管理学全部课件-第15章领导

1管理者和者管理者和 者是不同的。学者和实践者将二者等同，尽管不一定相同。There

is

a

distinction

between

managers

andleaders.Authors

and

practitioners

often

equate

the

two,although

they

are

not

necessarily

the

same.者者的管理者管理者分 者和非要探究的是：作为(managers

as

leaders)1管理者和者管理者A

manager

is

someone

whoworks

with

and

throughother

people

bycoordinating

theirworkactivities

in

order

toplish

anizationalgoals.通过协调，同别人合作，或者通过别人的工作，以达成组织目标的人，就是管理者（

manager

）。•者A

leader

is

some

one

whocan

influence

others

andwho

has

managerialauthority.者是能够影响其他人并且有管理职权的人。管理和管理(management)Management

is

the

process

ofcoordinating

workactivitiessothat

they

are

completedefficiently

and

effectively

withand

through

other

people.管理是指通过协调，同别人合作，或者通过别人更有效地完成工作的过程。•(leadership)Leadership

is

the

process

ofinfluencing

a

group

towardthe

achievement

of

goal.是影响群体达成目标的过程。2早期的 理论（early

leadership

theories）者特质理论（trait

theories）者行为理论（behavioral

theories）9.2-1

者特质（leader

traits-characteristics）这种理论首先是由心理学家开始研究的。他们的出发点是：根据

效果的好坏，找出好的

者与差的的者在个人特质方面有哪些差异，由此确定好者应该具备哪些特质。研究者认为，只要找出好的 者应具备的特质，再 某个组织中的断定他是否是一个好的者是否具备这些特质，就能者。这种归纳法成了研究特质理论的基本方法。好的

具备某些特质某个

具备这些特质某个

不具备这些特质该是个好该不是个好1.按特质来源划分可划分2类：①传统特质理论：认为

者所具有的特质是天生的，是由遗传决定的。②现代特质理论：认为

者的特质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。2.

者究竟具备哪些特质呢？不同的研究者有不同的说法。有的人从

（leadership）的视角研究者具有6种特质：（1）进取心(drive)特质。认为(desire

to

lead)诚实和正直(honesty

and

integrity)自信(self-confidence)智慧(in

ligence)拥有与工作相关的知识(job-relevant

knowledge)2-2行为理论由于特质论的研究没有取得实质性的成果，研究者开始把注意力转向具体的者行为上，希望了解好的

者的行为是否有什么独特之处。依阿华大学的研究（University

of

IowaStudies)

行为四分图理论（The

Ohio

StateStudies）管理方格理论（managerial

grid）依阿华大学的研究（University

of

Iowa

Studies)勒温(KurtLewin)和他的同事进行了依阿华大学研究，该项研究揭示了3种 方式：1.2.式(Autocratic

Style)式(Democratic

Style)式(Leissez-faire

Style)3.放任结论：（1）前期的研究显示， 式在保持工作的数量和质量上，均作出良好的贡献。（2）后期的研究显示了 式和式的复杂结果。（3）

式 下员工的满意度总是比在式领导下的要高。行为四分图理论The

Ohio

State

StudiesThe

Ohio

State

Studies

identified

2

importantdimensions

of

leader

behavior.The dimension

was

called

initiatingstructure

,

which

referred

to

the

extent

to

whicha

leader

defined

his

or

her

role

and

the

roles

ofgroup

members

in

attaining

goals.

It

includedbehaviors

that

involved

attempts

to

anizework

,work

relationships

,and

goals.第1个维度是着手组织。它是指：在实现组织目标的时候，

者阐明其本人的作用程度，以及群体成员的作用程度。其

行为涉及组织工作，工作关系，目标。The

second

dimension

was

called

consideration,which

was

defined

as

the

extent

to

which

aleader

had

work

relationships

characterized

bymutual

trust

and

respect

f

roup

mbers’ideas

and

feelings.

A

leader

who

was

high

inconsideration

helped

group

members

withal

problems,

was

friendly

andapproachable,

and

treated

all

group

membersas

equals

.

He

or

she

showed

concern

for

(wasconsiderate

of

)his

or

her

followers’

comfort,well-being,

status,

and

satisfaction.第二个维度是体贴。它是指：群体成员互信的程度，以及者与者尊重群体成员的思想和情感的程度。高度体贴的

者帮助群体成员解决个人问题，他/她是友善的， 的， 地对待每个群体成员。他/她关心追随者（指下属或员工）的情感、福利，地位，满意。行为四分图理论

行为四分图理论识别了重要维度，即组织与体贴。行为的2个者行为可以用2个坐标的平面组合来表示，是组织与体贴2个方面的任意组合。即，用4个象限来表示4种类型的

行为，它们是：高组织与高体贴，低组织与低体贴，高组织与低体贴，高体贴与低组织。高体贴与低组织低体贴与低组织低体贴与高组织组高体贴与高组织织体贴低组织行为的四方图高低高研究显示：高-高

者有时取得高的群体生产绩效和高的群体成员满意，但是，并非总是如此。Research

found that

a

leader

(high-high

leader)

sometimes

achieved

highgroup

task

performance

and

highgroup

member

satisfaction,

but

notalways.3管理方格理论（the

managerial

grid）Blake

and

Mouton识别了

行为的2个重要维度，

“关心生产”和“关心人”,者行为可以用2个坐标的平面组合来表示。“关心生产”在横轴上，从左到右，即从低到高划分从1至9个等级。并且，等级之间用垂直于横轴的直线分开。“关心人”在纵轴上，从下至上，即从低到高划分从1至9个等级。并且，等级之间用垂直于纵轴的直线分开。交错的直线形成了81个方格（9*9=81）。每个方格代表一种者行为方式。即有81种

者行为方式。Blake

and

Mouton主要阐述了5种

者行为方式：1,1式：贫乏式管理(impoverishedmanagement)9,1式：任务式管理(task

management)1,9式：乡村倶乐部式管理(country

clubmanagement)5,5式：中道式管理(middle-of–the-roadmanagement)9,9式：团队式管理(team

management)1,1式：贫乏式管理低度关心生产，低度关心人Low

concern

for

production,

low

concern

forpeople9,1式：任务式管理(task

management)高度关心生产，低度关心人high

concern

for

production,

low

concern

forpeople1,9式：乡村倶乐部式管理(country

club

management)低度关心生产，高度关心人low

concern

for

production,

high

concern

forpeople5,5式：中道式管理

(middle-of–the-road

management)中度关心生产，中度关心人medium

concern

for

production,

mediumconcern

for

people9,9式：团队式管理

(team

management)高度关心生产，高度关心人high

concern

for

production,

high

concern

forpeople评价（review）管理方格理论并没有

管理者如何变成有效的

者，它仅提供一个

方式的理论框架。事实上，没有实际形中是最有效的支持9,9式在任何情方式。Concern

for

productionConcernfor

people1234567899876543211.19.99.11.95.59.3人性假设理论要想对下级实施正确的

，必须具备一个前提——正确地认识和对待下级。因此，所有的领导者必须回答一个共同的问题：人性的本质是什么？这就是所谓的“人性的假设”。关于人性的假设理论有许多，重点介绍如下4种：经济人假设自我实现人假设社会人假设复杂人假设（1）经济人假设DouglasMcGregor提出了经济人假设理论，又称X理论。X理论X理论认为：员工没有大志向，不喜欢工作，懒惰逃避责任其有效工作，是被迫的。X理论对人持消极的看法。X理论认为：人是“经济人”，采用“胡萝卜+大棒”的管理措施。Theory

XTheory

X

presents

an

essentially

negative

viewof

people.

It

assumes

that

employees

havelittle

ambition,

dislike

work,

are

lazy,

want

toavoid

responsibility,

and

need

to

be

closelycontrolled

to

work

effectively.（2）自我实现人假设DouglasMcGregor提出了自我实现人假设理论，又称Y理论。Y理论Y理论认为：员工有创造力；喜欢工作；积极承担责任；能够自律。Y理论对人持积极的看法。Y理论：人是“自我实现人”，管理者性的工作，让员工的自主权，实行自给员工做富有参与决策，有我控制。Theory

YTheory

Y

offers

a

positive

view

of

people.

Itassumes

that

employees

are

creative,

enjoywork,

seek

responsibility,

and

can

exercise

self-direction.McGregor认为：Y理论比X理论更好地捕捉了人性，Y理论应该引导管理实践。（3）社会人假设前面已经讲过，梅奥认为：人是社会人，不是经济人。所谓社会人，是指人在进行工作时，将物质利益看成次要的因们最重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。社会人假设的基本内容交往的需要是人们行为的主要

，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。工业

所带来的专业分工和机械化的结果，使工人只能从工作的社会意义上寻求安慰。工人与工人之间的关系所形成的

，比管理部门所采取的管理措施和

具有更大的影响。管理者应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理者满足他们社会需要的程度的增加而提高。根据社会人假设，管理措施如下：（1）管理者不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。（2）管理者在进行而不能单纯采取个人时，应注意集体

，。（4）复杂人假设1970年由管理心理学家J.J.Morse和提出了超Y理论，又称复杂人假设。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于X理论和Y理论的超Y理论。它是一种主张权宜应变的经营管理理论。超Y理论的基本观点

需求的差异性：人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；管理方式的相异性：人们的胜任感有不同的满足方法：有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；控制程度的应变性：组织结构、管理层次、职工培和控制水

都要随着工素质等因素而定，才能提训、工作分配、工资作性质、工作目标及高绩效；目标确定递进性：一个目标达成后，可以激起员工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。4

权变理论（contingency

theories

of

leadership）弗德勒权变模型赫

兰查德的

情景理论路径—目标模型（Path-goal

model）4.1菲德勒权变模型（Fred

Fiedler

contingency

model）Fred

Fiedler建立了第一个综合的

权变模型Fiedler

：高群体绩效取决于

方式与情景影响的程度适当地匹配。该模型基于这样一个前提：在不同类型的情景中，某种

方式是最有效的。关键是：界定识别方式和不同的情景类型；方式和情景的恰当组合。：成功

的一个关键因素是个方式，或任务导向，或关系Fiedler

人的基本导向。Fiedler设计了“最不喜欢的同事（LPC）”的

问卷。问卷包括16对相反的形容词

–例如，愉快-不愉快，冷漠–热情，乏味–有趣，友好-不友好。要求回答者思考其往日的所有同事，并且，描述自己最不喜欢的那个同事，对16对形容词中的每对形容词，按1至8分，对自己最不喜欢与之共事的那个人进行打分（每对形容词，正面的词是8分，

的词是1分）。如果

者用相对正面的词描述其最不喜欢的同事，[换句话说，一个

“高”PLC

分---64分及以上（即平均每对在4分以上）]，那么，回答者主要是对良好的同事关系感

，它的

方式将是关系导向的。相反，如果

者用相对

的词描述你最不喜欢的同事（低LPC分---63分及以下，即平均每对分数不足4分），领导者主要对生产率以及完成工作感，那么，其

方式将是任务导向的。Fiedler假定一个人的方式是固定不变的，不管情景如何。换句话说，如果你是关系导向的

者，你总是关系导向的者。如果你是任务导向的

者，你总是任务导向的

者。通过LPC，个人的

方式被评定了，接下来，就是评估情景，以便将

者与情景匹配。Fiedler的研究发现了3个情景权变维度，它界定了者效力的关键情景因素。者-员工关系：员工对其

者的依赖、信任、尊重的程度；程度分为：或好或差。任务结构：工作安排格式化和结构化的程度；程度分为：或高或低职位权力：

者对如下活动的影响程度：雇佣，解雇，

惩处，晋升，加薪；程度分为：或强或弱。根据这3个权变变量，可以组合为8个可能的情景。（n=

𝐶1𝐶1𝐶1

=8）,

这8种情景对 者，2

2

2或是有利的，或是不利的。如下图所示：情景1，2和3是对者高度有利的。情景4，5和6对有利的。情景7和8对者还算（或中度）者高度不利的。performancegoodpoortask

orientedrelationship

orientedsituation

favorablenesshighly

favorablemodera y

favorablehighly

unfavorable12345678leader-member

relationsgoodgoodgoodgoodpoorpoorpoorpoortask

structurehighhighlowlowhighhighlowlowposition

powerstrongweakstrongweakstrongweakstrongweakFiedler描述了者变量（即，关系导向的

者和任务导向的者）和情景变量（即，8种情景）之后，他需要做的事情是确定影响

效力的具体权变因素。为了达到如此目的，他研究了1200个群体，就8种情景中的任何一种，他比较了关系导向的

方式和任务导向的

方式的绩效。他得出结论：在高度有利的情景中和在高度不利的情景中，任务导向的者获得的绩效更好。（在图的上部，绩效显示在纵轴上，情景有利性显示在水平轴上。）另一方面，在中度有利的情景中，关系导向的者取得的绩效更好。因为Fiedler认为个人的所以，只有2个途径能提高方式是固定不变的，者效力。第一个途径：换 。你选择一个新者，其方式更好地适合那种情景。例如，如果群体情景是高度不利的情景，却由一个关系导向的者，将这个者换掉，由一个任务导向的者，那么，群体绩效能够提高。第二途径：改变情景。改变情景以适合 者。通过任务重构（即重新安排工作）；通过增加或减少 者的职权，诸如 者对员工的加薪，晋升，惩处有 ；或者通过改善者-员工关系，等等，这些措施能够改变情景，使情景适合 者。支持Fiedler模型总体的有评价：有相当多的效性。方式去适应有不少批评声音：（1）假定一个人不改变其情景，这可能是不现实的。最不喜欢的同事不是很切合实际的。最后，评估情景变量是

的。总体上讲：尽管有一些不足，但是Fiedler模型提出了有效的

方式需要反映情景因素。4.2赫西和布兰查德的情景

理论Hersey

and

Blanchard’s

situationalleadership

theory赫西和布兰查德的情景 理论，有人称之为“ 生命周期理论”。Situational

leadership

theory

(SLT)

is

acontingency

theory

that

focuses

on

followers’readiness.情景

理论是一种权变理论，它关注下属的readiness。首先，一种需要厘清2点：理论为什么要关注下属（followers）？readiness是什么意思？一种理论关注下属（followers），反映了这样的现实：下属接受还是排斥

者（It

is

thefollowers

th cept

or

reject

the

leader）.不管

者做什么，群体的绩效取决于下属的行动。（Regardless

of

what

theleaders

does,

the

group’s

effectivenessdepends

on

the

actions

of

the

followers.）readiness是什么意思？Readiness

,as

defined

by

Hersey

andBlanchard

,

refers

to

the

extent

towhich

people

have

the

ability

andwillingness

to plish

a

specifictask.Hersey

and

Blanchard

给Readiness下定义：Readiness是指人们有能力有意愿完成一项具体任务的程度，即，成熟度(maturity)。Fiedler

identified two

leadershipdimensions

:

task

and

relationship.SLT

uses

the

same

two

leadershipdimensions

:

task

and

relationship.维度：任务和维度：任务和Fiedler

发现了2个关系。SLT运用相同的2个关系。•However,

Hersey

and

Blandchard

go

astep

further

by

considering

each

aseither

high

or

lowand

then

combiningthem

into

four

specific

leadership

stylesdescribed

as

follows:，Hersey

and

Blandchard的研究更进一步，将每个维度区别为：或高或低，然后，进行组合，形成了如下的4种具体的 方式：

ling

(high

task-low

relationship):

theleader

defines

roles

and ls

people

what,how,

when,

and

where

to

do

various

tasks.命令(高任务-低关系）：

者定义角色，并且命令下属干什么，如何干，什么时候干。Selling

(high

task-high

relationship

):the

leaderprovides

both

directive

and

supportive

behavior.说服（高任务-高关系）：

者既提供指导，又提供帮助。Participating

(low

task-high

relationship):

theleader

and

follower

share

in

decision-making,main

role

of

the

leader

is

facilitating

andcommunicating.参与（低任务-高关系）：

者与下属共同决策，

者的主要角色是提供便利和沟通。Delegating

(low

task-low

relationship):theleader

provides

little

direction

or

support.

（低任务-低关系）

者很少提供指导或帮助。The

final

component

in

the

model

is

the

fourstages

of

follower

readiness:该模型的最后一个部分是下属成熟度的4个阶段：R1:

People

are

both

unable

and

unwilling

totake

responsibility

for ng

something.

Theyare

neither

competent

nor

confident.R1:人们既不能也不愿意承担做事的责任。他们既没有能力，又没有信心。R2:

People

are

unable

but

willing

to

do

thenecessary

job

tasks.

They

are

motivated

butcurrently

lack

the

appropriate

skills.R2:人们不能但是愿意做必要的工作。他

们受到激励，但是，目前缺乏适当的技能。R3:

People

are

able

but

unwilling

to

do

whatthe

leader

wants.R3:

人们能但是不愿做

者要求其做的事情。R4:

People

are

both

able

and

willing

to

dowhat

is

asked

of

them.R4:

人们既能又愿意做

者要求其做的事情。R4R3R2R1style

of

leadermoderatehighhighlowrelationship

behaviortask

behaviorhighlowable

&willingable

&unwillingunable

&willingunable

&unwillingFollower

Readiness评价：SLT有直观的

。它认可下属的重要性，建立了

者能够弥补下属能力和意愿局限性的合理逻辑。但是，总体上，缺乏

支持SLT的合理性，有效性。4.3路径-目标模型（path-goal

model/theory）罗伯特·豪斯（Robert

House）提出了路径-目标理论（Path-goal

theory）。路径-目标理论：者的工作是：者帮助下属实现他们的目标，提供下属所需要的指导或帮助，确保他们的目标与群体或组织的整体目标相一致。House发现了4种指导式支持式参与式行为：者（directive

leader）者（supportive

leader）者（participative

leader）（4）成就导向式者（achievement

leader）指导式者（Directive

leader）指导式者：让下属知道对他们的期望是什么，以及完成工作的时间，并且，关于怎样完成工作任务，者给予下属具体指导。Directive

leader：lets

subordinates

knowwhat’s

expected

of

them,

schedules

work

tobe

done,

and

gives

specific

guidance

on

howto plish

tasks.支持式者（Supportive

leader）支持式

者：是友善的，并且，关心下属的需要。Supportive

leader:

is

friendly

and

showsconcern

for

the

needs

of

followers.参与式者（Participative

leader）参与式

者：

者在做决策之前，与下属磋商，并考虑下属的建议。Participative

leader:

consults

with

groupmembers

and

uses

their

suggestions

beforemaking

a

decision.成就导向式

者（Achievement-oriented

leader）Achievement-oriented

leader:

sets

challenginggoals

and

expects

followers

to

perform

at

theirhighest

level.成就导向式者：设定富有性的目标，并且，期望下属取得最高水平准的业绩。前面讲到，菲德勒(Fiedler)认为，能改变其

行为。者不然而，豪斯认为，

者是有弹性的。其路径-目标理论认为：同一个不同，能够展示其不同的者，依情景方式。In

contrast

to

Fiedler’s

view

that

a

leader

couldnot

change

his

or

her

behavior,

House

assumesthat

leaders

are

flexible.

In

other

words,

path-goal

theory

assumes

that

the

same

leader

candisplay

any

or

all

of

these

leadership

stylesdepending

on

the

situation.评价：验证这些假设的研究，其结果总体上是令人振奋的。大多数

支持路径目标理论的逻辑性，尽管不是每项研究正向支持House的理论假设。Research

to

validate

hypotheses

such

as

thereis

generally

encouraging.Although

not

every

study

has

found

positivesupport,

the

majority

of

the

evidence

supportthe

logic

underlying

path-goal

theory.即，当者弥补了员工或工作环境的不足时，者对员工的绩效和满意度可能有正向地影响。That

is

,Employee

performance

and

satisfaction

arelikely

to

be

positively

influenced

when

theleader

compensates

for ings

in

eitherthe

employee

or

the

work

setting.

，当任务是明确的，或者，当员工有能力，有经验，不需要干预就能完成任务，这时，如果

者花时间解释任务，员工可能认为

者的指导行为是多余的，甚至是侮辱性的。However

,

if

the

leader

spends

time

explainingtasks

when

those

tasks

are

already

clear

orwhen

the

employee

has

the

ability

andexperience

to

handle

them

without

interfere,the

employee

is

likely

to

see

such

directivebehavior

as

redundant

or

even

insulting.5权力类型从权力来源讲，有5种类型的权力:合法权(legitimate

power)惩罚权(coercive

power)奖赏权(reward

power)权(expert

power)典范权(referent

power)职位权力个力Legitimate

powerLegitimate

power

and

authority

are

the

same.Legitimate

power

represents

the

power

aleader

has

as

a

result

of

his

or

her

position

inthe

anization.Although

people

in

position

of

authority

arealso

likely

have

reward

and

coercive

power,legitimate

power

is

broader

than

the

power

toreward

and

coerce.Coercive

powerCoercive

power

is

the

power

a

leader

has

topunish

or

control.

Followers

react

to

thispower

out

of

fear

of

the

negative

results,suchas

beingable

to

suspend（停职）

or

demote（降职）employees

or

to

assign

them

workthey

find

unpleasant

or

undesirable.Reward

powerReward

power

is

the

power

to

give

positiverewards.A

reward

can

be

anything

that rson

valuessuch

as

money,

favorable

performanceappraisals,

promotions,

interesting

workassignments,

friendly

colleagues,

andpreferred

work

shifts

or

sales

ter