绩效管理教案

257/257讲稿【新课导入】【引导案例1】三个和尚没水喝的后续深夜，三个和尚尽管都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺院着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺院！三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。三个和尚没水吃的缘故是没有"领导"来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严峻性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严峻性。考虑题：1、该案例的本质问题是什么？2、试分析该案例在绩效治理给我们的启发。通过此案例让学生对绩效治理有初步的了解。时刻操纵在5-8分钟。

§1.1绩效的内涵一、绩效的定义绩效要紧是指组织的效率、工作效果和效益（经济效益和社会效益）。绩效一般被认为是与目标相关的活动和成果。目前对绩效的界定要紧有三种观点：即绩效是结果、绩效是行为、绩效是素养三种观点。我们认为，绩效是职员依据其所具备的与工作相关的个人素养所作出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实训具有积极作用。二、绩效的特征1、多因性工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的阻碍，又受到工作特征因素的阻碍；既受到职员自身能力、个性因素的阻碍，也与组织的制度与机制有关；同时还受到职员的工作动机、价值观念及机会的阻碍。2、多维性绩效既包括各种结果，也包含各种行为与能力。因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。3、动态性由于绩效只是一段时刻内工作情况的反应，因此绩效水平可不能是一成不变的，而会随着客观条件和主观因素的变化而变化，所有，切忌以主观僵化的观点看待绩效，考核体系的设计也应考虑到绩效水平及内涵、外延的变化。三、阻碍职员绩效的要紧因素职员绩效是其工作的“绩”（工作结果）及“效”（实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。阻碍职员绩效的因素要紧有技能（职员的工作技巧和能力水平）、激励（是通过改变职员的工作积极性来发挥作用的）、环境（组织内部的环境因素和组织外部的环境因素）、机会（偶然性）等。四、绩效考核的概念界定绩效考核是企业通过对部门、职员或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。§1.2绩效治理概述一、绩效治理的内涵绩效治理是指治理者与职员之间的目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，改进与提高公司绩效水平。绩效治理要解决的问题：就目标及如何达到目标，需要全体职员尽可能达到共识；绩效治理不是简单的任务治理，它特不强调沟通、辅导和职员能力的提高；绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效治理的全然目的在于绩效的改进，绩效改进需要治理者与职员双方的共同努力，绩效改进的关键是提高职员的能力与素养，绩效治理循环的过程确实是绩效改进的过程，绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程。绩效治理的五要素：明确一致且令人鼓舞的战略进取性强又可衡量的目标与目标相适应的高效组织结构透明而有效的绩效沟通和绩效评价迅速而广泛的绩效成绩应用。二、关于绩效治理系统的几个核心理念1、绩效治理系统是企业人力资源治理系统的中枢和关键2、绩效治理系统特不关注绩效沟通3、绩效治理系统强调各级治理者的参与，特不是高层治理者。三、绩效治理适用对象1．按治理层级划分公司的绩效治理系统适用于全体职员，包括治理层和一般职员。治理层的特点：对公司生产经营结构负有决策责任，并具有较为综合的阻碍力。一般职员的特点：工作差不多由上级安排和设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的阻碍。2．按工作特征划分对每一岗位的工作都能够从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。岗位性质的不同、工作特征的差异决定了几下考核的内容和方法的不同。四、绩效治理系统的开发与设计1.识不关键参与者绩效治理同时也是设计组织方方面的一种治理思想，最终会阻碍到整个组织的文化、气氛和治理风格，关系到每一个职员的切身利益，必须特不严格地选择绩效治理系统开发与设计的参与人员。2.诊断组织现状对组织文化、组织气氛、治理风格、绩效治理现状进行诊断。3.确定绩效治理系统的目标组织引进绩效治理系统的目的要紧有：（1）建设一种绩效取向文化或关心将现在的文化改变成为更趋于绩效取向的文化；（2）将拥有不同文化的组织部门融合在一起，支持全面质量治理；（3）借助绩效驱动的绩效治理来改善职员个人或团队的绩效；（4）借助进展驱动的绩效治理来提高职员的技能、胜任能力，开发他们的潜能；（5）借助酬劳驱动的绩效治理来为绩效工资的发放提供所需信息，吸引和留住熟练职员；（6）借助激励驱动的绩效治理来提高和保持职员的积极性；（7）授权，使职员更多的权利自由支配和处理自己的工作；（8）关心将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；（9）增加工作信息的沟通渠道；（10）为治理者澄清职责、授权、检测和回忆绩效、进展职员等，提供一个运作系统。4．开发与设计绩效治理系统绩效治理系统的具体设计与开发包括对绩效治理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。5．绩效治理培训许多研究表明，对治理者、团队领导和职员进行的绩效治理培训的范围和质量，是成功引进和实施绩效治理系统的关键因素之一。绩效治理培训的目的：（1）让参加培训者了解组织引进绩效治理系统的缘故、目的、绩效治理包括哪些过程等。（2）讲明治理者、团队领导、团队和每个职员的贡献。（3）培训实施和治理绩效治理系统的技能。6．小范围试验7.绩效治理系统效果评价【引导案例分析】"三个和尚没水喝"的经典故事，用人力资源治理的角度分析是没有在"三个和尚"的团队中建立有效的激励约束机制，究其缘故有以下几点：1、没有领导考核三个和尚的工作绩效，职责不清而互相推卸责任。但企业内部的职员没有明确各自的工作职责时，互相推诿的情况不免会发生。因此，当企业成立一个事业部达成某个工作目标时，首先应该在事业部组织内部做到所有成员的权责明晰，这是保证事业部组织顺利达成目标的关键，更是企业实现其总体战略目标的首要预备。2、三个和尚就打水这件情况，还应该建立与组织和个人利益目标高度关联的绩效考核体系。绩效考评体系是保证权责目标能够实现的制度保证，其要紧的目标是不断推进个体和集体绩效目标的统一提高。一项好的绩效考评体系会使企业和职员都能受益，如此一来组织中每个成员将会在同样的组织目标的指引下齐心协力的完成组织绩效目标的不断提升。【课后案例分析】通达公司职员的绩效治理通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有职员1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分不从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导特不重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评方法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体职员大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职员)、向科级干部甚至全体职员征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容要紧包含3个方面：被考评单位的经营治理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、治理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及治理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，关于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司关于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行讲明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确讲考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。关于一般职员的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导关于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；关于非业务人员的考评，不管是总公司依旧子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来讲，专门难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。考虑题：(1)绩效治理在人力资源治理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?(2)通达公司的绩效治理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?【本章小结】本章首先讲述了绩效治理的内涵、特征和阻碍职员绩效的要紧因素，分析了绩效治理的内涵、目标、功能及适用对象。接着阐述了关于绩效治理系统的几个核心理念以及绩效治理系统的开发与设计。最后，简单介绍了绩效治理在企业中的地位及作用，以及绩效治理常见的误区。【课后作业】1、绩效治理的内涵是什么？2、绩效治理的目标是什么？3、绩效治理的功能有哪些？4、简述绩效治理在企业中的地位及作用其中1、2、3为需要上交的作业，4为课后考虑题。[教学后记]:教案授课时刻月日至月日课时数授课方式理论课□讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课单元第二章企业战略、企业文化、岗位胜任力与绩效治理的关系目的与要求1、把握企业战略性绩效治理的内涵及导入要点；2、了解企业文化与绩效治理相互作用的原理；3、掌握基于胜任力特征模型的绩效治理体系的构建。重点与难点重点基于胜任力特征模型的绩效治理体系的构建。难点：企业战略性绩效治理的导入要点。主要内容1、企业战略与绩效治理的关系；2、企业文化与绩效治理的关系；3、岗位胜任力与绩效治理的关系。教学方法手段（教具）1.启发式教学法2.案例教学法3.分组讨论4.角色扮演参考资料1．严伟.绩效治理.东北财经大学出版社,2013.22、刘昕，曹仰锋译.阿吉斯著.绩效治理.中国人民大学出版社.2008年3、萧鸣政.现代绩效治理技术及其应用（第二版）.北京大学出版社.2009年4、段刚.基于战略治理的绩效治理.机械工业出版社.2008年5、裴宏森：绩效考核实务.机械工业出版社.2008年考虑题、作业1．战略性绩效治理的内涵是什么？2．战略性绩效治理的优点是什么？3．企业文化对绩效治理的作用有哪些？4．简述给予胜任力特征模型的绩效治理体系的构成。讲稿【旧课复习】1、通过上一章的学习，我们应掌握绩效治理的内涵、特征和阻碍职员绩效的要紧因素，熟知绩效治理的内涵、目标、功能及适用对象。明确关于绩效治理系统的几个核心理念以及绩效治理系统的开发与设计。了解绩效治理在企业中的地位及作用，以及绩效治理常见的误区。2、对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。以上，通过提问检查学生的掌握情况，达到复习巩固的目的。时刻操纵在5分钟以内。【新课导入】【引导案例】思科公司的职员绩效治理思科的人力资源治理不管在中国依旧在美国，都被同行认为是最先进的。在美国《财宝》杂志2000年的一次排名中，该公司当选为信息产业“最吸引职员的公司”。美国闻名的《互连网与计算机》在2000年也把公司评选为“20世纪90年代最有效公司”。思科的职员考核是专门先进的。绩效治理：每季度进行一次评估。关于一个一般职员来讲，上司在每季度之初，就会告诉他那个季度要做的事。第一个月，思科需要职员自己写上司对自己的工作的了解程度，到第三个月结束进行总结和考核。假如职员和上司的绩效治理有不足，上司在第一个月就应该明白，以后两个月大伙儿会对这种不足进行改进。通过案例，引出绩效治理与公司战略文化等的关系的相关问题。时刻操纵在5~8分钟。§2.1企业战略与绩效治理的关系一、绩效评价的历史演变绩效评价大致经历了成本绩效评价、财务性绩效评价以及战略绩效评价三个进展时期。1、成本绩效评价时期19世纪初至20世纪初的成本绩效评价时期，美国纺织、铁路、钢铁和商业部门的治理者依照各自行业的经营特点建立了许多绩效指标，这些指标要紧以成本操纵为目的，用于评价企业内部的生产效率。2、财务性绩效评价时期20世纪初到80年代前，企业绩效评价处于财务性绩效评价时期。3、战略性绩效治理20世纪80年代，随着科技进步与经济的迅速进展，企业内生产、销售、研发、财务和人力资源治理等职能部门的相互协作与配合显得越来越重要。近年来，我国许多企业也在尝试着进行类似的变革，并取得了不俗的业绩。二、战略性绩效治理的定义1、战略规划一个组织的战略规划包括使命、愿景、目标和战略。组织为了实现其使命和愿景必须制定具体目标，目标提供了组织如何实现使命和愿景的更近详细的信息。2、战略绩效治理绩效治理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业核心竞争力的重要治理手段。战略绩效治理确实是以企业战略为动身点，对企业绩效实现过程中各要素的治理，是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、绩效评价、并将绩效考核结果应用于企业日常治理活动中，以激励职员业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种治理活动、治理思想、治理文化和治理工具。三、战略治理与绩效治理之间的关系战略治理和绩效治理是紧密相关的。战略绩效治理系统的要紧目的是以战略指导绩效治理，通过绩效治理来实现企业战略，使组织的战略目标转化为时期性的、具体的、可操作性的并为大多数人所理解的目标，让绩效治理以战略为导向，真正实现为组织战略治理服务的思想。1、绩效治理是企业价值分配的基础在企业中要紧采纳以下五套评价体系：以素养模型为基础的潜能评价；以任职资格标准为基础的职业行为评价体系；以业绩循环为基础的治理能力评价体系；以战略目标为导向的绩效评价体系；以企业自检及中期述职为基础绩效改进体系。2、绩效治理是企业战略落实的载体绩效目标的制度必须是自上而下的，通过绩效目标的制定把企业的战略目标层次分解和传递下去。3、企业战略促进绩效治理体系改进与完善企业战略从以下四个方面促进绩效治理体系的改进与完善：（1）企业战略分解有利于确定企业成功的核心因素，提高企业的核心竞争力；（2）企业战略分解使绩效治理体系不仅成为企业职员的约束机制，同时也使企业战略发挥战略的导向牵引作用；（3）企业战略分解通过职员的个人行为目标与企业战略相契合，使绩效治理体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的有效工具；（4）基于战略导向的绩效治理体系设计是对以操纵为核心的传统绩效考核理念的创新。四、战略性绩效治理的优点1、有利于增强职职员作积极性；2、有利于治理者掌握职员情况；3、有利于提高组织绩效。五、企业战略绩效治理体系的导入要点1、全员参与是正确执行战略性绩效治理的保障；2、高层重视是战略绩效治理体系顺利导入的前提；3、明确责任主体。直线经理是绩效治理的真正责任主体，他们在绩效治理中扮演着下属的指导者、考评者、反馈者、辅导者、激励者的角色。而人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效治理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。4、成立绩效治理项目小组项目小组成员既要精通绩效治理的原理和方法，又要熟悉企业经营治理的特点，具备较强的组织能力和协调能力。5、建立学习型组织学习型组织的建立有助于组织职员各抒己见、共同学习、共享经验和知识、共同进步，对企业导入战略绩效治理体系具有特不重要的作用。六、战略绩效治理的工具1、关键绩效指标法关键绩效指标法是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础。其优点是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标，缺点是没能提供一套完整的、对操作具有战略指导意义的指标框架体系。2、平衡记分卡法平衡记分卡确实是通过建立一套财务与非财务指标体系，包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业务指标和学习与成长业绩指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统的评价。平衡记分卡包括财务、客户、内部流程与学习创新四个维度，以战略为中心相互联系、互相平衡而形成一条因果关系链。3、个人绩效承诺打算个人业务承诺打算或业务承诺打算（PBC），也叫个人绩效承诺法。PBC治理是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位职员的方式，由直线经理与职员签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。§2.2企业文化与绩效治理的关系一、企业文化的本质1、企业文化的含义企业文化是企业在经营实践过程中，由企业治理者倡导的，在大部分职员中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感受氛围、企业形象的综合。企业文化的核心是企业的价值观，是企业中占主导地位的治理意识，它决定着职工行为的取消，关系企业的生死存亡。2、企业文化的人才培养功能企业文化的人才培养功能是指对职工实施培训、并为其提供进展的机会。（1）企业文化的行为约束功能的人才培养作用，要紧体现在制度文化和企业伦理的作用；（2）企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。3、企业文化的人力资源约束功能企业文化的人力资源约束功能是指在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围，它能增强经济、行政手段制约功能。具体表现为：（1）能使对职员的心理约束和对工作的约束一致，建设一支具有统一的价值观念、首创精神以及一切行动听指挥、遵纪守法的职员队伍，既发挥职员的主体作用，又使每一个职员明白得自己的工作任务、目标、职责，并按照这些要求驾驭治理各种要素，尽职尽责地完成本职工作。（2）能使自我约束与强制约束结合起来。企业文化的一个重要职能确实是启发和增强职员自我约束、自我操纵的意识和能力，有助于职员推进实现自己的理想目标。4、企业文化的治理调控功能（1）能使企业软件约束和硬件约束结合起来。（2）能使事前、事中、事后的约束相结合，三者约束，环环相扣。二、企业文化的差不多结构从企业文化的内涵来看，企业文化是由理念文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层次构成的。这四个构成要素之间相互联系、相互作用，构成企业文化的全部内容。1、理念文化企业理念文化，即精神层面的企业文化，是企业在生产经营过程中，长期受一定的社会文化背景、意识形态阻碍而形成的一种文化观念和精神成果，是企业文化的核心。理念文化制约着企业文化的中间层面、幔层和表层文化，决定其他文化的变化和进展方向。理念文化通常包括企业的核心价值观、愿景、使命、精神等内容。2、制度文化企业制度文化是具有本企业特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称。是一种约束企业和职员行为的规范性文化。企业制度文化要紧包括企业领导体制、企业组织结构和企业治理制度三个方面。3、行为文化企业的行为文化是指企业职员在生产经营、学习娱乐生活中产生的文化活动。包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。从人员结构划分，企业行为包括企业家行为和企业职员行为。4、物质文化物质文化是物质层面上的企业文化，是企业职员制造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。外层的企业文化是企业职员的理想、价值观、精神面貌的具体反映，是企业文化的最外层，集中表现力一个现代企业在社会上的外在形象，要紧表现为：企业的产品、企业的名称和企业象征物、生产资料。三、企业文化与绩效治理的关系1、绩效治理和企业文化的相同点：（1）从治理的角度看，差不多上为达到治理目标而应用的治理手段，因此均具有作为治理手段的内涵；（2）他们的建立都与企业所有者的经营指导思想、企业的经营战略、企业的组织结构的科学性、企业各项制度的规范度与完善性、企业治理层的整体素养、职员的综合素养紧密相连。（3）他们均能提高企业的凝聚力。2、绩效治理和企业文化的不同点：（1）企业文化具有长期性，而绩效治理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和时期性，依照企业不同的进展时期有所改变。（2）企业文化在企业中发挥作用的过程是通过企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素养、企业行为规范等方面点滴渗透；而绩效治理则是通过对职员在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量中实现和体现。3、企业文化对绩效治理的阻碍（1）企业文化会阻碍所有的利益相关者；（2）企业文化会在利益相关者之间进行价值传递；（3）企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。4、企业文化对绩效治理的作用（1）制造巨大的凝聚力（2）制造巨大的驱动力（3）产生归属感和安全感5、绩效治理与企业文化的融合绩效治理和企业文化能够在以下几方面实现融合：（1）企业文化能够弥补治理的不足（2）绩效治理是强化和构建企业文化的工具。（3）培养绩效文化四、企业文化与绩效治理匹配1、利润导向型企业的绩效治理利润导向型企业的绩效治理要紧是以结果来衡量职员的绩效水平，而不仅是职员的能力和行为表现。2、以人为本型企业的绩效治理以人为本型企业的绩效治理会让职员参与到绩效打算的制订过程中，并鼓舞他们发表意见，同时给予职员相应的权限和充分的信任。3、服务社会型企业的绩效治理服务社会型企业的绩效治理不只考虑企业的利润、职员的进展，还十分注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益，应从顾客角度、债权人角度、供应商角度和国家角度进行全盘考虑。§2.3岗位胜任力与绩效治理的关系一、胜任力的含义胜任力是个体具备的能够导致优异绩效的潜在特征，它要紧包含以下三个方面内容：1、个体特征即指人能够或可能做什么，即胜任力中的“力”。个体特征分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质和动机。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的、人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。2、行为特征行为特征，即指人会做什么，能够看做是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。3、情景条件胜任力可在一定的工作情景中体系出来。二、经典的胜任力模型1、冰山模型所谓“冰山模型”，确实是将人员个人素养的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。2、洋葱模型洋葱模型的各核心要素由内至外分不是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。3、通用胜任力（素养）模型通过对360种治理人员行为事件的研究，归纳总结出21项胜任特征，最后建立了包括技术人员、销售人员、社会服务人员、经理人员和企业家5大类的通用胜任力模型，每一项胜任力包括10项左右的胜任特征因素。这些模型是国内胜任力专家们依照国内企业的实际状况研究出来的成果，为企业选拔优秀人才提供了一定的参考基准。4、岗位胜任力（素养）模型岗位胜任力素养模型一般通过组建企业内部专业团队或引入外部专业机构的方式，采纳行为事件访谈技术、问卷调查、专家小组讨论等手段，在分析企业进展现状与特点的基础上，对某些岗位群体乃至全员设计胜任素养要求与标准。常用的岗位胜任力素养模型建立方法有：战略导向法、行为事件访谈法、问卷调查法、标杆研究法。5、岗位胜任力素养模型的特点包括：多维性、具体性、动态性、层次性、战略性和基于组织文化的特点。三、构建岗位胜任力素养模型的功能1、岗位胜任力素养模型是建立岗位目标治理体系的重要基础建立岗位目标治理模式要紧包括六个方面的内容：即组织分析、工作分析、岗位评价、人-岗匹配设计、岗位目标设立和建立操纵系统，其中，人-岗匹配设计的基础之一确实是岗位胜任力素养模型的构建。2、岗位胜任力素养模型是促进人力资源治理趋于科学、规范的重要工具3、岗位胜任力素养模型弥补了现有机型评估体系的不足4、岗位胜任力素养模型体现了企业战略与企业文化的全然要求五、基于胜任力特征模型的绩效治理体系基于胜任力的职员绩效治理系统应要紧在绩效的全过程对职员实施绩效打算、指导反馈和评估，在绩效评价的过程中重点是评价胜任力及其绩效结果，从而为企业人力资源治理中的职员开发、体系设计、提升以及培训决策提供科学、准确、公平的依据。1、基于胜任力特征的绩效打算2、基于胜任特征的绩效实施和辅导3、基于胜任特征的绩效考核及反馈4、基于胜任特征的绩效结果应用【案例分析】小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后同意的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会阻碍到下一年度谁能够被提升的问题。从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。同时，不管从学历来讲，依旧工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件情况。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有情况需要请示领导，因此小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨讲几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去玩啊”。小王觉得惊奇，她如何会明白上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才明白贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感受是这件情况专门无聊，也专门白费时刻，假如是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，不人的儿子和狗和工作又有什么关系？现在小王开始明白了，自己可能是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是如此。因为自己过于关注工作，忽视了专门多和同事之间的这种沟通，同时在工作中过于认确实态度，也可能会令同事感受紧张，会给人不够随和的感受。然而，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，同时工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，什么缘故最后的考评结果仍然专门低呢？怎么讲人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？假如是如此的话，也许自己和公司的方法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，依旧应该考虑重新找工作的问题呢？考虑题：1、什么缘故小王会得到如此的绩效考核结果？2、在绩效考评中如何幸免以上问题的发生？【本章小结】本章重点介绍了企业战略与绩效治理的关系，包括企业战略的内涵、绩效评价的历史演变、战略规划的含义、战略绩效治理的含义、战略治理与绩效治理之间的关系、战略性绩效治理的优点、战略绩效治理的工具以及企业战略绩效治理体系的导入要点。接着讲述了企业文化与绩效治理的关系，包括：企业文化的本质、企业文化的差不多结构、企业文化与绩效治理的关系及其匹配。最后讲解了岗位胜任力与绩效治理的关系，包括胜任力的含义、经典的胜任力模型、构建岗位胜任力素养模型的功能、及机遇胜任力特征模型的绩效治理体系。【作业】1．战略性绩效治理的内涵是什么？2．战略性绩效治理的优点是什么？3．企业文化对绩效治理的作用有哪些？4．简述给予胜任力特征模型的绩效治理体系的构成。其中，1、2为需要上交的作业，3、4为课后考虑题。【教学后记】教案授课时刻月日至月日课时数授课方式理论课□讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课单元第三章绩效治理的预备时期目的与要求1、了解绩效治理预备时期的要紧工作；2、掌握绩效指标及其权重设计的方法；3、把握绩效标准的确定。重点与难点重点：绩效指标及其权重设计的方法。难点：绩效指标及其权重设计的方法。主要内容1、预备时期的要紧工作；2、绩效指标的设计；3、绩效标准的设计。教学方法手段（教具）1.启发式教学法2.案例教学法3.分组讨论4.角色扮演参考资料1．严伟.绩效治理.东北财经大学出版社,2013.22、刘昕，曹仰锋译.阿吉斯著.绩效治理.中国人民大学出版社.2008年3、萧鸣政.现代绩效治理技术及其应用（第二版）.北京大学出版社.2009年4、段刚.基于战略治理的绩效治理.机械工业出版社.2008年5、裴宏森：绩效考核实务.机械工业出版社.2008年考虑题、作业1．在绩效治理的预备时期需要完成那些工作？2．考评主体包括哪些？3．按照绩效考评指标的内容划分，考核指标分为哪几类？4．权重的确定方法有几种？讲稿【旧课复习】1、通过上一章的学习，我们应掌握绩效治理预备时期的要紧任务；掌握考评主体的特点；了解绩效指标的含义；掌握确定权重的方法；掌握绩效指标体系设计的步骤。另外，对企业战略的内涵、绩效评价的历史演变、战略规划的含义、战略绩效治理的含义、战略性绩效治理的优点、战略绩效治理的工具以及企业战略绩效治理体系的导入要点也要重点把握。关于企业文化的本质、企业文化的差不多结构、企业文化与绩效治理的关系及其匹配以及胜任力的含义、经典的胜任力模型、构建岗位胜任力素养模型的功能、及机遇胜任力特征模型的绩效治理体系也应有比较清晰的认识。2、对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。以上，通过提问检查学生的掌握情况，达到复习巩固的目的。时刻操纵在5分钟以内。【新课导入】【引导案例】他们什么缘故会失败？某公司的人力资源部经理在一年内换了4个人，每一个经理差不多上在绩效考评上出了问题，而继任的经理都把前任失败的绩效考评推翻重来一遍，结果仍然是失败。那个公司的问题专门典型，是专门多同类企业的缩影。这些经理什么缘故会相继失败呢？问题专门简单，这些初来乍到的人力资源部经理往往是按照老总的意图，在没有深入了解企业真实情况的前提下，以专门理想的一大堆复杂标准来考评职员，在公司规章制度、岗位职责都不完善的情况下，其考评结果只能是给每位职员都扣发工资和奖金。职员因此不快乐，就会互相推卸责任，找考评人员和人力资源部经理的苦恼。这种抱怨上升到高层，人力资源部经理就成了众矢之的。那个时候，公司老总的支持也不见了，因此那个新来的人力资源部经理就只好下课。通过案例，使学生认识到绩效治理是一个复杂的工作，必须通过充分的预备才能达到预期的效果。时刻操纵在5~8分钟。§3.1预备时期的要紧工作绩效治理预备时期的要紧工作是需要解决以下四个差不多问题：一、明确绩效治理的对象1、企业的一般情况来看，绩效治理会涉及五类人员：考评者：涉及全体职员被考评者：涉及全体职员被考评者的同事：涉及全体职员被考评者的下级：涉及全体职员企业外部人员：要紧是客户，供应商等与企业有关联的外部人员2、在绩效治理中，上述五类人员参加考评工作各有优势（1）上级考评被考评者的上级主管，对被考评者承担着直接的领导治理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉，而且在思想上也没有更多的顾忌，能够较客观地进行考评。（2）同级考评同事通常与被考评者共同工作，紧密联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更能清晰地了解被考评者。（3）下级考评被考评者的下级，对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观看视角。（4）自我考评自我考评能充分调动被考评者的积极性，特不是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。（5）外部人员考评他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但专门可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。3、考评者需具备的条件在一般情况下，所有考评者都应具备以下条件：作风正派、办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立考虑；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。4、培训考评者在绩效治理的预备时期，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务确实是培训考评者。按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发科分为职员的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括：（1）企业人力资源的讲解人力资源部门对企业整个人力资源制度的结构和内容进行整体的介绍，同时，还要站在企业目标和企业整体战略的角度，对人力资源制度的运行情况以及以后的发张方向和模式做出阐述。让受众了解到考评制度是整个人力资源制度的基石，从而增强其对职员考评工作的重视程度和对考评工作的责任感。（2）让考评者熟悉考评指标及标准让考评者熟悉和了解在考评过程中将使用的各个绩效指标的真正含义，在培训时能够采纳一些实力来进行讲明，或进行模拟考评训练，以增强直观性。考评者如何理解绩效标准将在专门大程度上阻碍他们对每个被考评者的考评结果，因此，使考评者对考评指标和标准有一个全面了解是实现绩效治理中程序公平的前提条件（3）考评者误区的培训绩效考评中发生不准确的问题，专门多时候差不多上由考评者的主观错误引起的，因此，考评者培训中的一项重要内容确实是通过培训告诉考评者在考评过程中可能会产生的考评误差，以防止这些误差的产生。（4）培训关于收集绩效信息的方法为了使考评结果更有讲服力，为绩效反馈提供充分的信息，对考评者进行这方面的培训也是培训的一种重要项目。一般能够采纳讲座方式进行，还能够通过生动的录像来进行现场的演示或练习。事实上，依照不同岗位的不同工作性质，能够猎取有关工作绩效信息的渠道各不相同，应依照被考评者的不同情况有针对性地进行。（5）绩效反馈沟通的培训绩效反馈是一个考评者与被考评者之间的沟通过程。绩效反馈并不是一个简单的谈话，考评者应该通过如此一个沟通的过程关心被考评者更好地认识自身在工作中存在的问题。通过培训，治理者应该能够掌握绩效反馈面谈中应当运用的各种技巧。二、选择考评方法在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素1、治理成本在设计考评方法时，需要进行治理成本分析，具体包括：考评方法的研制开发成本；执行前的预付成本，各种书面讲明指导书的编写和印制的成本等；实施应用成本，如考评者定是观看费用，进行评定回馈考评结果，改进绩效的成本。在治理成本之外，还存在着隐藏性成本的问题，如方法不当，可能会引起职员的厌烦感和抵触情绪，乃至阻碍职员的士气，有事假如处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严峻阻碍企业的正常生产经营活动。2、有用性任何一种考评方法，都必须体现有用性的原则要求，即考评方法应充分满足绩效治理的需要，能在实际考评中推广应用。3、适用性考评方法的适用性是指考评方法，工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。在设计考评方法时可依照以下几个差不多原则：1、其成果产出能够有效进行测量的工作，采纳结果导向的考评方法。2、考评者有机会，有时刻观看下需要考评行为时，采纳星为导向的考评方法。3、上述两种情况都存在，应采纳两类或其中某类考评方法。4、上述两种情况都不存在，能够考虑采纳品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采纳综合性的合成方法，以及考评中心等方法三、设计绩效考评指标体系在对考评者和被考评者，以及考评方法做出准确的定位之后，需要依照考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。四、设计绩效实施的过程设计绩效实施的过程要紧应考虑以下几个问题：1、考评时刻的确定考评时刻的确定包括考评时刻和考评期限的设计。考评时刻除取决于绩效考评的目的外，还应服从于企业人力资源与其他相关的治理制度。2、工作程序的确定上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效治理活动的差不多单元。对各个绩效治理的单元来讲，其具体步骤包括（1）确定绩效目标：主管和下属依照部门绩效打算，结合下属能力和岗位要求，确定绩效打算（2）贯彻实施绩效打算，观看下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标（3）采集考评期内相关信息，约定面谈时刻、地点、内容、提早做好预备工作，依照考评标准评判下属的业绩。（4）进行面谈，总结工作，检查打算完成情况，分析成败缘故，奖励下属增强信心，就考评结果达成共识（5）上下级共同商讨工作打算，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织和个人工作绩效的措施和方法3、绩效治理需要全员的支持和参与为了切实保证企业绩效治理制度和治理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体方法是：（1）获得高层领导全面支持（2）赢得一般职员的理解和认同（3）寻求中间各层治理人员的全新投入§3.2绩效指标和标准的设计一、绩效指标的含义及构成1、绩效指标的含义：绩效考核中，用以衡量职员绩效的依据称为绩效指标。一般而言，绩效指标包括两个组成部分：一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是对工作过程中的表现评价，称为周边绩效。2、绩效考核指标包括的四个构成要素：a、指标名称，是对考核指标的内容作出的总体概括。b、指标定义，指指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可变特征。C、标志。考核的结果通常表现为将某种行为、或特征滑轨阿斗若干个级不之一。考核指标中用于鱼粉各个级不的特征规定确实是绩效考核指标的标志。D、标度。标度用于对标志所规定的各个级不包含的范围作出规定，或者讲，标度是用于揭示各个级不之间差不的规定。3、四种考核尺度（1）量词式的考核尺度：量词式的考核尺度是采纳带有尺度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。例如，较好、好、一般、差、较差（2）等级式的考核尺度是使用一些能够体现等级顺序的字句、字母或是数字表示不同的考核等级。例如优、良、中、差、；甲等、乙等、丙等、丁等以及1、2、3、等（3）数量式的考核尺度：数量式的考核尺度是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。数量式的考核尺度包括离散型和连续型的两种。（4）定义式的考核制度，假如指标的考核尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种考核指标二、绩效指标的分类1、依照绩效考核的内容分类（1）工作业绩考核指标所谓工业绩效确实是工作行为所产生的结果。关于业绩的考核结果直接反映了绩效治理的最终目的——提高组织的整体绩效以实现既定的目标。工作质量指标：质量是组织竞争的基础。提高产品和服务的质量是整个绩效治理的要紧目标。常见的质量考核指标有产品合格率、废品率、返工率、返修率、留任率、准时交货率、顾客投诉次数等。工作数量指标：工作数量指标提供的是多少、发生频率、周期长短等计数方面的信息。常见的数量指标有产量、销售量、销售数量、销售价格、本期销售收入、维修产品数量、接待顾客数量、清洁机器数量等。工作成本指标：成本指标的表现形式专门多，常见的成本指标有总成本，变动成本、固定成本、变动生产成本、职员离职成本、录用面试成本等。工作时刻指标：工作时刻指标提供工作产出速度快慢方面的信息。常见的时刻指标有：生产周期，指从原材料投入到成品产出的时刻间隔；加工时刻，指加工一个产品所需的时刻（2）工作能力考核指标不同的职务关于人的工作能力要求是不同的，只有绩效考核体系中加入工作能力方面的考核指标，有能使考核结果真正反映出职员的整体绩效。常见的能力指标有：语言表达能力，书面表达能力，解决问题能力,协调操纵能力，决策能力，人际技能，沟通技能，协调技能，公关技能，组织技能，分析和推断技能，处理和解决问题的技能。（3）工作态度考核指标为了职员的行为进行指导从而达到绩效治理的目的，在绩效考核中因应加上对工作态度的考核。工作态度通常具体表现为纪律性指标，协调性指标，责任性指标以及积极性指标。常见的态度指标有主动性，责任性，敬业精神，服务意思，整体观念，团队精神等。（4）工作行为考核指标工作行为专门难用精确的数字或金额来描述。常用频率或次数来评价，如出勤率，事故率，表彰率，违纪违规次数，访问客户人次，客户中意度，职员投诉率，合理化建议采纳次数等。2、依照绩效考核指标的性质分类依照绩效考核指标的性质，绩效考核指标能够分为以下三类：（1）定量指标定量指标是通过研究和分析，事先确定得能够进行量化考核的指标。它对每个职员能够进行独立评判。定量指标能够分为工作的质量、工作的数量、工作的安全性和工作成本四类。（2）定性指标定性指标是不能用定量数据衡量的指标。三、绩效指标权重的设计1、专家意见法这种方法又分为专家个人意见和专家集体意见法。专家个人意见法要紧由组织高层治理者依照个人治理经验和认知，对职员绩效指标确定不同的权重。专家集体意见法，一般通过组长专家考核小组，以小组讨论形式来确定绩效指标权重。专家小组能够有组织治理实践专家构成，也能够由组织治理实践专家与外聘的理论或咨询专家共同构成2、德尔菲法德尔菲法又名专家意见法，他依照系统的程序，采纳匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，职能与调查人员发生关系，以反复的的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复任务难题的治理技术。3、倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1;再将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。4、权值因子推断法四、绩效指标标准的确定绩效考核指标和每个指标的权重确定以后，还要确定每个指标的考核标准。绩效指标在确定的时候分为定性指标和定量指标，这两类指标要分不进行标准的设定：行为化指标的标准能够直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出；数量化指标则要依照具体情况设定考核标准。1、定性指标标准的确定（1）等级描述法等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级不用数据或适时进行具体和清晰地界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法等级描述发适用于考核哪些经常或重复进行的工作，因为他能够专门清晰地用数据或事实描述出各个级不的不同。具体操作过程中，建议分为优秀，良好，一般，及格，不及格五个级不，为了简化操作，能够只对几个标准进行具体的描述，依照各个级不间的递进关系，来区分五个级不。（2）预期描述法预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后依照被考核者的实际完成情况同预期标准的计较，来评价被考核者业绩的方法（3）关键时刻法关键时刻发是针对工作中的关键事件，制订出相应的扣分和加分标准，来对被考评者的业绩进行考评的方法。关键事件法适用于那些关键时刻能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况2、定量指标标准的确定制定定量指标标准时，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的差不多点。二是等级间的差距。指标标准的差距能够是等距的，也能够是不等距的。一般来讲，指标标准的上行差距越来越下，而指标标准的下行差距越来越大。定量指标一般有两种制定考核标准的方法，即加减分法和规定范围法。（1）加减分法采纳加减分法的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时采纳鼓舞职员在一定范围内作出更多贡献的情况。（2）规定范围法规定凡违法是通过数据分析和测算后，考核双方依照就标准达成的范围约定来进行考核。五、绩效指标体系的设计1、建立绩效指标库组织负责这方面的工作人员首先应建立一个适合组织特点和战略需要的绩效考核指标库。需要注意的是，那个指标库并不一定完全能够涵盖最终确定的每个岗位的绩效考核指标。许多指标往往后面的步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到那个指标库中。2、绩效指标体系建立原则（1）系统性与层次性（2）科学性与有用性（3）关键性与整体性（4）动态性与动态性（5）全面性与概括性3、各岗位选择不同的指标选择考核指标的一个重要标准确实是，被考核人所承担的工作内容和绩效标准。这种区不正好反映在职员的职务职能等级上，因此我们将这种绩效考核方式称为分层分类的绩效考核体系对不同类型的工作内容，绩效考核所使用的考核指标自然各不相同。另外，由于职位等级上的区不，他们还承担了不同的治理职能也可能不承担任何治理职能，这种职位等级上的区不也会对绩效考核指标和权重产生阻碍4、确定不同指标的权重阻碍指标权重最重要的因素是绩效考核目的，关于不同的考核目的，应该对绩效考核中的各个考核指标给予不同的权重。另外企业文化倡导的的行为或特征也会反映在绩效考核指标的选择和权重上。需要强调的是，这种权重的不同并不一定会表现在每个指标的权重上，而可能仅仅表现在三个常见的考核维度（工作能力，工作业绩，工作态度）的权重上。【案例分析】金达无缝钢管有限公司解决富余人员的做法金达无缝钢管有限公司（以下简称“金达公司”）于1970年成立，1972年正式投产。该公司原为一家地道的军工企业，80年代初开始转民用。目前拥有正式职工约2300人，临时工800多人。金达公司80年代曾经是地点财政的顶梁柱，每年上缴的税利占了地点财政收入的一半以上。90年代以后随着天津无缝钢管厂的兴起，抢占的大部分北方市场，加上本公司内部治理的混乱，经济效益下滑，富余人员也开始显现出来。2000年金达公司进行了调整，治理逐渐规范，企业效益开始回升。在解决富余人员方面，公司要紧采取了以下方法：第一，内部退养。该公司规定凡55～60岁的男性职工，50～55岁的女性干部职工，45～50岁的一般女职工；或工龄满30年的男性职工，工龄满25年的女性职工，都可内部退养。到目前为止，公司内部退养职工达500多人。第二，下岗。公司1998年和2001年分不搞过两次下岗，1998年有300人左右下岗，2001年有130人左右下岗。由于再上岗、退休以及解除劳动合同等缘故，公司目前下岗人数实为160人左右。值得一提的是公司在实行下岗制时把握了几个原则：①夫妻双方均在公司工作的必须保证一人上岗；②单身且有子女的职工不下岗；③军人配偶不下岗；④特困家庭职工不下岗。第三，竞争轮岗制。金达分公司2001年对生产车间工人实行了这种制度，称为“末位淘汰制”。末位淘汰制在生产工人中展开，分工种进行。考核的内容包括工作技能、工作业绩和工作态度三个方面，期末先由工人所在小组对本人进行评议，然后在该工种工人中进行通评，其中约5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。只是企业对淘汰下来的工人并不扫地出门，而是让他们同意相关技能和文化教育，到了下一个考评期末，又有处于末位的工人被淘汰，岗位出现空缺，这时前一个考评期间被淘汰下来的工人经培训考试合格后可重新上岗。当惯了“主人翁”的国企工人感受到了专门大的压力，工作质量和效率有明显的提高。尽管金达分公司采取各种措施减掉了1/5的冗员，公司的经营状况也逐年好转，但冗员问题仍然困扰着企业。据保守可能，目前企业的富余人员仍占在岗职工的20%以上。考虑题：1、评价公司所采纳的解决富余人员的方法。2、关于公司仍然面对的大量富余人员，你有何建议与具体措施？【本章小结】本章首先讲述了绩效治理预备时期的要紧工作，包括如何明确绩效治理的对象、选择考评方法、设计绩效考评指标体系以及如何设计绩效实施的过程。接着分析了绩效指标和标准的设计，包括绩效指标的含义及构成、绩效指标的分类、绩效指标权重的设计、绩效指标标准的确定、绩效指标体系的设计等内容。【作业】1．在绩效治理的预备时期需要完成那些工作？2．考评主体包括哪些？3．按照绩效考评指标的内容划分，考核指标分为哪几类？4．权重的确定方法有几种？其中，1、2为需要上交的作业，3、4为课后考虑题。【教学后记】教案授课时刻月日至月日课时数授课方式理论课□讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课单元第四章绩效打算的制订目的与要求1、了解绩效打算的含义与特征；2、把握绩效打算的内容；3、深入理解绩效打算制订的程序；4、理解绩效目标设定的方法；重点与难点重点：绩效打算的内容及其制订程序难点：准确设定绩效目标主要内容1、绩效打算概述；2、绩效打算制订的程序；3、绩效目标的设计。教学方法手段（教具）1.启发式教学法2.案例教学法3.分组讨论4.角色扮演参考资料1．严伟.绩效治理.东北财经大学出版社,2013.22、刘昕，曹仰锋译.阿吉斯著.绩效治理.中国人民大学出版社.2008年3、萧鸣政.现代绩效治理技术及其应用（第二版）.北京大学出版社.2009年4、段刚.基于战略治理的绩效治理.机械工业出版社.2008年5、裴宏森：绩效考核实务.机械工业出版社.2008年考虑题、作业1．谈谈对绩效打算的理解。2．关键绩效指标与工作目标设定是如何样互为补充，体现绩效打算内容的？3．定制能力进展打算有什么意义？4．假如你从事公司人力资源治理工作，请你制订一份本公司某一岗位的绩效打算。讲稿【旧课复习】1、通过上一章的学习，我们应掌握绩效治理预备时期的要紧任务；掌握考评主体的特点；了解绩效指标的含义；掌握确定权重的方法；掌握绩效指标体系设计的步骤。2、对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。以上，通过提问检查学生的掌握情况，达到复习巩固的目的。时刻操纵在5分钟以内。【新课导入】【引导案例】A公司的绩效考核背景描述：A公司是一家大型国有企业，通过多年的积存和进展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有职员二千人左右。公司采纳职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分不从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业治理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的治理制度，并加强了公司的绩效考核工作。绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导特不重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核方法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容要紧包含三个方面：被考核单位的经营治理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、治理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及治理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，关于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司关于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行讲明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确讲考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。关于一般的职员的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导关于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；关于非业务人员的考核，不管是总公司依旧子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，差不多上到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般职员觉得受到了重视，感到特不中意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得中意。然而，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，内心依旧不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，依旧乐此不疲。问题：1、A公司绩效考核实施的内容有哪些？2、试分析A公司绩效考核实施的效果及需改进的改进的措施。通过案例，引导学生考虑绩效打算相关的内容。时刻操纵在5~8分钟。§4.1绩效打算概述一、绩效打算的含义从静态的角度看，绩效打算是一份关于工作目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效打算是一个确定组织对职员的绩效期望并得到一个认可的过程。绩效打算将个人目标、部门目标和组织目标联系起来，使职员全面参与治理、明确自身职责和任务。绩效打算的制订是一个自上而下的目标确定过程，从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到个人。二、绩效打算的特征1、绩效打算是治理者与职员之间的双向沟通过程；2、绩效打算是关于工资目标和标准的契约；3、绩效打算的制订是全员参与的过程。三、绩效打算的作用1、绩效打算是绩效治理系统中最重要的环节，具有指向作用2、绩效打算可保证职员和组织目标的顺利实现，具有可操作性。3、绩效打算具有弥补作用四、绩效打算内容绩效打算包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定和能力进展打算。1、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI)是企业宏观战略目标决策通过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。运用平衡计分卡建立关键绩效指标的步骤：（1）确定组织进展战略（2）从平衡积分卡的四方面成功关键因素（3）确定成功关键因素与各方面业务流程间的关系（4）确定各要紧也许流程的关键操纵点，形成组织的绩效指标体系，依照组织的绩效指标体系2工作目标设定（GS)绩效不仅包括结果绩效，还包括过程绩效。工作目标设定是指职员在评估期内应该完成的要紧工作及其效果，是对工作职责范围内一些相对长期性，过程性，辅助性和难以量化的关键工作任务完成的情况，即对过程绩效的评估方法。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，可更加全面反映尤其是基层职员的表现。工作目标设定的步骤是：1）了解公司战略2）了解部门绩效指标3）职务分析，设定工作要项4）对关键结区域设置绩效指标３、能力进展打算那个地点的能力进展是依照企业进展的整体要求，个人需要进展的能力与知识，而不是个人需要完成任务和职责。个人需要进展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务与职责个人需要进展的能力与知识能够用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标提供关心制订能力进展打算的意义：一是关心企业制定职员进展的整体框架，加强企业现有的人力资源。二是以具有的技能知识方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上。三是可作为考评职员表现与所需进展领域方面一种统一的治理方法，以关心个人了解需要进展什么样的专业与治理能力；明确在何时，采纳何种行动来进展这些能力;明确如何推断个人已具有这些能力，以形成持续不断，协调一致的个人进展能力。五、绩效打算的主体由于绩效打算是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一种手段，因此，绩效打算必须在组织目标的大框架下进行。组织中必须有一个相关的团队（例如有高层领导参与的专设委员会，通过要紧有人力资源治理部门的相关人员组成）对这项工作进行统筹安排。另外，由于绩效打算涉及如何操纵实现预期绩效的整个过程方面的问题，职员的直接上级和职员本人都必须参与到绩效打算的过程中。因此，绩效打算需要人力资源治理专业人员，职员的直接上级以及职员本人三方面共同承担。§4.２绩效打算制定程序一、绩效打算预备时期绩效打算预备时期的工作要紧是信息预备和决定要选择何种沟通方式。信息包括组织、团队和个人三个方面的内容，一般有：组织的战略进展目标和打算、组织经营打算、团队的经营或工作打算、职员所处团队的目标和打算、职员个人的职责描述、职员上一个绩效期间的绩效评价结果。沟通方式要紧有召开职员大会、小组会议、单独面谈等方式。1、信息预备绩效打算通常是通过治理者与职员双向沟通的绩效打算会议得到的，为了使绩效打算会议取得预期的效果，事先必须预备好相应的信息，否则就难以取得理想的效果。应该预备的信息要紧能够分为下述三种类型：1）关于组织的信息①组织战略目标和进展打算：组织的战略和进展打算是制定绩效打算的大背景，制订绩效打算的目的确实是推进组织战略和进展打算的实现，职员只有对组织的战略目标和进展打算有充分的了解，才能在自己的绩效打算上保持正确的方向。②组织年度经营打算：战略、愿景等差不多上设计组织长远进展的，长远的目标尽管有感召力然而总不如短期目标现实，更能让大伙儿产生动力。职员对组织近期要做的情况有了了解后，才能据此制定出对组织的年度经营打算有所贡献的个人绩效打算。2）部门信息预备部门信息的方面，要紧了解的是部门打算和团队打算。①部门打算：部门打算的制订一局组织是组织的年度打算。部门打算直接和各职能部门相关联，从而也和各职能部门职员的绩效标准紧密关联，因此，部门打算也是职员制订绩效打算之前需要了解的重要信息。②团队打算：组织各职能部门中越来越多以团队为单位来从事各项活动，团队这种形式的采纳使得小单团内的目标责任更加具体明确，职员更容易依此设定个人绩效打算。3）个人信息的预备被评估者个人的信息包括两方面内容：一是职员所在职位的工作分析；二是上一个绩效周期的评估结果。①职员所在职位的工作分析：在职员所在职位的工作分析中。通常规定了职员的要紧工作职责，以工作职责为动身点设定工作目标能够保证职员个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断的修订，在设定绩效打算之前，对工作描述进行回忆，重新考虑职位存在的目的，并依照变化了的环境调整工作描述。②上一个绩效周期的评估的结果；假如职员在上一个绩效周期内全部按照绩效打算完成绩效指标，绩效评估合格的话，那么这一期的绩效打算就能够设定新的目标；假如上一个绩效周期的绩效指标并没有全部完成，那么这起绩效打算里就需要考虑那些没有达成的绩效指标应该如何进一步完成，这也体现了绩效治理的连续性以及绩效治理的最终目标是要达到所预定的绩效目标。2、沟通方式选择决定采纳何种方式进行绩效打算的沟通是特不重要的问题，需要结合组织的文化氛围、职员特点以及所要达到的工作目标等因素进行选择。1）职员大会在绩效打算时期，召开职员动员大会是必要的，要让全体职员意识到绩效治理和每个职员息息相关，进而意识到绩效打算在整个绩效体系中的重要地位。如此，才能调动全体职员的积极性，使其真正成为绩效打算的主体。2）小组会议小组会议通常是在职员大会的主旨下，在各个职位部门或者各个职能部门下的团队中召开的。小组会议相关于职员大会来讲，参与的人越少，讨论的事项就比较集中，其讨论结果差不多上就有绩效打算时期的预定产物绩效打算的雏形。另外，小组会议除了能够明确个人在目标过程中的分工外，还有助于不同成员的协调配合，通过讨论还能够发觉工作中存在的问题3）单独面谈假如职员个人感受自己绩效契约依旧存在，那么职员就能够和职能部门主管进行单独面谈，就绩效契约达成过程中的困难，达成契约所需要得到关心，所需的资源支持等进行商讨，部门主管应尽可能满足职员的需求，关心职员制订合理的，切实可行的绩效打算。二、绩效打算的沟通时期绩效打算的沟通时期由沟通环境和气氛的预备、沟通的原则、沟通的过程、沟通的结果等部分组成。1、营造良好的沟通环境和氛围绩效打算的沟通环境能够有如此的几种选择，每种选择各有利弊，实践中应按实际情况来选择：一般情况下绩效打算的沟通是在治理者的办公室进行的。如此的环境比较正式，职员一听到领导找谈话，就容易产生慎重的情绪。因此，通过一些措施来减少这种环境的正式性，让治理者和职员双方的沟通更轻松随意。比如治理者和职员在治理者的办公室进行沟通时，应尽量减少其他人的进出，也尽量幸免电话的频繁接听等意外的干扰;再如，在治理者的办公室进行沟通时，尽量不要双方面对面隔着治理者的办公桌沟通，科学研究表明面对面正向而坐是最易让沟通双方产生压力的，应尽量选取同侧而坐，或者在治理者会客的沙发上随意选取座位等。2、明确沟通的原则1）相对平等的关系2）注重职员的能动性3）适当的治理者阻碍力和共同决策３、沟通的过程第一步是对有关信息的回忆，传递和交流。第二步，确定个人绩效目标。在对有关信息进行简短的回忆后，就应该尽快把绩效打算的目标具体化。目标确实是期待职员制造或达到的具体结果的描述。第三步，制订衡量的标准。绩效标准是评价职员是否成功达到目标的标准。绩效标准应该具体，客观，。方便度量，在职员通过努力后能够达到。它通常回答如此一些问题，如什么时候，如何样，有多少失误，让谁中意等第四步，讨论打算实施的困难和需要提供的关心。第五步，讨论重要性级不和授权问题。沟通的结果沟通的结果是指沟通达承德关于绩效的契约和协议。当绩效打算沟通所有的议题都圆满解决后，千万要注意确定保留沟通的结果。这时治理者需要感谢职员的参与，同时安排制作相关的文档和打算解决遗留问题的后续步骤。三、绩效打算的制订，审核和确认过程通过周密的预备并与职员充分的沟通后，绩效打算即初步形成。治理员和职员要对双方协商达成的绩效打算进行系统审定，并签字确认，即签订绩效契约。所谓绩效契约，是指治理者和职员就职职员作的绩效标准和目标达成一致性契约。职员绩效契约中包含的内容1）职员在本次绩效期间内的要紧职责是什么？2）职员在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？3）职员应该在什么时候完成这些工作目标、4）达成目标的具体结果是如何5）从何处能够获得职职员作结果的信息6）如何推断职员的工作目标完成的如何样？这些结果能够从哪些方面来衡量？评价的标准是什么？7）各项工作职责以及工作目标的权重如何|？哪些是重要的？哪些是次要的？8）职员的工作绩效好坏对整个组织或特定部门有什么阻碍？9）职员在完成工作时能够拥有哪些权利？能够得到哪些资源？10）职员在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？11）治理者会为职员提供那些支持和关心12）职员在绩效期间内会得到哪些培训？13）职员在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？14）在绩效期间内，治理者应如何与职员进行沟通？２、绩效打算结束时应达到的结果1）职员的工作目标与组织的总体目标紧密相连2）职员的工作职责及描述能够反映本次绩效期间的要紧工作内容3）治理者和职员对职员的要紧任务，任务重要程度，完成标准，权限等都达到共识4）治理者和职员都十分清晰可能遇到的困难和障碍，并明确治理者所提供的支持和关心。5）形成了一个通过双方协商谈论的文档，同时治理者和职员双方都要在该文档上签字确认。绩效打算书一式两份，治理者和职员人手一份，作为被治理者以后绩效周期内的工作指南，也是治理者对职员的工作进行检查，监督与评定的最重要依据。§4.３绩效目标的设计一、绩效目标的含义及重要性1、绩效目标的含义绩效目标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和治理被评估者绩效的定量化和行为化的标准一般来讲，绩效指标应至少具备如此几个特点：1）增值性那个增值性指的是绩效目标对组织目标是具有增值作用的，该增值作用是指绩效目标的治理是否能够产生“1+1>2”2）定量化定量化是指绩效目标应能用数量的方式来表示，用数量的方式来表示确实是为了能够被衡量。不能用数量表示的指标就没有可操作性，应当舍弃。3）行为化行为化是指绩效指标的工作内容是否被付诸行动，是否被执行，表现结果是工作了没做，任务完成了没有。2、设定绩效目标的重要性设定绩效目标的重要性在与以下几点：1）相互理解，相互同意的基础2）减少存在于治理者和职员之间对他（或对她）被期望取得的绩效结果的误解3）明确每个职员在完成对部门和组织有重要意义的工作时的决策4）通过提供明确的绩效目标，关心职员对工作进展进行自我监控二、绩效目标的来源和类型1、绩效目标的来源1）公司的战略目标或部门目标在制定职员绩效目标时尤其要关注公司和部门的关键绩效目标，一定要以公司的战略目标为基础，否则就会出现职员目标达成了，但是部门的整体目标没有达成，或者部门目标达成了，公司的整体目标却没有达成2）岗位职责岗位职责依附于岗位，相对比较稳定，除非该岗位本身从全然上