人力资源管理师二级串讲课件

企业人力资源管理师二级考前串讲1职业道德考试指导：A命题原则与基本思路：

职业道德考试从三个层面来了解和把握考生的职业道德水平及期倾向性：

一、职业道德认识层面：重点考查考生对于基本职业道德知识的认识、了解和把握的水平。主要采用知识问题和事件分析两种命题技术，由考生按照自己对职业道德知识的理解和把握来进行回答。这类问题大多为多选题，考生应尽可能地给予完整的回答。

2二、行为态度倾向层面：重点考查考生在行为习惯、能力应用和态度取向等方面的水平和倾向性。命题采取由外而内、由表及里的间接测量方式进行，主要采用故事引导、条件设问等方式提出命题，测量的职业道德成分隐含在具体的活动和表述之中。命题设定的背景一般分为常规情况、一般情况和特设事物状态三种类型，命题表述一般不带有明显的思想道德倾向。考生在应答时应根据自身的实际情况回答，而不要按理想状态回答，否则会因为回答的不一致而导致不行分的情况发生。3三、个人素质特征层面：重点考查构成个人职业道德基本要素的个人素质特征的组合关系和整体水平。命题采用直接提问的水平测量方法，由考生回答自己在某一个素质特征方面的水平状态。这部分题目的评分方法并不是我们常规熟悉的答对即得分的方式，而是按照各个素质相互之间的关联性进行综合评分。所以考生在回答这类也要遵循实事求是的原则，按自己的本来情况回答，而不要夸大或掩盖，否则会因为各相关素质特征间的关联程度不统一而导致失分。4B考核比重：三级考试（助理人力资源管理师）：

基本认识领域20％；行为习惯领域10％；能力应用领域20％；态度取向领域20％；基本要素领域30％

二级考试（人力资源管理师）：

行为习惯领域20％；能力应用领域30％；态度取向领域20％；基本要素领域30％。

5C考试题型、题量：

职业道德试卷分为两部分：第一部分为职业道德知识第二部分为个人情况表述考试题型一律为选择题，单选和多选相混合，总题量为50题。6D职业道德知识部分考试重点：

一、绪论：

理解道德的内涵，懂得道德是做人的根本；能够正确认识道德与法律的区别和联系；掌握职业道德的概念；能够正确认识职业道德与自身工作的关系；把握《公民道德建设实施纲要》以及党的十六大报告中有关社会主义思想道德建设的主要内容。

7（一）道德与职业道德

1、道德的概念；

2、道德与法律的区别与联系

3、以德治国和依法治国是治国的重要方略

4、中华民族的优秀传统道德

5、职业道德的概念

6、职业道德的特征

7、市场经济对职业道德的正、负面影响

（二）《公民道德建设实施纲要》

1、公民道德建设的指导思想和方针政策

2、公民道德建设的主要内容

（三）党的十六大报告中有关社会主义思想道德建设的主要内容8二、职业道德与企业的发展：

掌握企业文化的概念、内容和功能，正确认识职业道德与企业文化之间的内在关系；深入理解职业道对增加企业凝聚力和竞争力的作用。

（一）企业文化

1、企业文化的内涵

2、企业文化的主要内容

3、企业文化的价值和功能

4、职业道德与企业文化的关系（二）职业道德对增强企业凝聚力的作用

职业道德有利于协调员工同事间、员工与领导之间以及员工与企业间的关系。9（三）职业道德对提高企业竞争力的作用

1、职业道德有利于提高企业的产品和服务质量

2、职业道德可以降低产品成本，提高劳动生产率和经济效益

3、职业道德可以促进企业技术进步

4、职业道德有利于企业摆脱因境，实现企业阶段性的发展目标

5、职业道德有利于企业树立良好形象，创造著名品德。10三、职业道德与人自身的发展：

深刻理解劳动对人的发展的重要性；掌握职业道德对事业成功的重要意义；正确认识职业道德与人格的关系。

（一）人总要在一定的职业中工作和生活：从事职业活动是人谋生的手段，是人生存和发展的需要，是人获得自由而全面发展的重要条件。

（二）职业道德是人事业成功的保证

（三）职业道德是人格的一面镜子。11四、文明礼貌：

正确理解什么是文明礼貌；牢记《全国职工文明守则》和《公民道德建设实施纲要》的基本道德规范；把握文明礼貌与企业形象的关系。

五、爱岗敬业：

理解爱岗敬业的内涵和价值；正确认识在现代市场经济条件下，爱岗敬业与职工自主择业的关系；把握爱岗敬业的具体要求；

六、诚实守信：

弄清诚实守信的科学内涵；正确理解市场经济是信用经济，诚实守信是市场经济的法则；掌握诚实守信的具体要求，在具体的生产和经营实践中，忠实地履行诚实守信的职业道德规范。七、办事公道：

了解办事公道的含义及其在职业实践活动中的价值；掌握办事公道的具体要求，提高办事公道的觉悟和意识。12八、勤劳节俭：

掌握勤劳节俭的内涵和基本要求；明确勤劳节俭是人生美德；充分认识勤劳节俭不仅有利于增产增收，而且有利于社会的可持续发展。

九、遵纪守法

掌握遵纪守法的含义和具体要求。

十、团结互助：

掌握团结互助的含义及团结互助在现代社会生产品的价值和基本要求。

十一、开拓创新：

明确开拓创新的概念和本质；理解开拓创新在现时代的必要性和重要性；掌握开拓创新的基本要求。

十二、职业道德修养：

了解职业道德修养的含义；认识加强职业道德修养的必要性；掌握职业道德修养的方法和途径。13相关知识与能力培训教程串讲14比重表理论知识专业能力项目二级企业人力资源管理师（％）基本要求10相关知识人力资源规划15招聘与配置15培训与开发15绩效管理15薪酬管理15劳动关系管理15合计100项目二级企业人力资源管理师（％）能力要求人力资源规划20招聘与配置15培训与开发15绩效管理15薪酬管理20劳动关系管理15合计10015胜任特征人力资源规划（企业组织结构设计、HR规划的基本程序、HR需求与供给预测）招聘和配置（员工素质测评标准体系的构建、面试、无领导小组讨论）培训与开发（培训规划与课程设计、培训效果的评估）劳动关系管理（劳动者派遣管理、工资集体协商、劳动安全卫生、企业劳动争议处理）薪酬管理（薪酬调查、工作岗位分析、工资制度设计、薪酬计划的制定、企业补充保险）绩效管理（考评方法与应用、考评指标和标准体系设计）教材结构与解读（二级）16第一章人力资源规划17第一节企业组织结构设计与变革18基本概念（第一单元-1）：组织结构设计的基本理论P1-2页1）组织结构与组织设计的含义2）组织设计理论的内涵3）组织理论的分类（静态和动态）4）组织理论的发展（古典、近代、现代）组织设计的基本原则P2-3页[Y]选择题（5项基本原则）新型组织结构模式P4-7页可能出现图表题，要看几种组织结构模式，要会绘制组织结构图。组织结构设计的程序P8页选择题（5步）部门结构不同模式的选择P8-9页以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制（特别注意）以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中基本概念（第一单元-2）：19（补充）组织机构的类型1——直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题20（补充）组织机构的类型2——直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题21（补充）组织结构类型3——事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业部3事业部2职能部门销售优点：权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益22（补充）组织机构类型4—矩阵制总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂23组织结构模式（见教材P4-7）多维立体组织结构：事业部制和矩阵制的结合体模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团（P6图1-3）注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图24基本概念（第二单元-1）：企业战略与组织结构的关系P9-10页[Y]企业组织变革的程序P10-13页分析题：1）组织结构诊断2）实施结构变革3）企业组织结构评价简答题：反对变革的主要原因？1）改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感2）一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。企业组织结构的整合P13-15页[Y]是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革基本概念（第二单元-2）：25第二节企业人力资源规划的基本程序26基本概念（1）：企业人力资资源规划的内容P21-23页[Y]选择题（广义、狭义）企业人力资源规划的作用P23-24页[Y]企业人力资源规划的环境P24-2页、[Z]（掌握两者差别，易出多选）外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则P25-26页[Y]制定企业人力资源规划的基本程序P26-27页简答题（掌握图1-8与文字表述的衔接）企业各类人员计划的编制P27-29页[Y]基本概念（2）：27第三节企业人力资源的需求预测28基本概念（第一单元-1）：人力资源预测的内涵P29-30页1）预测2）人力资源需求预测3）人力资源供给预测4）人力资源预测与人员规划的关系人力资源需求预测的内容P30-31页人力资源预测的作用P31页[Y]人力资源预测的局限性P32页[Y]影响人力资源需求预测的一般因素P32-33页简答题人力资源需求预测的基本程序P33-37页1）准备阶段人力资源需求预测系统的构成（三个系统）预测环境与影响因素分析（SWOT分析、竞争五要素分析）岗位分类（专门技能、专业技术、企业经营管理人员）资料采集与初步处理2）预测阶段3）编制人员需求计划

平衡公式—计算题P37基本概念（第一单元-2）：29基本概念（第二单元-1）：人力资源需求预测的原理P28页1）惯性原理2）相关性原理3）相似性原理人力资源需求预测的技术路线39页图1-11对象指标与依据指标P38-40页[Z]人力资源需求预测的定性方法P40-41页1）经验预测法2）描述法3）德尔菲法人力资源需求预测的定量方法P41-46页1）转换比率法（要求会计算）2）人员比率法3）趋势外推法4）回归分析法5）经济计量模型法6）灰色预测模型法7）生产模型法8）马尔可夫分析法9）定员定额分析法工作定额法岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率法比例定员法

10）计算机模拟法基本概念（第二单元-2）：30基本概念（第三单元-1）：企业人力资源的总量预测企业人员需求预测的影响参数（专门技能、专业技术、企业经营管理人员）P47-48页[Z]总量预测的方法应用P48-62页[Y]1）总量需求预测方法应用趋势外推法回归分析法运用灰色预测理论进行预测利用模型进行预测2）企业专门技能人员总量预测企业劳动定员定额分析回归分析3）企业专业技术人员总量预测4）企业经营管理人员总量预测基本概念（第三单元-2）：31基本概念（第四单元-1）：企业人力资源的结构预测企业专门技能人员结构预测P58-60页1）相关分析2）回归分析企业经营管理人员结构预测P60-61页32第四节企业人力资源供给预测与供求平衡33基本概念（第一单元）：企业供给预测的类型P62页内部供给预测的影响因素P63页企业内部供给预测的方法P64-69页人力资源信息库1）技能清单法2）管理才能清单管理人员接替模型马尔可夫模型外部供给的影响因素P63页[Y]外部供给的主要渠道P63-64页[Y]企业人员供给预测的步骤P64页企业人力资源供求关系的三种形式P69-70（了解表现形式和解决方法，可能出多选）1）企业人力资源供求平衡[Y]2）企业人力资源供不应求3）企业人力资源供大于求基本概念（第二单元）：34如何使企业的供求关系达到平衡的解决方法—1：一、企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。6．制定聘用全日制临时用工计划。最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。35如何使企业的供求关系达到平衡的解决方法—2：三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并、关闭某些臃肿机构；3、鼓励提前退休或内退；4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；5、减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式；6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪。36历年计算题、案例分析题、方案设计题（规划）2003年5月运用转换比率法计算人员需求10分2003年8月关于绘制组织结构图及人员供需分析的综合分析题30分2003年11月关于岗位职责设计的改错题（调至三级）5分2003年11月分析事业部制的优点及适用范围10分2004年6月关于组织变革中如何解决来自员工的阻力和障碍10分2004年6月关于设计企业组织结构综合分析题30分（部分）2004年11月关于组织结构设计、调整的综合分析题（事业部制）30分2005年5月关于工作岗位分析改错题（调三级）5分2005年5月关于组织结构图分析的图表分析题10分2005年11月关于计算人员需求及内部选拔的策略、措施的图表分析题20分37历年计算题、案例分析题、方案设计题（规划）2006年5月关于矩阵式组织结构的改错题5分2006年11月关于人力资源规划的步骤、总量过剩时的结构调整方法综合题30分2007年5月关于组织结构设计的综合题20分2007年11月关于组织结构设计的综合题20分2008年5月关于人力资源管理方面分析案例题12分2008年11月关于制定人员规划的基本程序10分38第二章招聘与配置39第一节员工素质测评标准体系的构建40基本概念（1）：员工素质测评的基本原理P72页*1）个体差异原理2）工作差异原理3）人岗匹配原理：工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献；员工与员工；岗位与岗位。图（2-1人岗匹配图）员工素质测评的类型P74页*1)选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级2)开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。3)论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性4)考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。41基本概念（2）：员工素质测评的主要原则*（掌握五项原则的含义和优缺点）P74-75页员工素质测评量化的主要形式

*P76-78页一次量化与二次量化“一”“二”作序数词解释“一”“二”作基数词解释类别量化与模糊量化（均可视为二次量化）顺序量化、等距量化与比例量化当量量化（关键在于选择某一中介变量）42基本概念（3）：素质测评的标准体系*

P79-84页简答题1）素质测评标准体系要素*标准（形式上有评语短句式、设问提示式、方向指示式）标度（是对标准的外在形式划分，分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）标记（对应于不同标度的符号表示）2）测评标准体系的构成Y横向结构（结构性要素；行为环境要素；工作绩效要素）纵向结构（测评内容；测评目标；测评指标）例如P94表2-103）测评标准体系的类型Y效标参照性标准体系常模参照性指标体系43基本概念（4）：素质测评内容：*品德测评法P84-85页[Y]知识测评P85页[Y]能力测评P86页*企业员工素质测评的具体实施

*P86-94页1）准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定2）实施阶段（核心）*测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序44基本概念（5）：3）测评结果调整引起测评误差的原因（测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足）测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析）测评数据处理4）综合分析测评结果测评结果的描述员工分类测评结果分析方法企业员工测评实施案例P94-99页45第二节面试的组织与实施46基本概念（第一单元-1）：面试的内涵P100页[Y]面试的类型P100页[Y]

*1）根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2）根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3）根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4）根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势P100-101[Y]形式丰富多样结构面试成为主流提问的弹性化测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展

面试的基本程序P101-107页

*简答题（一）、面试的准备阶段1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式确定；4.培训面试考官。（二）、面试的实施阶段1.关系建立；这个阶段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段；这个阶段一般提出的问题是开放性的3.核心阶段；这个阶段一般提出的问题是行为性的4.确认阶段；这个阶段一般提出的问题是开放性的5结束阶段。这个阶段一般提出的问题是开放性、行为性的（三）、面试的总结阶段1.综合面试结果2.面试结果的反馈3.面试结果的存档（四）、面试的评价阶段基本概念（第一单元-2）：47基本概念（第一单元-3）：面试中常见的问题P107108页*简答题

面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题不合理面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）面试的实施技巧P109-111页*简答题

充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题111-113页[Y]简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象基本概念（第一单元-4）：48基本概念（第二单元-1）：结构化面试问题的类型P113-114页*简答题

背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题行为描述面试的内涵P114-115页*简答题实质：1）、用过去的行为预测未来的行为2）、识别关键性的工作要求3）、探测行为样本（多选）假设：1）、行为具有连续性2）、说与做是两码事要素：（STAR原则，下面词的第一个英文字母。）1）、情境2）、目标3）、行动4）、结果；（多选）基于选拔性素质模型的结构化面试步骤P115-118页*简答题（展开论述）构建模型设计面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考官，提高面试信度和效度面试及评分决策结构化面试的开发P118页测评标准的开发结构化面试问题的设计评分标准的确定基本概念（第二单元-2）：49基本概念（第三单元）：群体决策法的特点P122-123页[Y]决策人员的来源广泛，使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。决策人员不唯一，在一定程度上消弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。群体决策方式的步骤P123页建立招聘团队实施招聘测试作出聘用决策50第三节无领导小组讨论的组织与实施51基本概念（第一单元-1）：评价中心的含义及作用P125-1261）含义：

*简答题

当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。2）主要作用：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。评价中心采用的技术包括：无领导小组讨论公文筐测验案例分析管理游戏无领导小组讨论的概念P126页

*简答题无领导小组讨论法的类型P126-127页[Z]无领导小组讨论的优缺点P127-128页*简答或分析题无领导小组讨论的前期准备P128-131页无领导小组讨论的具体实施P131-132页无领导小组讨论的评价与总结P132-133页设计题：设计招聘方案系列基本概念（第一单元-2）：52基本概念（第二单元-1）：无领导小组讨论的原理P136页[Y]1）素质理论的基本模型：冰山模型、洋葱模型2）人的素质分类：内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为2）对考评者进行客观的评价取决于两个因素：评价者的知识和经验被评价者暴露的外在行为的范围无领导小组讨论题目的类型P136-138页[Y]*简答题

开放式问题两难式问题排序选择型问题资源争夺型题目（主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。）实际操作型题目进行无领导小组讨论设计题目的原则P138页联系工作内容难度适中具有一定的冲突性行无领导小组讨论设计题目的程序P138-141页选择题目类型编写初稿调查可用性向专家咨询试测反馈、修改、完善基本概念（第二单元-2）：53历年计算题、案例分析题、方案设计题（招聘）2003年5月关于招聘方案的设计题20分2003年8月关于避免评分误差的简答题10分2003年11月关于人员合理配置方法的简答题10分2003年11月关于对求职者进行人格测试的图表分析题15分2004年6月关于面试方法的简答题10分2004年11月关于招聘渠道选择的简答题10分2005年5月企业选拔应聘人员应注意的问题10分2005年11月关于招聘、人员配置概念的改错题5分2005年11月关于面试偏见的类型和不良影响的简答题10分54历年计算题、案例分析题、方案设计题（招聘）2006年5月关于各种招聘渠道优缺点的图表分析题12分2006年11月关于招聘信息的收集和分析的图表分析题15分2007年5月关于面试的综合题20分2007年11月关于从人员面试及面试问题设计的综合题22分2008年5月在组织面试时应该注意避免哪些问题以及无领导小组讨论法的特点和应用10分2008年11月关于选拔性素质测评应当做好哪些准备工作及对营销经理“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素。10分55第三章培训与开发56第一节企业员工培训规划与课程设计57基本概念（第一单元-1）：员工培训规划的概念P143页[Y]制定培训规划的要求P143-144页系统性标准化有效性普遍性培训规划的主要内容P144-146页*简答题、设计题、多选题培训的目的培训的目标培训对象和内容培训的范围培训的规模培训的时间培训的地点培训的费用培训的方法培训的教师计划和实施

该部分内容在进行培训规划设计题时具有重要的作用。制定培训规划的基本步骤P146-147页*简答题培训需求分析工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容设计培训方法设计评估标准试验验证制定培训规划应注意的问题P147-148页[Y]1）制定培训规划的基本前提—培训需求分析2）制定培训规划的重点—分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。3）起草培训规划时应做好的4个方面工作—制定培训的总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡基本概念（第一单元-2）：58基本概念（第二单元）：教学计划的内容P148-149页教学目标课程设置教学形式教学环节时间安排教学计划的设计原则P149-150页[Y]适应性原则针对性原则最优化原则创新性原则国外常见的几种教学计划设计程序P150-151页[Y]肯普的教学设计程序加涅和布里格斯的教学设计程序迪克和凯里的教学是设计程序我国常用的教学设计程序P152页[Z]59基本概念（第三单元-1）：培训课程的要素P152-153页*简答题（一）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准）（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员培训课程设计的基本原则P153-154页[Y]课程设计文本的格式P154-155页[Y]基本概念（第三单元-2）：培训课程设计的程序：P155-162页培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）培训课程分析（课程目标分析、培训环境分析）信息和资料的收集课程模块设计课程内容的确定（课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排）课程演练与试验（头脑风爆法、问卷调查法）信息反馈与课程修订课程内容选择的基本要求

P165页相关性有效性价值性课程设计内容制作的注意事项P165-166页不同企业发展阶段采取不同的培训内容P166页60基本概念（第四单元）：培训中的印刷材料P166-167[Y]培训教师的来源P167-169页聘请企业外部培训师开发企业内部培训师设计合适的培训手段P169页设计培训手段需要考虑的因素：课程内容和培训方法学员的差异性学员的兴趣与动力评估手段的可行性开发培训教材的方法P169-170页培训教师的选配标准P170页基本概念（第五单元）：管理人员的层次等级P171页[Z]高层管理人员：注重理念技能的开发中层管理人员：注重人文技能、专业技能基层管理人员：注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发管理人员的技能组合P171-172页[Y]图3-7、3-8企业管理人员的一般培训P172页[Y]企业高层管理人员的培训P172-173页[Y]企业中层管理人员的培训P173页[Y]企业基层管理人员的培训P173页[Y]管理技能开发的基本模式P173-176页

1）在职开发2）替补训练3）短期学习4）轮流任职计划5）决策模拟训练6）决策竞赛7）角色扮演8）敏感性训练9）跨文化管理训练61第二节企业员工培训效果的评估62基本概念（第一单元）：培训评估系统的设计：培训效果与培训评估的含义P176-177页培训效果评估的作用和内容P177-178页培训评估的实质是对有关培训信息进行处理和应用的过程。培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估，包括：培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估。培训效果评估内容分别不同覆盖于培训前、培训中、培训后。培训效果评估的形式P178-180页非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估培训效果评估的步骤：P180-283页1）作出培训评估的决定2）制定培训评估的计划3）收集整理和分析数据4）培训项目成本效益分析5）撰写培训评估报告6）及时反馈评估结果63基本概念（第二单元-1）：评估培训成果的标准（尺度和规范）P183页[Y]培训效果的层级体系P184页培训效果的四级评估P184-186页第一级：反应评估第二级：学习评估第三级：行为评估第四级：结果评估要求熟悉每一级的基本内容，多选题的可能性较大。基本概念（第二单元-2）：评估层级评估内容1反应评估受训者对培训的满意程度2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进4结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营和技术管理方面的业绩制定培训评估标准的要求P186-188页相关度信度区分度可行性五种培训成果的评估P188-193页1）认知成果2）技能成果3）情感成果—反应成果是情感成果的一种具体类型。4）绩效成果5）投资回报率（计算题）64基本概念（第三单元）：培训效果的定性评估方法P193页类型：如问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观察法优点：简单易行、综合性强缺点：主观性因素对评估结果的影响较大培训效果的定量评估方法P193-194页[Y]问卷调查法—步骤、问卷的设计P194-197页访谈法—步骤P197页观察法—[Z]P197页座谈法—[Z]P197页内省法—步骤P198-200页笔试法—步骤P200页操作性测验—实施要求P200页行为观察法—步骤P201页评估报告的撰写要求P201页*简答题①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。撰写评估报告的步骤P201-202页*简答题导言概述评估实施的过程阐明评估结果解释、评论评估结果和提供参考意见附录报告提要基本概念（第四单元）：65历年计算题、案例分析题、方案设计题（培训）2003年11月关于员工职业生涯策划的简答题10分2004年6月关于设计企业培训方案的综合分析题30分2004年11月关于企业技能培训效果的简答题10分2005年5月关于关于培训方法的改错题5分2005年5月关于有效建立培训体系，合理安排员工到外部培训的方案及法律问题的综合分析题30分2005年11月关于培训制度基本内容的简答题10分66历年计算题、案例分析题、方案设计题（培训）2006年5月选择培训师应注意的问题10分2006年11月关于设计培训计划、选择培训方法的图表分析题15分2007年5月关于制定员工培训规划的基本步骤简答题10分2007年11月关于培训报告撰写步骤的简答题10分2008年5月关于选配培训师标准14分2008年11月关于影响教学质量因素及提高培训师教学质量和效果应抓好的工作综合题20分67第四章绩效管理68第一节绩效考评的方法与应用69基本概念（第一单元-1）：绩效考评的效标P204-205页效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标绩效考评方法的种类P205页（简答）（易出多选题）（各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性）P226行为导向型的考评方法结果导向型的考评方法综合型的绩效考评方法合成考评法的含义和特征P205页[Z]日清日结法的含义和特征P205-206页[Z]行为导向型考评方法P207-208页结构式叙述法—主观考评方法，要有被考评人参与。强迫选择法（强制选择业绩法）—客观考评方法，最终考核不反馈个人的是强迫选择法。

结果导向型考评方法P209-210页短文法（书面短文法或描书法）—不用于员工之间的比较，适用范围少。成绩纪录法—适用于高校，需要外聘专家。劳动定额法—具体步骤，用到方法研究和动作研究。

综合型绩效考评方法P210-221页图解式评价量表法合成考评法日清日结法（OEC法）—实施步骤评价中心技术—6种具体方法基本概念（第一单元-2）：70基本概念（第二单元）：绩效考评方法应用误差的种类P221-225页[Y]1）绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：*简答题分布误差晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应后继效应评价标准对考评结果的影响2）绩效考评方法应用误差的控制不同类型的误差控制和纠正的方法不同71第二节绩效考评指标和标准体系设计72基本概念（第一单元-1）：绩效考评的指标体系设计的内容P230-234页适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系；个人绩效考评指标体系。不同性质指标构成的考评体系品质特征型的绩效考评指标体系；行为过程型的绩效考评指标体系；工作结果型的绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的设计原则P234页[Y]针对性、科学性、明确性。绩效考评指标体系的设计方法P234-238页*简答题要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风爆法（需要对具体内容有所了解）绩效考评指标体系的设计程序P238页1）工作分析（岗位分析）2）理论验证3）进行指标调查，确定指标体系4）进行必要的修改和调整基本概念（第一单元-2）：73基本概念（第二单元）：绩效考评标准的设计原则P239-240页[Y]定量准确的原则先进合理的原则突出特点的原则简洁扼要的原则绩效考评标准的种类P240-241页[Y]综合等级标准分解提问标准考评指标标准的评分方法P241-243页单一要素的计分方法：自然数法、系数法多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法绩效考评标准量表的设计P243-244页考评量表的分类：名称量表；等级量表；等距量表；比率量表。74第三节关键绩效考评指标的设定与应用75基本概念（1）：关键绩效指标的内涵P244-245页1）概念关键绩效指标简称为KPI，亦即英文keyperformanceindicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。2）核心：是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。3）建立战略导向的KPI体系的意义：激励约束和牵引将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI与一般绩效评价体系的主要区别：P245页*简答题从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。从绩效指标的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指标为辅。设定关键绩效指标的目的P245-247页[Y]企业管理者难以找出客观的量化绩效指标的原因。提取和设定关键绩效指标在企业绩效管理中的作用和意义。关键绩效指标和标准体系的基本特点。基本概念（2）：76基本概念（3）：选择关键绩效指标的原则P247-248页[Y]整体性增值性可测性可控性关联性确定工作产出的基本原则P248页[Z]平衡记分卡的概念和特点P248-250页就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。是一个核心的战略管理与执行工具是一种先进的绩效衡量的工具是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规划化的管理制度。提取关键绩效指标的方法P250-251页目标分解法关键分析法标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤（5步）P251-256页*简答题其他需要关注的问题点（选择题）SMART的5个英文字母的含义：具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时限的注意：考评指标和标准的区别KPI标准水平的类别1）先进的标准水平2）平均的标准水平3）基本的标准水平审核关键绩效指标的要点（了解即可）关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标基本概念（4）：77基本概念（5）：设定KPI时常见的问题与解决方法P257页图4-16*简答题工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间企业关键绩效指标标准体系的构建P260-261页1）两条设计主线按组织结构层级进行纵向分解—采用目标、手段相结合的方法；按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标、责任相结合的分析方法。2）三种具体的设计方法依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系根据不同部门所承受的责任确立KPI体系根据企业工作岗位分类建立KPI体系基本概念（6）：78第四节360度考评方法79基本概念（1）：360度考评方法的产生与发展P261-262页[Z]360度考评方法的内涵P262-263页*简答题1）概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。2）具体内容上级评价同级评价下级评价客户评级自我评价360度考评方法的优缺点P263-264页[Y]*综合题、简答题（一）360度考评方法的优点360度考评具有全方位、多角度的特点360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。基本概念（2）：80基本概念（3）：360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。促进员工个人发展。（二）360度考评方法的缺点360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。360度考评增加了收集和处理数据的成本在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。基于互联网的360度考评方法P264-265页[Z]360度考评的实施程序P265-266页*简答题评价项目设计培训考评者实施360度考评反馈面谈效果评价实施360度考评方法时，应密切关注的几个问题：P267-268页★针对不同的绩效问题能提出对策综合题基本概念（4）：81历年计算题、案例分析题、方案设计题（绩效）2003年5月关于绩效管理总结阶段中绩效诊断的主要内容问答题10分2003年5月关于绩效面谈实施方法的案例分析题P20分2003年8月关于如何应用绩效考评的方法解决工作矛盾的简答题10分2004年6月关于关键事件法考评的改错题5分2004年6月关于绩效考评准确性的问题10分2004年11月关于沟通绩效考核目标时的注意事项简答题10分2005年5月关于目标管理法步骤和优缺点简答题10分2005年11月关于绩效考评方法运用的图表分析题15分2006年11月关于绩效考评制度设计、绩效管理，延伸至运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤的综合题30分82历年计算题、案例分析题、方案设计题（绩效）2006年11月关于绩效考评排列法描述的改错题5分2006年11月关于锚定等级评价法简答题10分2007年5月关于360度考评方法的简答题10分2007年11月关于绩效考评中容易出现的错误改错题5分2007年11月如何选择比较绩效考评方法简答题10分2008年5月绩效考评标准体系的设定与分析20分2008年11月关于绩效考评指标体系设计程序及绩效考评标准设计原则简答题12分83第五章薪酬管理84第一节薪酬调查85基本概念（第一单元-1）：薪酬调查的基本概念P270页[Y]是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬调查的种类P271页[Y]从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查薪酬调查的作用P271-272页为企业调整员工的薪酬水平提供依据为企业调整员工的薪酬制度奠定基础有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系P273页理解薪酬市场调查的过程P273-289页（一）确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。基本概念（第一单元-2）：86基本概念（第一单元-3）：（二）确定调查范围1．确定调查的企业在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。2．确定调查的岗位为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。3．确定需要调查的薪酬信息（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或影子股票计划等长期激励计划（4）与企业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息4．确定调查的时间段（三）选择调查方式（多选）1．企业之间相互调查2．委托中介机构进行调查3．采集社会公开的信息4．调查问卷5．通讯调查（四）统计分析调查数据（多选）1．数据排列法2．频率分析法3．回归分析法4．图表法5、离散分析法6、趋中趋势分析法（五）提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。基本概念（第一单元-4）：87基本概念（第一单元-5）：设计薪酬调查问卷的注意事项P289页*简答题应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。设计表格的具体要求：明确调查内容，再设计表格。确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。语言标准、问题简单明确相关问题尽量放在一起。尽量采用选择判断式的提高。减少书写量保证留有足的书写空间。使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。如果觉得有帮助，可注明填表须知充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。88基本概念（第二单元）：薪酬满意度调查的内容P290页[Y]薪酬满意度调查的程序P290页1.确定调查对象2.确定调查方式3.确定调查内容薪酬满意度调查表的设计P290-291页

有可能会出设计题，设计满意调查表薪酬满意度调查结果的分析

认真看书本案例，不但要分析出问题，还要提出应对策略。89第二节工作岗位分类90基本概念（1）：工作岗位分类的几个基本概念P294页[Y]（对职系、职组、职门之间的关系进行区分—简答题）例如P298表5-9、5-10职系职组职门（管理类、技术类、生产类等）岗级（员工、主管级、经理级、老总级）岗等（不同职系间相似岗位等级的比较）工作岗位分类的内涵P295页[Y]工作岗位分类的相关概念P295-297页岗位分级与职业分类标准的关系岗位分级与岗位分类岗位分级与品位分类工作岗位横向分类的原则P297页*（多选）1．岗位分类的层次宜少不宜多。（一般单位控制在二个层次之下，较复杂的大型企业单位最多不宜超过三个层次）2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。岗位纵向分级的含义P297页[Y]繁简难易程度责任大小本岗位人员任职资格条件基本概念（2）：91基本概念（3）：生产与管理岗位统一岗等的基本要求P299-300页要充分考虑岗位工作任务的难易程度要考虑对员工行为激励的程度要体现企业员工工资管理的策略工作岗位分类的主要步骤P300页1.岗位的横向分级2.岗位的纵向分级3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范（岗位说明书）。4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况。工作岗位横向分类的步骤与方法P300-302页步骤：1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分成中类。3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分成若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。方法：1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分基本概念（4）：92基本概念（5）：工作岗位纵向分级的步骤和方法P302-308页步骤：1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。2.统一岗等方法：选择岗位评价要素建立岗位要素指标评价标准表按照要素评价标准对岗位打分，并根据结果划分岗级。根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。管理性岗位纵向分级的方法P307-308页[Y]1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。2.对管理岗位进行科学的横向分类。3.为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。（一般为1.4-2.6倍）4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。基本概念（6）：93第三节企业工资制度设计与调整94基本概念（第一单元-1）：工资制度的内涵P308页是根据国家法律法规和政策制定的，与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。企业工资制度的分类P308-320页选择岗位工资制的概念、特点、类型技能工资制的概念、前提、种类绩效工资制的概念、特点、形式（绩效矩阵；绩效工资制的不足）特殊群体的工资1.管理人员的工资制度2.经营者年薪制3.团队工资制度企业工资制度设计的主要内容P320-324页（一）工资水平及其影响因素1．企业外部影响因素市场因素包括商品市场、劳动力市场生活费用和物价水平地域的影响政府的法律、法规2．企业内部影响因素企业自身特征对工资水平的影响企业决策层的工资态度（二）工资结构及其类型1．工资结构工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。基本概念（第一单元-2）：95基本概念（第一单元-3）：2．工资结构类型（选择）（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）（4）组合工资结构（组合工资制：它的优点是全面考虑了员工对企业的投入，如岗位技能制，薪点工资制、岗位效益制都属于这种工资结构。）注：它同前面的工资制度的分类所不同在最后一个，工资制度分类的最后一个是特殊群体的工资。（三）工资等级1．工资等级工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2．工资档次由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。3．工资极差工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。4．浮动幅度浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5．等级重叠等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。基本概念（第一单元-4）：96基本概念（第一单元-5）：企业工资制度设计的原则P325-327页*简答题（一）公平性原则（分内、外公平性。其中工资市场调查就是保证工资外部公平性的一个重要手段）按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。（二）激励性原则激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而定。（四）经济性原则提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。（五）合法性原则企业工资设计程序P327-332页一、工资策略工资结构从性质上可分为三类（高弹性类、高稳定性类、折中类）二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2．根据工资曲线确定工资水平。五、工资结构的确定1．工资构成项目的确定2．工资构成项目的比例确定六、工资等级的确定1．工资等级类型的选择分层式工资等级类型宽泛式即宽带式工资等级类型2．工资档次的划分3．浮动工资的设计确定浮动工资总额确定个人浮动工资份额七、企业工资制度的实施与修订基本概念（第一单元-6）：97基本概念（第二单元-1）：宽带式工资结构的内涵P333页宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构的作用P334-335页宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意见。宽带式工资结构能引导员工自我提高。宽带式工资结构有利于岗位变动。宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。宽带式工资结构的设计程序P335-336页明确企业的要求工资等级的划分工资宽带的定价员工工资的定位员工工资的调整基本概念（第二单元-2）：98基本概念（第三单元-1）：工资调整的含义P337页主要是指工资标准的调整，分为三类：个体工资标准的调整整体工资标准的调整结合内部分配改革对工资结构的调整。工资调整的项目P337-338页[Y]工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整员工个体工资标准的调整P338-339页[Y]工资等级调整工资标准档的调整1.“技变”晋档2.“学变”晋档3.“龄变”晋档4.“考核“变档员工工资标准的整体调整P339-340页[Y]定期普遍调整工资标准根据业绩决定加薪幅度企业员工工资结构的调整P340页[Y]工资结构的确定取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标。调整员工工资的注意事项P341页[Y]基本概念（第三单元-2）：99第四节企业员工薪酬计划的制定100基本概念（1）：制定薪酬计划的准备工作P342页搜集有关资料对所有信息进行分析、检查制定薪酬计划的方法P343-344页从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。制定薪酬计划的程序P344-345页1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3．了解企业人力资源规划。4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6．各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8．上报企业领导、董事会报批。制定薪酬计划的方法和程序基本概念（2）：101基本概念（3）：薪酬计划表的运用P345页[Z]薪酬计划报告的撰写内容P345页[Y]102第五节企业补充保险103基本概念（1）：企业年金的概念和内容P346-347页概念：是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险保险制度。年金的适用范围：1.依法参加基本养老保险并履行缴费义务；2.具有相应的经济负担能力；3.已建立集体协商机制。年金方案的内容：1.参加人员范围资金筹集方式2.员工企业年金个人账户管理方式3.基金管理方式4.计发办法和支付方式5.支付企业年金待遇的条件6.组织管理和监督方式7.终止缴费的条件8.双方约定的其他事项企业年金计划的申报和备案企业年金基金的管理P347页[Y]资金筹集方式企业年金基金的组成员工企业年金个人账户管理方式企业年金的支付方式（领取、个人账户转移）企业年金设计程序P347-348页1.确定补充养老金的来源2.确定每个员工和企业的缴费比例3.确定养老金支付的额度（计算基础额、支付率）4.确定养老金的支付形式5.确定实行补充养老金保险的时间6.确定养老金基金管理办法企业年金的管理与监督P348页[Y]补充医疗保险涉及程序P349页[Y]基本概念（2）：104历年计算题、案例分析题、方案设计题（薪酬）2003年5月关于工作岗位分析的目的和要求问答题10分2003年5月关于计算计件工资的计算题10分2003年8月关于薪酬设计特点及筛选薪酬方案的图标分析题15分2003年11月关于薪酬调查分析的图标分析题15分2004年6月关于薪酬结构的图表分析题15分2005年5月关于薪资调查和薪资结构设计的图表分析题20分2005年11月关于薪酬改革的综合分析题25分2006年5月关于工资制度设计改错题5分105历年计算题、案例分析题、方案设计题（薪酬）2006年5月根据企业薪酬曲线分析描述薪酬水平及调整切入点的图表分析题18分2006年11月关于岗位评价描述的改错题5分2007年5月关于薪酬体系的综合题20分2007年11月关于工资制度设计与改革的综合题18分2008年5月关于薪酬调查数据统计分析的简答题12分2008年11月关于工作岗位分类及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤简答题16分1060705119、企业工资制度的类型主要包括()。(A)固定工资制(B)组合工资制(C)绩效工资制(D)岗位工资制(E)技能工资制071174、()将工资计划和培训计划结合在一起。(A)年薪制(B)技能工资制(C)绩效工资制(D)岗位工资制071175、员工的()应与企业的经济效益、部门业绩考核结果和个人业绩考核结果挂钩。(A)浮动工资(B)固定工资(C)基本工资(D)岗位工资0711l17、()属于绩效工资制。(A)销售提成工资制(B)计件工资制(C)岗位