联想R模式简介-销售管理VFY10-FY课件

中国人寿江苏省分公司

联想中国区客户模式简介联想副总裁中国区大客户业务总经理童夫尧Jan2４,2011联想R模式简介提纲1、联想现状联想的发展全球化的联想IDC评价2、联想中国双模式区别和联系双模式特点3、联想中国R模式组织结构管理原则客户划分销售流程AE/ISR配合产品配置联想中国R市场表现4、销售管理体系管理体系模型客户管理商机管理Sales管理监控体系BMSDashboardPipelineScoreCardDeepDiveSales行为管理工具OneonOneReviewAAR市场秩序管理流程优化及IT实现5、营销体系6、推广体系2005收购IBMPCD1997中国第一1999亚太第一1994

成立微机事业部发展历程发展历程1984创立全球行业领先企业1984年，柳传志带领10位中国计算机科技人员以20万元人民币、借用一间传达室开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为“传奇”）成熟市场集团美国、加拿大、日本、西欧、澳大利亚/新西兰、以色列以及全球大客户新兴市场集团中国、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯,中亚全球业务布局全球总部营销中心研发中心全球分支机构制造中心北京、罗利双总部制造中心位于中国、印度、美国、波兰、墨西哥营销中心位于北京、新加坡、巴黎、罗利在60多个国家和地区设有销售分支机构产品行销160多个国家、地区全球超过35000家商业合作伙伴，其中中国有超过10000家fIDC：联想中国区商用台式机市场份额42.8%，商用笔记本市场份额32.1%，位列市场第一商用台式机9.1%41.7%9.1%42.8%FY09Q419.2%12.7%8.7%41.3%FY09Q36.9%22.0%9.7%47.0%FY09Q28.1%19.6%10.1%13.7%44.6%FY09Q110.6%5.8%21.0%11.8%OthersTongfangFounderDellHPLenovoFY10Q18.3%7.7%19.7%12.4%商用笔记本Note:商台中Lenovo含ThinkCentreSource:IDCAP10Q2Tracker29.1%FY09Q212.6%5.0%31.3%29.3%FY09Q114.9%8.1%28.7%27.6%OthersASUSFounderDellHPThinkPadLenovoFY10Q111.7%7.1%11.4%28.0%32.1%FY09Q413.1%11.2%29.1%25.8%FY09Q39.2%32.8%商用台式机市场份额42.8%，同比增长1.1%，。商用笔记本市场份额32.1%UnitMKTShareOfMajorVendorsYOYGRYOYMKTShareChangeYOYMKTShareChangeYOYGRRev.MKTAve.GRMKTAve.GR25.4%33.1%IDC：联想中国区服务器市场份额9.5%，同比提升1.9pts，同比正增长57.6%，远高于大市（25.4%）-1.5pts4.3pts-1.4pts1.9pts0.5pts-0.3pts16.8%48.5%18.9%57.6%16.1%15.6%Source:IDCCY10Q2Prelim-1.4%3.0%1.1%1.1%0.2%1.8%33.9%52.8%20.2%60.8%40.2%47.4%联想R模式简介提纲1、联想现状联想的发展全球化的联想IDC评价2、联想中国双模式区别和联系双模式特点3、联想中国R模式组织结构管理原则客户划分销售流程AE/ISR配合产品配置联想中国R市场表现4、销售管理体系管理体系模型客户管理商机管理Sales管理监控体系BMSDashboardPipelineScoreCardDeepDiveSales行为管理工具OneonOneReviewAAR市场秩序管理流程优化及IT实现5、营销体系6、推广体系迎击挑战，联想R\T双模式2004年推出R\T双模式，市场表现和公司发展验证了双模式的成功R\T双模式核心特点和区别：客户产品销售通路端到端的价值链最终R\T形成的销售管理模式也各有特色T模式：Pub(4-6级）+SMB+Home渠道负责SOHOVLBLBSBEDUHOMESOHOGOVR模式：Pub(1-3级）+VLB+LB制定客户名单，联想Sales直接负责1-3级市场4-6级市场联想R/T双模式—客户

DesktopLaptopIdeaCenterLargeEnterprisesSMBConsumerLE,VLE,Gov,Edu

Consumer&SOHOIdeaPadYangTianLenovoB/VThinkCentreQiTian

E-ClassAPP.ZhaoYang联想R/T双模式—产品SMBTransactionModelRelationshipModelThinkPadLThinkPadThinkPadNamedAccounts(Public/LE)DirectSalesRelationshipModel

(35%Rev)SI(SystemIntegrator)Individual/Home/SMBCommercialDealer(e.gSMB)TransactionModel(65%Rev)RetailResellerCommercialresellerRetaildealer(e.g.)DistributorStoreFrontRetailKeyAccountStoreFrontDirectSales(e.g.web,telesales)Note:SSPcontributes5%ofRev联想R/T双模式—市场通路联想R/T双模式—端到端的价值链标准维修服务BTS渠道销售“farmer”客户定制服务CTO商机管理“hunter”

客户营销企业稳定技术TCO成本按需配置

产品营销创新外观最新技术标准配置交易型客户关系型客户市场营销产品开发客户服务产品运作客户销售★★CustomerDriven(Pull)ProductDriven(Push)T模式R模式双模式设计的初衷是为了满足客户需求和提升联想效率聚焦于市场对联想产品的需求用客户熟悉的购买方式进行销售提升联想运营效率和盈利关系模式(KAB)：直接面对大型终端客户

R模式的主要是发现和接触全球客户、大型企业客户、中小型企业客户、政府和教育客户交易模式TransactionModel(TM)

：强调普通消费者和小型客户(SMB)的需求主要强调产品营销的有效性，网络和渠道销售的效率联想双业务模式的客户特点类型标准交易型关系型(KAB)家庭/SOHO/小型商业中大型商业公司

中大型政府&教育部门客户规模雇员基数雇员少于500人雇员大于500人客户价值销售的机会（购买力）小高、重要客户需求产品创新、领先的设计标准配置现货稳定，安全

客户化定制(LE/Global)

好，更好，最好(MM)价格敏感有竞争力的公开价格

TCO

非公开折扣价格服务

标准服务

定制化服务购买行为购买主要通过商店/商业伙伴卖场购买无招投标现金/信用卡/支票支付通过商业伙伴的通道完成交付

主要是直接购买通常进行特别招投标信用政策

送达终端用户频率频率低

频繁，有前期计划，滚动进行决策过程需要教育、营销刺激

团体决策，自上而下都有影响力联想R模式简介提纲1、联想现状联想的发展全球化的联想IDC评价2、联想中国双模式区别和联系双模式特点3、联想中国R模式组织结构管理原则客户划分销售流程AE/ISR配合产品配置联想中国R市场表现4、销售管理体系管理体系模型客户管理商机管理Sales管理监控体系BMSDashboardPipelineScoreCardDeepDiveSales行为管理工具OneonOneReviewAAR市场秩序管理流程优化及IT实现5、营销体系6、推广体系中国区KAB组织结构KABLEEnergy/TransFinanceTelecomMilitaryEduGov深圳河南广东湖南湖北四川云贵新疆陕西福建上海浙江黑吉山东晋蒙辽宁京津冀安徽PubVLBLBISRGABSZBJ23分区客户销售总监ProductMarketingMarComOperations重庆甘青宁江苏广西江西VARAllianceR模式的业务管理原则根据市场划分进行决策关系型客户根据购买力BP和钱包份额SOW进行分类根据实际情况进行客户管理参考数据，决定给客户的服务内容和方式根据客户特性和联想状况将客户分类管理激活和促进潜在客户增长，面向顶级客户投入资源直接掌握采购最终决策人的关系发现商机和最终决策人，提高直接交付率组建高效、经验丰富的销售团队一线OS，IS，销售支持资源有机的整合在一起使用统一高效的销售流程通过简单、形成文件的标准过程来指导计划、执行和系统化管理KPI导向driven

将投入和执行结合起来确保达成结果联想R模式客户分布联想将客户区分为R/T两类客户，采取不同的模式经营，具体定义如下，其中茶色部分是R模式经营客户：联想R模式

主要业务流程商机报备立项审批合同签署下单发货过账Sales&客户绑定任务分解产品CTO准备销售准备阶段商机转化阶段交付阶段持续经营销售业务的主要流程划分为三个阶段Sales的工作以客户管理、商机管理为主线，强调过程管理R模式关注客户的持续经营和共同发展联想R模式

AE/ISR配合19如何面对4万多家的客户群；如何在2200多个市场实现纵深拓展；如何快速捕捉客户零采、中小批量采购，及时响应客户的问题及需求；19Tier1city4RD3,283AP7,577Tier2city7RD2,659AP6,082Tier3city28RD4,522AP8,671Tier4-6city2248RD3,456AP7,609Retainable6925AcctsDevelopable6995AcctsAcquirable17097Acctspotential12842Accts客户覆盖经营市场推广渗透销售业绩达成商机订单执行AE：面对面拜访，FocusR、总部及一级重点客户；ISR：电话呼出拜访，FocusAP，协助RD客户服务、关系维护及子客户、子行业经营；AE：通过小型Event做重点市场渗透，负责当地渠道构建管理；ISR：借助EDM/DM做新品推介及1-3级重点市场的拓展，协助发展二、三级代理商及集成商，覆盖4-6及城市；AE：与ISR共同承担任务，focus大中型项目跟踪获取，关注RD多产品销售；ISR：与AE共同承担任务，focus小型项目跟踪、高毛利订单获取，关注AP的多产品销售；AE：协助ISR做客户端的Issue沟通；ISR：主责商务流程及订单的跟踪完成，负责客户端的Issue解决，并与后端沟通，整合销售资源实现成功交付；20ISR价值及主要贡献统一计划、系统地电话接触4万家重点行业客户，渗透2200多个城市，APRevMix达到45%，实现市场的广泛及合理节奏性覆盖；清晰的目标管理机制确保每人每天15-20个客户的拜访接触，与分区AE协同，分层经营客户，有侧重突破，为公司建立良性、可持续的客户积累、储备管理机制；高效负责各类订单的履约执行，协调总部职能部门及各方资源，及时响应客户需求解决问题，提升客户的满意与忠实度；ISR&AE做为公司目标一致的两种销售力量，互相配合服务客户的同时，通过合理分工分责提升客户经营效果；把控、经营中小单业务，每人一年实现毛利率在17%以上的2000K$+

Rev的贡献；$中国区R模式产品线商用台式机笔记本服务器外设及周边服务PleaserefertonextpageIDC：中国区R模式市场份额品牌Comm.DT20.2%21.0%5.3%42.4%FY0716.3%20.4%8.0%43.2%FY08OthersFounderDellHPLenovoFY09Q1-345.5%11.0%21.3%12.0%FY08Q1-344.5%7.8%19.6%16.2%Comm.NBPUB&LEMktShareNote:CommercialDTincludeThinkCentre4.2%5.8%25.1%31.2%FY0719.8%5.1%6.8%29.5%25.7%FY08FY09Q1-328.7%19.1%FY08Q1-325.9%29.5%6.0%4.8%19.2%OthersFounderDellHPThinkPadLenovo9.1%6.3%17.5%31.1%100.0%Source:IDC09Q4TrackerGrowth%%中国区R模式市场划分——按行业

政府$1.37B教育$1.03B军工$0.22B金融$0.67B公交能$0.76B邮电$0.38B企业$1.02BGrowth%ofmilitaryindustryisfromcustomerfeedback;Growth%ofotherindustriesisIDCdata(Pub+LE)DiameterofbubblerepresentsBPSoW%中小企业$0.05B全球大客户$0.15B大部分行业在市场中领先政教和非政教行业处发展均衡PUB&LE.Revenueratiois1.16:1

IDC：中国区R模式增长率

所有行业增长率均高于IDC预测（除08年的金融行业）主要合作伙伴联想R模式简介提纲1、联想现状联想的发展全球化的联想IDC评价2、联想中国双模式区别和联系双模式特点3、联想中国R模式组织结构管理原则客户划分销售流程AE/ISR配合产品配置联想中国R市场表现4、销售管理体系管理体系模型客户管理商机管理Sales管理监控体系BMSDashboardPipelineScoreCardDeepDiveSales行为管理工具OneonOneReviewAAR市场秩序管理流程优化及IT实现5、营销体系6、推广体系联想中国R模式销售管理体系商机管理Sales管理OneonOneReviewAAR 流程优化及 IT管理系统客户管理PipelineDeepDiveScoreCardDashboard

R模式销售管理特色：以客户、商机、Sales三大管理要素为核心以BMS作为日常监控和持续发展的基石OneonOne，AAR作为Sales行为规范BT、IT高效实施管理联想中国R模式销售管理体系-R模式销售主要流程R模式客户管理：客户管理基本情况

客户是R模式经营的核心要素，R模式聚焦于指名客户内长期经营；

联想管理客户的思路：细分客户、锁定到人、突出重点；以保证持续经营联想管理客户细到enduser客户，从行业、分区、RDAP等各纬度进行分类管理锁定到人：每个enduser客户都唯一锁定到Sales，责任明确，利于长期经营对于重点客户（Top和战略客户等），匹配特殊的资源和政策，予以重点维护和开拓

目前客户经营的现状

KAB正式库中约5万家enduser客户，归属于上千家level1集团客户；

R类客户占比15%，贡献78%的销售额；D类客户占比15%，贡献20%销售额；A类客户占比40%，贡献2%的销售额；p类潜在客户占30%的数量。R模式客户管理：联想R/T模式客户定义区分R模式经营客户是茶色部分；分区和行业矩阵管理，其客户数量分布图（分区和行业）。客户分类（九宫格RAD）战略目标：RAD作为我们的客户分类标准根据购买力和购买生命周期来进行客户分类（已保有、发展中、获取中）指导所有的销售覆盖和产生需求的投入决策定义：RAD是Retention,Acquisition,andDevelopment的缩写，分别代表已保有、获取中、发展中客户（客户和商业伙伴）参照RAD框架在九宫格中进行分类RAD由商业智能BI和卓越中心COE的运营团队来维护购买力(BP)和钱包份额(SOW)是计算RAD模型的主要参数购买力通过行业和该客户雇员规模进行计算钱包份额是指联想产品销售在该客户IT预算中所占份额RAD9-cell所有RAD分类必须在BMS系统中进行操作实施已保有客户：获取利润Profit发展中客户：获取更高钱包份额SOW获取中和期望客户：争取赢下新的业务机会和收入扩展客户和合作伙伴范围销售漏斗的八个阶段01--建立联系/寻找销售机会10％02--确定需求25％03--提出方案并取得客户支持35％04--立项45％05--入围75％06--选中80％07--谈判90％08--赢取订单/丢单98％/0销售阶段说明成功概率销售漏斗描述商机转化的8个过程销售漏洞可以对客户进行划分R模式客户管理：客户分类经营和覆盖Top客户RD类销售额靠前的5%客户客户日常关怀，售后服务、项目和营销活动等給予更多的支持和重点投入；以维护客户忠诚度，增加多产品交叉销售。R（50%<sow）D(10%<sow<50%)A（0<sow<10%)P(Sow＝0)名单外客户新增删除名单客户及流转客户全面覆盖AE主导RD类老客户维护，保持份额稳定和提升SR主导AP类客户，新客户激活和进一步开拓突出重点客户战略客户AP类中的BP大、行业标杆客户

战略客户开拓

sales利用Accountplan工具，对客户进行评估、攻关计划和跟进；对客户进行高层拜访、营销资源倾斜投入等手段开拓客户；通过1on1Review关注客户开拓结果，总结成功案例并复制移植；重点客户开拓工具－《客户计划书》内容《客户计划书》是维护和开拓重点客户的有力工具，其基本结构和逻辑为：客户基础信息：描述客户的基本信息、组织结构、客户采购方式和习惯、关键中间商、关键决策部门和联系人等。客户需求和竞争分析包含客户的历史采购信息、今年商机及具体描述、主要竞争对手分析。开拓目标和行动计划分析联想的优劣势；确定联想具体的总体分阶段目标；制订行动计划并监控落实；实际行动与计划的比较通过客户基础信息和客户需求和竞争环境的分析，推导出联想的优劣势并制订行动计划重点客户开拓工具－《客户计划书》使用和监控流程客户计划书Sales负责填报和更新系统提供数据支持行业销售给予指导建议分区leader审核和review行业线审核和Review销售管理部门监控实际落实落实不力的给予整改建议、优秀的予以案例分享《客户计划书》填报和更新审核和Review执行监控和改进营销/活动支持营销和资源部门审核需求给予资源支持和活动安排R模式客户管理：客户经营数据变化4年的经营数据表明，AP类客户逐步转化为RD类客户，RD类客户占比提升明显。联想通过RDAP的客户管理方法，成功的持续经营客户，稳步提升份额和利润。对于Top和战略开拓客户管理，以银行体系客户和石油石化电力行业为例说明：四大国有银行、中石油作为TOP重点客户，稳定保持份额；股份制银行、农信社；电力和中石化作为重点开拓的战略客户，均得到很好开拓，增幅明显，份额稳步提升商机报备商机跟踪立项申请立项审批合同管理（项目反馈）转订单直销代理销售AE/ISR报备商机明确客户信息、产品配置明确客户信息、产品配置确认产品配置数量执行价格确认产品配置数量执行价格结合价格体系进行审批结合价格体系进行审批合同信息与立项信息比对代理获得报价单，完成项目反馈订单进入ECC形成订单包，代理在ECC下电子订单报价根据审批结果生成报价单根据审批结果生成报价单“客户代理/行业服务商”代理报备商机管理主流程R模式商机管理：

主要流程R模式商机管理：设立商机关键指标指标名称计算公式指标说明商机累计V值当季预计采购商机额(除作废)/当季任务反映当Q商机获取能力商机转化率下单日期在本Q的订单金额/预计落单在本Q的商机的跟踪金额（除作废）反映商机转化成订单能力滞后商机占比预计落单时间在前一周周末的所有待跟进商机额/商机总额反映商机更新及时性季度剩余商机V值预计落单在本Q的所有未结束商机跟踪金额/(当Q任务-已完成值)反映季度剩余时间内完成任务的能力订单预测偏差率（本周订单预测金额－本周实际下单金额）/本周实际下单金额反映承诺准确性R模式商机管理：现阶段成果KPI业务价值实现手段商机提前报备天数提升到15天以上（中大项目）；商机V值DT:3；NB：4；使各级管理者看到真实的商机，了解下阶段完成任务的能力，并成为各级管理者及营销部门制定业务决策的依据；一套商机管理规范：一套完善的review制度：每周五同一时间点按统一review方式，利用统一的管理工具来进行oneononereview；一套定期报表通报：每周、月通报数据，针对弱势分区进行review，分区已直接到人；促使获取的商机信息得到及时的更新，保证商机信息的实时性；滞后商机占比提升到10%之内；大客户经过近6年的销售管理建设，逐步实现从商机报备--下单的全程监控管理，并为业务的决策提供了及时的过程指导，促使销售目标的最终达成；能够清晰了解到未来一周要下单的数量；同时管理者能够根据此数据掌握sales对客户、渠道、项目的把控程度，过程中及时给与指导；商机订单预测准确率由最初的50%提升到现在10%之内；订单预测商机跟踪商机获取R模式Sales管理原则任务管理多产品任务任务书签署过程管理客户商机业绩管理有竞争力的薪酬体系设计:业绩与个人薪酬相挂钩（Paymix=6:4）严格规范的绩效管理措施（PIP:PerformanceImprovementPlan）销售任务管理：分解原则各产品预算T模式预算R模式预算7行业预算23分区预算客户经理OS电话销售代表IS预算预算保证任务按业务单元层层分解，最终全部落实到Sales根据市场变动，可在半年回顾微调考虑因素外部环境战略目标特殊情况（重大项目变更）矩阵式任务承接（分区/行业）各纬度任务一致区域=行业=R模式∑OS=∑IS=R模式中国区预算销售任务管理：分解流程123市场增长预测重大项目变更战略要求分区分行业任务确认RM总任务确认区域任务确认4Sales任务书签署过去3年产出各年权重值区域产能调整评估历史产出基数确认总部要求分区反馈行业要求分区反馈市场增长预测重大项目变更战略要求过去3年产出各年权重值行业产能调整评估历史产出基数确认分解遵循先区域后行业原则，保证总部/行业与分区的充分沟通R模式Sales管理之：销售人员的考核激励组成=基础激励战略导向激励其它激励＋＋个人奖金激励构成的主体够力度(67%,43%)

激励平衡简单直接阶段性：新品战略产品销售明星

TopSalesTopTeam激励启动点目标激励激励封顶多劳多得鼓励卓越杜绝侥幸最低要求完成率奖金支付比率基础激励曲线R模式Sales管理之：

PIP严格规范的绩效管理对于销售人员，联想有一套严格规范的绩效管理体系，对于绩效不好的Sales，公司会通过不胜任管理办法（PIP)，帮忙他们提高和改善绩效。不胜任PIP制定《绩效改进计划》解除PIPYＮ调岗继续PIP解除劳动合同不胜任PIP是培训的一种方式1、季度综合完成率未能100%达成，且排名在后10%;2、其它情况，如未达成某项关键业务要求（如某些过程性指标或关键行为要求）或未达成全部绩效考核目标（如sales年度考核指标）由直线经理判定为P3不胜任联想R模式简介提纲1、联想现状联想的发展全球化的联想IDC评价2、联想中国双模式区别和联系双模式特点3、联想中国R模式组织结构管理原则客户划分销售流程AE/ISR配合产品配置联想中国R市场表现4、销售管理体系管理体系模型客户管理商机管理Sales管理监控体系BMSDashboardPipelineScoreCardDeepDiveSales行为管理工具OneonOneReviewAAR市场秩序管理流程优化及IT实现5、营销体系6、推广体系DashBoard：每周KAB节奏用BMS分区周报表进行周Review持续的Pipeline小结，重要商机列表，订单流水，销售评估，Pipeline数据R模式经典报表PipeLine示例K$Q1W01Q1W02Q1W03Q1W04Q1W05Q1W06Q1W07Q1W08Q1W09Q1W10Q1W11Q1W12Q1W13汇总01-周任务

26,743

21,395

26,743

26,743

24,798

19,450

24,312

24,312

24,544

25,470

35,658

10,188

25,470

315,82602-累计任务

26,743

48,138

74,881

101,625

126,423

145,873

170,185

194,497

219,040

244,510

280,168

290,356

315,826

03-剩余任务

24,742

24,742

24,742

24,742

24,742

24,742

24,742

24,742

24,742

24,742

24,742

272,16404-季度Budget

26,743

21,395

26,743

26,743

24,798

19,450

24,312

24,312

24,544

25,470

35,658

10,188

25,470

315,82605-剩余商机总额

27,642

27,756

90,941

70,528

120,380

19,659

29,265

42,172

28,002

32,094

6,778

19,233

41,360

555,81006-剩余周V值

-

-

3.14

2.44

4.16

0.68

1.01

1.46

0.97

1.11

0.23

0.66

1.43

1.5707-当周R3下订单金额

27,006

33,193

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

60,19908-当周发货过账

13,680

27,369

2,613

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

43,66209-累计发货过账

13,680

41,049

43,662

43,662

43,662

43,662

43,662

43,662

43,662

43,662

43,662

43,662

43,662

10-当周任务完成比例51%128%

11-累计任务完成比例51%85%

13.8%12-在途订单

-

-

22,612

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

13-1by1后4周Outlook更新

24,234

31,194

31,440

1,065

572

607

-

-

-

-

-

-

-

14-其中分区填报Outlook

24,221

30,135

30,147

669

219

260

-

-

-

-

-

-

-

15-其中中央sales填报Outlook

13

1,059

1,293

396

353

347

-

-

-

-

-

-

-

16-下单-任务

263

11,798

12,06117-毛利Budget

3,417

2,733

3,417

3,417

3,168

2,485

3,106

3,106

3,136

3,254

4,556

1,302

3,254

40,35118-当周发货过账（毛利）

1,321

5,599

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

6,92019-毛利完成率39%205%

17.1%20-毛利率9.7%20.5%

15.8%任务任务商机预测下单在途销售GAPSales&ManagerOneononScorecard——竞争力管理产品开发市场营销客户销售产品运作客户服务财务指标Rev,CA,Growth%,Rev/HCBMC%&AURRevMixforTCM&ZhaoyangKISRRR,BMC%etc.客户激活%(A/E&ISR)&RevMixTop和战略客户计划多产品销售;SIBMC%forDT&NB预测准确率&漏斗商机V值转化率IS外呼商机数量AE/ISR数量;AE&ISR配比AESalesActivities七行业收入完成率行业均衡度客户和SI管理销售管理资源配比利用打分量化的方式体现竞争力发展每个月发布，每个季度ReviewScoreCard

改进同行业重点工作结合Scorecard竞争力建设流程图.DeepDive举例——毛利预警、调控机制BuyaheadAlliancefundsRebate定价根据行业趋势成本趋势管理负毛利项目监控组，建立预警机制及时抓住市场机会引领市场以撇脂定价进一步细分市场，提供定制化产品和方案加强前后端协同，提高各产品线的覆盖和盈利能力毛利产品端销售端供应端市场响应能力产品组合产品定位和PFVUpSell能力提升低毛利订单的管理优化BMS定价系统加重销售利润考核GTN管理成本趋势管理S&PService发展高毛利业务灵活的定价策略来自于PFV、WinLoss以LMS为基础的精细化管理推动S&P，Option和PC的交叉销售，提升毛利Up-sellserviceproductGrowServicerevenueasvalueaddedtoendcustomer提高高毛利产品的销售占比(TCM,昭阳K）供应节奏和有效性上游供应商与上游供应商加强合作，获取更多资源联想R模式简介提纲1、联想现状联想的发展全球化的联想IDC评价2、联想中国双模式区别和联系双模式特点3、联想中国R模式组织结构管理原则客户划分销售流程AE/ISR配合产品配置联想中国R市场表现4、销售管理体系管理体系模型客户管理商机管理Sales管理监控体系BMSDashboardPipelineScoreCardDeepDiveSales行为管理工具OneonOneReviewAAR市场秩序管理流程优化及IT实现5、营销体系6、推广体系ONEBYONE沟通“四步曲”销售进度表（系统内导出）商机明细表（系统内导出）订单预测表（手工填写）客户拜访计划表（手工填写并上传入系统）Manager:了解团队及每个sales整体完成情况、关注剩余任务及剩余商机情况，在review之前做到心中有数Manager:利用此表掌握每个sales的剩余商机的跟进情况及赢率，提醒sales注意商机的结构；了解项目的资源需求；Sales:要随时将商机及时报备到系统中，并刷新商机的最新状态及信息，以保证商机明细表中数据准确、有效；Manager:利用九个关键问题与sales共同确认每个项目的预计下单周，此表预测未来4周的下单情况；检查缺口是否能有其他订单和商机覆盖Sales:事先或者现场填写此表，所有项目都要在商机中报备。Manager:重点关注sales在商机不足的情况下的客户拜访情况，必要情况下帮助sales制订拜访计划，要减少每周的重复客户拜访，提升客户拜访的深度及广度；Sales:要事先认真填写客户拜访计划表；1X1review四部曲AAR介绍HowtodoStep5Step4Step3Step2Step6:分享给别人Step1:当初行动的意图是什么发生了什么从中学到什么可如何将学习转化为行动采取行动AAR：AfterActionReview，行动后学习机制，又称行动后反思或事后回顾，是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。

Where－何地如何操作AAR

Howtodo－怎么做

What－讨论什么

When－何时

Howlong－多久

Who－谁AAR应用举例2010年初就毛利管控措施进行AAR，根据AAR结果梳理出毛利预警、调控机制，保证了2010年的业务利润的健康发展AAR模板毛利预警、调控机制市场秩序部门工作职能市场秩序部门是独立于各业务之外的专业化的监管部门:对外:维护联想产品的市场价格体系,避免合作伙伴的不正当竞争,保持各类产品的市场价格良性运转,保持市场规则有序;对内:协同业务部门监控项目销售的真实性，避免公司因价格审批等利益受损,引导并监控SALES正确的销售行为,公平的竞争及考核,避免内部腐败;对合作伙伴:建立起有秩的竞争机制,避免因投标等伙伴间的恶性竞争,帮助并协同渠道稳健经营,维护渠道利益。市场秩序部门职能和体系监察体系月度核查全国KAB项目销售真实性线索来源：公司内部系统、举报、第三方核查沟通体系月度针对疑似项目逐一调查核实对象：客户经理、合作伙伴管理体系管理对象业绩评估直接/间接责任人扣减考核销量评优/晋升团队/区域评优/销售资源合作伙伴扣减销售奖励评优/信用履历市场秩序RM特单管控政策违规类型违规内容内部责任人合作伙伴内部责任人处罚销量扣减违约金停货/解除合同严重违规低毛利项目ZD6批量外流或冲击多个区域二级警告或解除劳动关系10倍6万/订单，视情况可停货半财年内≥2次商机违规特单外流A冲标（R和T模式）5分/订单5倍5万/订单，视情况可停货半财年内≥3次商机违规特单外流B流通市场（店面/批发渠道/网上销售/电视购物/RKA等）/跨区3分/订单5倍3万/订单，视情况可停货半财年内≥5次商机违规特单外流C跨模式/跨行业/跨客户1分/订单2倍1万/订单，视情况可停货半财年内≥8次商机违规备货外流ZD5备货订单产品跨区域/进店面/冲标区域KAB业务团队负责人排名2倍3万/订单，视情况可停货—其他违规虚假举证/炒货——3-6万/订单，视情况可停货—联想R模式简介提纲1、联想现状联想的发展全球化的联想IDC评价2、联想中国双模式区别和联系双模式特点3、联想中国R模式组织结构管理原则客户划分销售流程AE/ISR配合产品配置联想中国R市场表现4、销售管理体系管理体系模型客户管理商机管理Sales管理监控体系BMSDashboardPipelineScoreCardDeepDiveSales行为管理工具OneonOneReviewAAR市场秩序管理流程优化及IT实现5、营销体系6、推广体系R模式流程优化BT和信息化IT简介BT：R模式所有销售业务和调控制度均已经梳理为1-3级流程流程优化致力于Sales行为、商机管控、下单交付等环节，几乎每季度都会根据Sales和客户反馈进行改进，例如：统签分采流程的设定、无合同销售流程的推出等直接提高销售弹性和内外部客户满意度IT：历经6年，打造出高度适应中国国情的信息系统实现CRM的全部功能根据业务特性划分为业务系统：适用于Sales等所有销售分析监控系统：承载所有管理者精细化要求和公司平台高度配合，每半天数据更新可从部门整体追踪到每个Sales的任务完成、客户拜访、商机预测等行为。分析平台特性准确、有弹性、挖掘问题用途管理销售数据各项分析报表用户总经理/总监/经理/销售管理团队子系统BI,数据报表及查询,Dashboard业务平台分析平台业务平台特性可靠、安全、快速反应用途支持KAB业务销售流程用户AE/ISR、经理子系统商机系统、话务系统、考核系统、1on1

BT案例：KAB销售流程示意图

代理报商机商机分配和跟踪立项申请项目审批

报价单

结果反馈下单报价单结果反馈

下单

21：O/S、I/S41：销售管理主管按确认商机有效性并分配商机；O/S、I/S确认商机真实性并跟进；

更新项目信息；

O/S、I/S按客户需求在系统内选择产品、申请价格；

产品人员对产品可行性进行确认；各级审批人按权限在系统内逐层审批价格及项目信息；

O/S、I/S根据审批的价格在系统内生成联想报价单公布给客户及代理

O/S、I/S反馈项目结果；

销售管理主管审核合同、确认下单；代理网上下单Sales报商机.代理网上报备商机，联想销售管理主管确认有效后分配商机到对应O/S、I/S；商机更新

立项申请

项目审批

21：O/S、I/S更新项目信息，联系人信息、产品信息等；

O/S、I/S按客户需求在系统内选择产品、申请价格；

产品人员对产品可行性进行确认；各级审批人按权限在系统内逐层审批价格及项目信息；

O/S、I/S根据审批的价格在系统内生成联想报价单公布给客户及代理

O/S、I/S反馈项目结果；

销售管理主管审核合同、确认下单；代理网上下单

O/S、I/S系统内报备自己客户产生商机,内容包括客户信息、项目信息、产品信息、销售方式；直销渠道返回BT案例：知识管理IT：R模式业务应用示意图IT：R模式信息系统全景介绍主要系统功能介绍详见Backup联想R模式简介提纲1、联想现状联想的发展全球化的联想IDC评价2、联想中国双模式区别和联系双模式特点3、联想中国R模式组织结构管理原则客户划分销售流程AE/ISR配合产品配置联想中国R市场表现4、销售管理体系管理体系模型客户管理商机管理Sales管理监控体系BMSDashboardPipelineScoreCardDeepDiveSales行为管理工具OneonOneReviewAAR市场秩序管理流程优化及IT实现5、营销体系6、推广体系LenovoKAB四层营销架构体系全景图战略联盟层教育政府金融Intel/AMD/Microsoft………细分子行业聚类营销Scorecard竞争力提升区域特色营销产品开发/供需平衡/认证/培训…营销基础保障产品营销核心业务营销行业专供方案，带来更高价值的客户体验Rev$150MhighCustomerValueCancunArtificialIntelligenceTerminalforBrokerageHousesPhysicalisolatednetworkforE-governmentMedicalIndustrysolution经过3个月的研发工作完成客户定制工作。远远把对手抛在身后。中国工商银行我要连接5个串口设备（普通电脑只有1-2个串口）解决方案多串口功能，最多可同时支持5个串口设备。通过跳线和转接线独特设计，可以同时连接多种不同供电规格串口外设设备。BankNewClientReinforcedPCThinkcenterM8000LenovoRemoteMgmtPlatformSecurityPCLowradiationmonitorLenovoSecurityMgmtSolution联想R模式简介提纲1、联想现状联想的发展全球化的联想IDC评价2、联想中国双模式区别和联系双模式特点3、联想中国R模式组织结构管理原则客户划分销售流程AE/ISR