围计划优优选的方方法。其其中最主主要的是是从项目目业主/客户的角角度出发发，全面面进行项项目财务务评价的的方法此类方法法可以使使用项目目投资回回报率、、项目投投资回收收期、项项目投资资净现值值分析和和内部收收益率分分析等指指标去确确定一个个项目范范围计划划方案的的经济性性提出项目目范围计计划方案案的方法法头脑风暴暴法横向思维维法专家判断断法29项目范围围计划制制定的工工作结果果项目范围围的综述述项目的理理由、项项目内容容项目产出出物项目的目目标：目目标的属属性、计计量单位位和绝对对或相对对的指标标值。具具体项目目目标可可能包括括：项目目产出物物的各种种具体要要求指标标、项目目的工期期指标和和项目阶阶段性里里程碑、、项目产产出物的的质量标标准、项项目的成成本控制制目标等等项目的工工作分解解结构项目范围围综述的的相关支支持细节节所有已界界定和确确认的项项目范围围可能面面对的项项目假设设前提条条件和必必须面对对的项目目限制条条件在确定和和编制项项目范围围综述中中所使用用的各种种信息和和数据构构成的细细节文件件项目范围围管理计计划主要描述述如何管管理和控控制项目目的范围围以及如如何对项项目范围围变更进进行管理理项目范围围管理计计划还应应包括对对项目范范围变更更的预期期和评估估，以及及相应的的各种项项目范围围变更的的应对措措施等30项目范围围变更控控制概述述项目条件件和环境境的变化化使项目目范围发发生变动动，并造造成项目目工期、、成本或或质量等等的改变变。这种种项目范范围的变变化称为为项目范范围变更更在项目范范围变更更的控制制工作中中，主要要应该考考虑的问问题包括括：分析和确确定影响响项目范范围变动动的因素素和环境境条件管理和控控制那些些能够引引起项目目范围变变更的主主要因素素和条件件分析和确确认项目目相关利利益主体体各方面面提出的的项目变变动要求求的合理理性和可可行性分析和确确认项目目范围变变更是否否已实际际发生，，以及这这些变动动的风险险和内容容当项目范范围变更更发生时时，对其其进行严严格的管管理和控控制，设设法使这这些变更更朝有益益的方向向发展，，努力消消除范围围变更带带来的不不利影响响31范围变更更控制的的依据项目工作作分解结结构被动调整整与主动动调整或或更新项目的实实施情况况报告项目实际际进度情情况资料料有关项目目范围、、工期计计划和成成本预算算变更情情况的信信息提醒项目目组织注注意可能能在未来来引发问问题和变变更的因因素与环环节项目范围围变更的的要求某个外部部事件造造成的在定义项目范范围时的某个个错误或疏漏漏为增加项目价价值而做的变变更项目范围管理理计划32项目范围变更更控制的方法法和技术项目范围变更更控制系统该系统包括项项目范围变更更控制的基本本程序、控制制方法和控制制责任划分等等子系统该系统具体包包括文档化管管理工作系统统，项目范围围变更跟踪监监督系统，项项目变更请求求的审批授权权系统项目实施情况况的度量发现已经出现现的范围差异异，必要时及及时缩短度量量周期追加计划法(或称附加计划划法)既将变更部分分的计划追加加到原来的项项目范围计划划中去项目三角形法法33项目三角形法法项目时间项目预算项目范围项目质量34项目范围变更更控制的结果果项目范围变更更控制的结果果包括：全面保障和促促进了项目工工作绩效的提提高生成了一系列列项目范围变变更控制文件件。主要指更更新调整后的的项目的工期期、成本、质质量、资源和和范围文件，，各种项目变变更行动方案案和计划文件件项目过程控制制全过程结果果：项目范围变更更控制文件项目变更控制制中的行动(主动或被动)从项目变更中中学到的经验验与教训35第三节项目目风险管理风险的含义可可以从多个角角度来考察。。以研究风险问问题著称的美美国学者A.H.威雷特认为：“风险是是关于不愿发生的事事件发生的不确定性性之客观体现现。”日本学者武井井勋认为：““风险是在特特定环境中和和特定期间内内自然存在的的导致经济损损失的变化。。”比较经典的风风险定义是美美国人韦氏（（Webster）给出的：“风风险是遭受损损失的一种可可能性。”36一、风险的概概述风险是风险是是遭受损失的的一种可能性性主体影响（损失））可能性风险=f(损失,可能性)37风险的特点客观性风险的存在取取决于决定风风险的各种因因素的存在。。也就是说，，不管人们是是否意识到风风险，只要决决定风险的各各种因素出现现了，风险就就会出现，它它是不以人们们的主观意志志为转移的。。无形性风险不像一般般的物质实体体，能够非常常确切的描绘绘和刻画出来来。因此，在在分析风险中中。应运用系系统理论、概概率、弹性、、模糊等概念念和方法进行行界定或估计计、测定，从从定性和定量量两个方面进进行综合分析析。相对性一般而言，人人们的风险承承受能力受到到收益的大小小、投入的大大小、拥有财财富的状况等等因素的影响响。突发性风险的产生往往往给人以一一种突发的感感觉。当人们们面临突然产产生的风险，，往往不知所所措，其结果果是加剧了风风险的破坏性性。38风险的分类按风险产生的的原因分类自然风险、经经济风险、技技术风险、政政治风险、管管理风险等。。按项目后果的的承担者分类类项目业主风险险、政府风险险、承包商风风险、投资方方风险、设计计单位风险、、监理单位风风险、供应商商风险、担保保方风险和保保险公司风险险等。按风险的可预预测性分类已知风险、可可预测风险和和不可预测风风险。39二、项目的风风险项目风险是指由于项目目所处的环境境和条件本身身的不确定性性和项目当事事者主观上不不能准确预见见或控制的因因素影响使项项目的最终结结果与当事者者的期望产生生背离的可能能性。包括给当事者者带来损失的的可能性和带带来机遇的可可能性两个方方面。项目风险产生生的原因人们的认识能能力所限信息本身的滞滞后特性项目环境与条条件的发展变变化40三、项目的风风险管理风险识别风险评估风险对策风险监督41风险识别风险评估风险管理计划风险监控即确定项目有哪些风险。包括运用专家判断法，头脑风暴法即比较风险的大小，确定风险的性质，对风险进行定量和定性的分析。即制定风险响应的措施和实施步骤。即监督和检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况项目的风险管管理42四、项目风险险识别识别并确定项项目有哪些潜潜在的风险识别引起项目目风险的主要要影响因素识别项目风险险可能引起的的后果43风险识别方法法（1）德尔菲法德尔菲法本质质是一种反馈馈匿名涵询法法。其作法是是，在对所要要预测的问题题征得专家的的意见之后，，进行整理、、归纳、统计计，再匿名反反馈给各专家家，再次征求求意见，再集集中，再反馈馈，直至得到到稳定的意见见。头脑风暴法以专家的创造造性思维来获获取未来信息息的一种直观观预测和识别别方法。一般般是在一个专专家小组内进进行，通过专专家会议，激激发专家的创创造性思维来来获取未来信信息。44风险识别方法法（2）系统分析法系统分析法就就是把复杂的的事物分解成成比较简单的的容易被认识识的事物，将将大系统分解解成小系统，，从而识别风风险的方法。。45风险识别方法法（3）事故树分析压力升高安全阀门失效泵失效输入过量污染物人为错误箱体爆炸46风险识别的成成果风险来源表风险事件的可可能后果对预期发生时时间的估计风险的分类或或分组风险症状对项目管理其其它方面的要要求47序号风险事件风险来源风险产生的条件1设计不符合客户的质量性能要求工程部未按要求设计2客户需求变更客户变更申请的提出3产品不能按时生产出来生产部未按时开工生产4生产出来的产品不符合设计要求生产部未按图纸设计要求生产5关键的设计人员离开项目组提出辞职申请6零件晚到供应商未按时发货或中途出现问题7资金不到位财务部未按计划筹措资金例：新产品开开发项目风险险识别的结果果48五、风险评价价的方法定性评估：评估已识别出出的项目风险险的影响和可可能性的过程程。这一过程程按风险项目目目标可能的的影响对风险险进行排序，，一般为高、、中、低三档档。定量评估：是量化分析每每一风险的概概率及其对项项目目标造成成的后果，并并得出每种风风险大小及其其严重程度的的一种方法。。49风险事件可可能性性严严重性性发发现难度发发生时间间（（低中高高）（（低中高高）（（低中高））系统死机低低高高高高开开始用户反对高高中中中中安安装后硬件故障低低高高高高安安装中举例：定性评评估50风险概率（可可能性）度量量表现象分析风险可能性范围分级计算数值顺序计量分值非常不可能发生0－10％5％1发生可能性不大11％－40％25％2可能在项目中发生41％－60％50％3较可能发生61％－80％70％4极有可能发生81％－100％90%551风险对四大项项目主要目标标影响值表定性度量非常低低中等高非常高非线性度量0.50.10.20.40.8成本不显著的成本增加成本增加<10％成本增加10％－20％成本增加20％－40％成本增加>40％时间不显著的进度拖延进度拖延<5％进度拖延5％－10％进度拖延10％－20％进度拖延>20％范围范围减少不易察觉范围次要部分受到影响范围主要部分受到影响范围减少到干系人无法接受项目最终结果不可用质量质量退化不易察觉只有要求很高的应用受到影响质量降低需要干系人确认质量降低到干系人无法接受项目最终结果不可用52极不严重极严重风险发生的可能性极不可能极有可能110风险发生的严重性风险发生的可控性111010可控不可控风险定量评估估53定量评估项目目的风险风险识别风险评估排序ID#风险事件风险来源可能性严重性可控性风险级别1样件未能按时制作出来生产部38512042客户未能按时提供图纸客户39616233客户订单转移客户510630014设计人员辞职项目小组58624025测试设备故障设备供应商或测试小组385120454六、风险对策策制定风险管理理计划风险管理计划划是一种行动动方案。其目目的是为了提提升实行项目目目标的机会会，减少对项项目目标的威威胁。55风险管理计划划的内容一份规范的风风险管理计划划一般包括：：已识别的风险险及其描述；；风险承担人及及其责任；定性和定量风风险分析过程程的结果；对每一种风险险的应对措施施；实施应对措施施的具体行动动；风险应对的预预算和时间；；应急计划和后后备方案；56风险应对策略略减轻风险风险的大小可可以用R=f（P,C）衡量。减轻轻风险意味着着降低风险发发生的可能性性或减少后果果的不利影响响。规避风险风险因素的存存在是产生风风险的必有条条件，因此，，风险回避对对策就是通过过回避风险因因素，从而回回避可能产生生的潜在损失失。例如，放放弃某个项目目以免进入政政局不稳的国国家，从而回回避承担特定定的风险。风险转移风险转移指企企业以某种方方式将将风险险转移到另一一方承担。风风险转移分为为非保险转移移和保险转移移。风险分担的原原则是：任何何一种风险都都应由最适宜宜承担该风险险或最有能力力进行损失控控制的一方承承担。如：承包商利利用分包合同同转移风险；；将风险转移移给担保人；；保险转移移风险接收风险保留就是是不改变项目目风险的客观观性质，即：：不改变风险险的发生概率率和风险潜在在损失的严重重性，而是将将风险留给自自己承担。风险保留一般般针对那些别别无选择、影影响程度不大大严重、企业业在短期内能能承受最大潜潜在损失的风风险源。57项目风险管理理计划风险识别风险评估风险响应措施负责人严重度顺序风险事件风险来源可能性严重性可控性风险级别应对措施预防措施1客户订单转移客户5106300切断配件供应签订开发协议李伟2设计人员辞职项目小组586240总部求援或临时替补签订劳资合同，培养后备队伍王琳3客户未能按时提供图纸客户396162敦促客户提前沟通，合同约束李伟4样件未能按时制作出来生产部385120加班加点赶工提供更多的资源吴倩倩5测试设备故障设备供应商或测试人员38496紧急维修要求设备供应商提供担保孙浩58七、风险监控控风险监控就是是要跟踪识别别的风险，识识别剩余和出出现的风险，，修改风险管管理计划，保保证风险计划划的实施，并并评估消减风风险的效果。。59风险监控的依依据风险管理计划划项目沟通附加的风险识识别和分析项目评审60风险监控的主主要工具和技技术风险识别和评评估的工具也也可以用于监监控风险：德尔菲法头脑风暴法文件审核法项目风险检查查表SWOT技术系统分析法事故树分析61风险控制的成成果纠正行动。就是实施已计计划了的风险险应对措施。。变更请求。实施应急计划划经常导致对对风险做出反反映的项目计计划变更请求求。修改风险应对对计划。62项目风险管理理小结风险的含义可可以从多个角角度来考察。。以研究风险问问题著称的美美国学者A.H.威雷特认为：“风险是是关于不愿发生的事事件发生的不确定性性之客观体现现。”日本学者武井井勋认为：““风险是在特特定环境中和和特定期间内内自然存在的的导致经济损损失的变化。。”比较经典的风风险定义是美美国人韦氏（（Webster）给出的：“风风险是遭受损损失的一种可可能性。”63第四节工程程项目集成管管理-业主方和代表表业主利益的的工程管理

施工阶段

工程建设监理

设计阶段

项目管理

项目全寿命管理

使用阶段设施管理

项目建设的全过程管理

决策阶段项目前期策划与管理64工程项目集成成管理ProjectManagement项目管理ProjectControlling项目总控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform基于网络平台65工程项目管理理发展前瞻ProjectManagement项目管理ProjectControlling项目总控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform

ProgramManagement整个项目建设设的管理Portf