路桥工程企业项目成本管理模式（PPT）

专业务务实实创创新上海天矶矶管理咨咨询有限限公司管理创造造效益，，合作带带来双赢赢。工程企业业项目成成本管理理管理创造造效益合合作带带来双赢赢认识项目成本本管理责任：项项目管理理组织体系实现管理理精确化化提提高企业业竞争力力权力：项项目管理理流程体体系工程企业业项目成成本管理理模式1.成本本是工程程企业理理的核心心我们老板最最关心什么么，最应该该管什么？？企业盈利为为目的。投标：报价价是核心决决策，得到到公司服务务盈利机会会。项目部施工工：把盈利利机会变成成实际盈利利。项目收款：：项目按工工程进度，，计量收款款，是收入入，要开源源。施工成本：：管理好施施工业务，，降低施工工成本，是是节流。项目目标中中成本、质质量、进度、安全全，只有成本本业主不关关心，但是是企业的命命根。成本管理是是工程企业业高层管理理的核心，，是越低越越好，其他他的质量、、安全、进进度都是达达到一个合合理的标准准就行。（（很多企业业老板不是是工程出身身，泰州金金马。）2.工程企企业项目成成本管理的的理念2.1不能能基于财务务管理项目目成本基于业务规规则，而不不是基于财财务规则，，进行成本本管理。2.2基于于业务系统统进行成本本管理项目成本管管理是基于于业务系统统管理，不不是基于成成本目标管管理。2.3基于于责权利对对等管理项项目成本项目成本管管理是基于于责权利匹匹配的管理理体系，不不是基于员员工忠诚。。2.1不能能基于财务务管理项目目成本基于业务规规则，而不不是基于财财务规则，，进行成本本管理。（1）财务务信息和现现实业务信信息不相符符，财务规规则是会计计法和税务务法则。成成本管理是是基于业务务实际管理理。例如：对于于没有业主主计量的工工程，从财财务角度不不需要考虑虑，但是成成本管理需需要以项目目工程的实实际进度考考虑。（2）财务务反映成本本，但是不不需要反映映成本发生生的责任，，不能指导导管理。例如材材料管管理，，财务务只需需要记记录实实际材材料的的消耗耗量，，并不不对材材料消消耗各各施工工区的的分包包队伍伍、施施工员员进行行责任任划分分。2.1不能能基于于财务务管理理项目目成本本（续续）（3））财务务是业业务结结果的的反映映，事事后诸诸葛亮亮不能能解决决问题题。成本管管理不不是指指导亏亏了，，更关关键的的是避避免、、减少少亏损损。当财务都知道道项目亏损了了200万元元，则项目早早就结束了，，只能知道亏亏了。财务是对业务务事实结果的的记录，只能能吸取教训，，不能对正在在发生的业务务进行管控。。2.2基于业业务系统进行行成本管理企业重视成本本优势，但是是企业总是希希望直接管理理成本。通过压低成本本指标的方式式，是不能有有效管理项目目成本的。按照业务运行行规则发生成成本，不基于于业务管理的的成本管理，，不仅没有效效果，而成为为上下疲于奔奔命的拉锯战战。我们不能通过过管理结果得得到结果，就就像网球比赛赛一样，我们们不能盯着记记分牌，就赢赢得比赛一样样。浙江围海建设设集团公司，，承包模式管管理费用逐渐渐从10%、、5%、3%，2%，1%，项目部部总认为是管管理费抽得多多了，项目实实际接的不好好，是亏钱项项目。也说明：简单单采用大承包包模式是不能能管好项目的的。2.2基于业业务系统进行行成本管理（（续）成本是企业所所有业务活动动的最终结果果，成本管理理要对全部的的业务运行进进行管控（横向到边）。。以材料为例，，从供应商的的选择，供应应商合同签订订、供应商材材料验收，库库存管理，发发料管理、材材料使用管理理。每一个环环节都影响了了整个工程的的材料成本。。我们不能期望望，材料合同同价格签订的的有问题，能能够把材料成成本通过验收收环节降下来来。如果分包包队伍找的有有问题，后面面的分包施工工管理就会困困难重重。确定项目成本本，只有按照照业务系统运运行方式进行行预算，才能能够在现实业业务中指导项项目业务运行行，管控项目目项目业务，，避免成本风风险。2.3基于责责权利对等管管理项目成本本项目成本管理理是基于责权权利对等，不不是基于员工工忠诚。员工爱自己，，为自己操心心。在公司喊喊口号，在老老板面前拍胸胸脯，回到家家还是算自己己的帐。通过过让员工对企企业忠诚，对对老板感恩是是不行的（亲亲兄弟明算账账）。如果一个项目目经理你给10万元，另另一个企业给给20万元，，忠诚的员工工会给你老板板谈一下，看看看是否能够够加到20万万元，提不到到就另谋高就就。企业的成本管管理体系，必必须实现责权权利对等，让让员工为了自自己的利益，，让员工为自自己操心，为为企业创造贡贡献。作为老板，不不要期望与员员工忠诚积极极，而是要考考虑如何建立立责权利对等等的管理体系系，让员工为为自己利益，，给公司操心心。2.3基于责责权利对等管管理项目（续续）企业管理都是是基于正常人人，不能期望望都是老黄牛牛，吃的是草草，挤的是奶奶。企业成本本管理有问题题，最终还是是企业的责权权利体系有问问题。今天讲的成本本管理，就是是围绕责权利利来讲，责权权利没有问题题了，企业的的成本管理就就没有问题了了。组织是责任，，流程是权力力，激励是利利益。如果一个企业业没有明确的的组织体系，，企业的责任任就不能很多多好的被承担担、分解下去去。如果一个企业业不按照流程程办事，那么么就不存在岗岗位权力，存存在的是老板板绝对权力和和老板私人朋朋友权力。如果一个企业业不按照规则则进行奖惩，，企业就员工工可以以来的的激励，员工工只有通过去去讨好老板，，而不是干出出业绩，去争争取自己的利利益。3.工程程项目成成本管理理目标分享是合合作的规规则。合作和共共赢，使使我们企企业合作作的核心心，是所所有参与与者必须须遵守的的机制。。没有这个个理念，，后面成成本管理理方法就就没有灵灵魂，期期望产生生良好效效果也是是水中捞捞月。工程项目目成本管管理的目目标：公司获得得好的盈盈利。员工的更更高的收收入回报报。供应商和和业主得得到更好好的施工工服务。。良好的项项目成本本管理体体系，不不只是企企业获得得更多利利润，同同时让员员工发挥挥更好的的能力，，得到更更好的收收入回报报。我们项目目成本管管理好，，会对业业主有利利？业主怎么么想，我我们可以以换位思思考。工程分包包的时候候，我们们是工程程分包队队伍的业业主，如如果：工程分包包队甲：：成本管管理的比比较好，，分包我我们1000万万元的工工程，成成本在700万万元，预预期盈利利300万元。。工程分包包队乙：：成本管管理的比比较差，，分包我我们1000万万元的工工程，自自己也赚赚得少，，成本在在900万元，，预期盈盈利100万元元。如果突然然人工、、材料涨涨价了，，甲分包包队伍管管理的好好，实际际成本上上升了100万万元，还还能盈利利200万元。。乙分包包队伍管管理的差差，实际际成本上上升了150万万元，还还要亏50万元元。你愿意选选择那个个工程分分包队？？你觉得得是亏了了本的分分包队伍伍乙好管管理，还还是分包包队伍甲甲好管理理？谁会会给你停停工，要要求加价价。认识项目成本本管理责任：项项目管理理组织体系实现管理理精确化化提提高企业业竞争力力权力：项项目管理理流程体体系工程企业业项目成成本管理理模式1.项目目成本管管理模式式1.1成成本管理理是项目目管理的的核心1.2项项目成本本管理模模式介绍绍1.3项项目管理理模式建建设1.1成成本管理理是项目目管理模模式的核核心项目各目目标之间间是相互互关联的的，同一一管理对对象的多多目标应应该由一一个组织织统筹管管理，实实现目标标间的最最好平衡衡。例如：分分包工程程的成本本、质量量、进度度、安全全目标具具有同一一个管理理对象，，我们不不能把管管理权力力进行分分割。我们不能能期望，，在工程程分包管管理的时时候，公公司总部部只管理理成本，，签订合合同确定定价格，，而不管管理分包包施工的的质量、、进度、、安全。。必须有有明确的的组织对对分包队队伍具有有权力，，通过分分包合同同签订、、分包施施工计量量、结算算的权力力，对分分包工程程业务的的成本、、质量、、进度和和安全进进行统一一管理。。对于一个个项目的的人力成成本、管管理费用用、工程程成本之之间具有有关联性性，在管管理上应应该采取取同一种种管理模模式。1.1成成本管理理是项目目管理模模式的核核心（续续）如果项目目部只管管人力成成本，则则会出现现人力成成本和管管理费用用、工程程成本之之间的分分割矛盾盾，例如如，项目目拼命压压缩人力力成本，，但是工工程工期期延长等等，大大大增加了了工程成成本和管管理费用用，捡了了芝麻丢丢了西瓜瓜。成本是项项目管理理的核心心责任，，决定了了对应的的人事管管理管理理、财务务管理、、工程分分包管理理、材料料采购管管理模式式、质量量管理的的模式。。项目部承承担人力力成本责责任，则则需要承承担人员员任免和和定薪的的权力。。项目部承承担流动动资金成成本的责责任，则则项目目部对资资金的付付款应拥拥有权力力。1.2项项目管理理模式介介绍承包管理理模式项目部承承担项目目风险，，按照确确定管理理费比例例，根据据计量回回款向公公司总部部缴纳管管理费用用。标后预算算模式项目中标标后，公公司总部部基于组织织施工实实际成本本进行项目标后后预算，，确定项项目成本本目标，，项目部部基于目目标完成成情况获获得效益益奖金。。业务管理理模式实际是总总部负责责项目的的业务决决策，项项目部主主要承担担项目施施工现场场组织责责任，公公司总部部对项目目部现场场管理考考核，影影响绩效效工资。。1.3项项目管理理模式建建设1.3.1项目目管理模模式实质质是责权权利机制制项目管理理模式，，必须实实现责权权利的匹匹配，才才能运行行。无责任，，有权力力，乱做做事。只有责任任，没有有权力，，做不了了事。有责任，，有权力力，利益益激励没没有，没没有把事事情做好好的动力力。责任定义义：服务务对象、、服务要要求、评评价机制制。避免权力力和责任任不分：：我们曾曾见到：：总部负责责分包队队伍合同同签订（（权力）），对签签订的分分包合同同负有责责任，这是什么么责任。。分包合同同签订的的权力，，责任为为：使分分包队伍伍做好项项目工程程的责任任。1.3.1项目目管理模模式实质质是责权权利机制制（续））权力定义义：管理理对象、、管理规规则、执执行奖惩惩。例如：项项目部管管理分包包队伍工工程施工工，很多多工程企企业总部部负责分分包合同同的签订订和结算算，项目目部负责责分包施施工管理理。项目目部结果果分包队队伍说了了不听。。没有权力力的管理理，是无无效的管管理。利益定义义：激励励对象、、奖惩规规则、承承诺信用用。激励的核核心，就就是遵守守规则和和承诺。。没有规规则和信信用的奖奖惩，是是无效的的激励。。总是出现现项目赚赚的多了了，就找找各种理理由进行行截留。。（大连连力和））。如果那个个项目部部成本亏亏了，就就会找到到很多理理由，结结果总部部就违规规发放发发了效益益奖金（（福建第第一公路路）。1.3.2项目目成本管管理模式式的实质质是责任任承包管理理模式标后预算算模式业务管理理模式项目部承承担项目目施工成本的的全部责责任和风风险。公司总部部只是作作为项目目风险和和责任的的备选承承担者。。常见的挂挂靠项目目、合作作项目、、工程分分包都属属于这种种类型项目部承承担项目目成本的的管理责责任和部部分风险险。公司总部部承担项项目的实实际责任任和风险险。多数工程程企业项项目部管管理模式式都有体体现。项目部主主要承担担施工现现场管理理责任，，基本不不承担项项目成本本责任和和风险。。公司总部部承担项项目全部部的成本本责任和和风险。。现在中小小型工程程企业，，项目部部主要是是施工人人员的，，归属这这种类型型。1.3.3项目目成本管管理模式式运营靠靠权力承包管理理模式标后预算算模式业务管理理模式项目部在在合同内内，对项项目的所所有业务务决策具具有全部部权力。。公司总部部主要依依据合同同，具有有违规监监控权力力。例如：工工程分包包商的选选择、合合同签订订、计量量、结算算等，都都归项目目部决策策。项目部在在标后预预算控制制价格内内，按照照公司的的规范要要求，对对项目的的所有业业务具有有决策权权。公司总部部主要依依据标后后预算和和业务规规范对项项目业务务进行监监控，出出现风险险进行调调整。例如：项项目部按按照公司司的招标标规范，，组织工工程分包包的招标标、合同同签订、、计量、、结算等等。项目部主主要是执执行总部部的决策策，只是是进行现现场管理理和协调调。公司总部部基本具具有项目目施工所所有业务务的决策策权。例如：公公司总部部选择分分包商，，签订分分包合同同，项目目部对分分包施工工进行现现场管理理，分包包计量结结算依然然由总部部负责。。1.3.4项目目成本管管理模式式动力来来自利益益承包管理理模式标后预算算模式业务管理理模式项目部按按照合同同承担项项目超支支亏损和和项目节节约盈利利，常说说的节约约归己。。公司总部部按照工工程计量量收款获获得管理理费。例如：常常见的小小型项目目，采用用承包方方式。项目部按按照合同同确定比比例，基基于标后后预算目目标，以以效益奖奖金和抵抵押金承承担项目目成本超超支亏损损，基于于效益奖奖金分享享项目节节约的盈盈利。公司总部按按比例承担担，基于标标后预算目目标的项目目亏损和超超额利润。。例如：常规规项目部以以效益工资资和风险抵抵押金承担担项目超支支风险的上上限。项目部现场场施工组织织外，项目目部不承担担项目超支支亏损，也也没有项目目部成本盈盈利收益。。公司总部全全部承担项项目亏损和和获得所有有盈利和亏亏损。例如：常规在在项目盈利利的情况下下，可能少少量提高项项目部奖金金。2.项目管管理模式选选择2.1项目目管理模式式选择的标标准2.2项目目管理模式式选择常见见的错误理理念2.3项目目管理模式式选择考虑虑要素2.4工程程企业管理理模式灵活活应用2.1项目目管理模式式选择的目目标不是：管理理水平的高高和低，总总部责任的的大和小理念：最合合适的管理理模式，就就是对公司司发展和效效益最有利利。工程企业项项目管理模模式选择主主要实现：：（1）实现现好的项目目盈利。由于对项目目部风险承承担能力合合理评估，，让项目部部承担更多多的责任，，发挥项目目部现场经经营的灵活活性，从而而实现好的的盈利。（2）合理理的控制风风险。项目部没有有承担风险险的能力和和公司总部部缺乏项目目部风险管管控能力，，风险视而而不见，一一定会出现现最坏的结结局。控制项目风风险不是你你做了什么么，而是你你管理控制制了什么。。就像：惠惠尔物流公公司一样，，车队不是是你的，仓仓库不是你你的，快递递员也不是是你的，收收款也不是是你，但是是整个流程程是由惠尔尔公司管控控的就行。。2.2项目目管理模式式选择常见见的错误理理念认为公司总总部对项目目部管理越越细越多，，公司赚钱钱越多。例如：大连连力和公路路工程公司司：公司产产值5亿元元，4000万元以以上项目占占产值的70%。2010年年，公司依依然保持者者2006年天矶咨咨询公司服服务的项目目管理模式式：业务管管理模式。。2010年年存在很多多工程延期期、拆迁、、质监站、、交通局、、公交公司司等需要总总部协调的的事务，但是大忙一一年，年度度施工产值值不升反降降。2010年年天矶提供供管理咨询询服务后，，今年改为为大型项目目标后预算算管理模式式、小型项项目承包管管理模式，，，公司基基于2010年成本本定额，通通过标后预预算管理模模式，2011年6月1日已已经累计实实现超额利利润：520万元，，预期全年年能够实现现标后预算算下的2000万元元超额利润润。仅此一一项员工收收入可以提提高600万元，公公司可以多多的盈利1400万万元。2.2项目目管理模式式选择常见见的错误理理念（续））不是自己干干更多的活活，就会创创造更大的的效益。合作方赚钱钱，不是简简单的他多多我少。例如：2006年，，南通路翔翔公司5公公里的路面面、路基工工程项目，，2.5公公里分包，，2.5公公里自己做做，结果自自己做的盈盈利反而没没有工程分分包部分盈盈利多。咨咨询确定合合理规则：：路面工程程适合自己己做，路基基工程适合合分包去做做。例如：福建建第一公路路工程公司司、江苏捷捷达交通工工程集团、、大连力和和公路工程程公司机械械设备资源源案例：企企业最赚钱钱，最有竞竞争力的是是工程，是是工程管理理，所以影影响工程盈盈利的，都都是画蛇添添足。2.2项目目管理模式式选择常见见的错误理理念（续））采用鸵鸟策策略，对项项目部风险险管理缺乏乏方法，对对项目部的的风险视而而不见并有有侥幸心理理。不管采用什什么样的管管理模式，，对项目的的业务运行行情况必须须能够清晰晰掌控，控控制风险，，包括大承承包项目（（合作项目目管理）。。服务客户：：福建第一一公路工程程公司晋江江大桥项目目，就从盈盈利3000万元的的预期，结结果亏损2000多多万元，总总部没有人人真正的负负责。不能够评估估项目的风风险承担能能力，不能能对项目实实施过程风风险有效管管控。例如如吉林梅河河口远通公公司，不能能对项目成成本做到月月清月结，，整体都是是大干快上上，管理混混乱状态。。2.2项目目管理模式式选择常见见的错误理理念（续））扶不起阿斗斗思想，总总认为自己己项目管理理人员，能能力不足，，不放手。。压担子，才才能使员工工成长。要要逐步建立立信任，但但是必须放放手，就如如同我们教教小孩走路路一样，必必须逐渐放放手。大连力和公公路工程公公司以前也也是不放手手，机械租租赁公司总总说项目部部找不到设设备怎么办办。实际是是：黑大线线项目，项项目经理从从北京找到到设备用于于清扫。公司总经理理总说项目目部处理不不好地方关关系怎么办办。真正改改为标后预预算制，刘刘总反而没没有更多的的琐事：什什么质监站站、交通局局、村委会会，都由项项目部自己己处理，反反而处理的的更好。2.3项目目管理模式式选择考虑虑要素选择要考虑虑要素：项目风险额额度大小。。项目风险额额=项目总总额X风险险概率（技技术、自然然环境、经经济环境、、政治）项目部责任任（风险））承担能力力项目部风险险承担能力力为项目部部可以降低低的工资总总额下限和和愿意缴纳纳的风险保保证金。（（市场经济济相信钱，，不相信承承诺）工程企业项项目部责任任风向承担担能力和企企业文化、、员工风险险承受心理理和双方依依赖强度等等因素有关关。2.3项目目管理模式式选择考虑虑要素（续续）根据项目风风险额度和和项目部承承担风险能能力，优先项目部部承担责任任，确定项目目部成本管管理模式。。项目风险额额度为项目目部承担责责任风险能能力2倍以以内的，适适合选择：：项目承包包模式。（浙江围海海，5%、、10%））项目风险额额为项目部部承担责任任风险能力力在2-10倍内的的，适合选选择：标后后预算管理理模式。项目风险额额为项目部部承担责任任风险能力力在10倍倍以上的，，适合选择择：业管理理模式。公司总部项项目管理能能力也可以以对管理模模式进行调调整。总部项目管管理能力和和便利性（（区域远近近），在项项目比较少少的情况下下，可以让让公司总部部承担更多多的责任和和风险。2.4工程程企业管理理模式灵活活运用工程企业实实际上根据据项目情况况，具体选选择多种管管理模式并并存组合运运用。无论按照那那种模式，，责权利必必须清晰对对等。标后预算明明确总部承承担的权力力，则必须须承担相应应的责任。。对于项目标标后预算中中，明确由由总部负责责的分包和和材料采购购，出现分分包和材料料价格变动动的风险和和利润由总总部承担。标后预算明明确规定项项目部承担担责任的，，则必须赋赋予项目部部相应的业业务权力。。例如没有列列出材料价价格变动和和及时供货货不需要项项目部承担担风险损失失，则材料料采购的供供应商选择择、合同签签订、验收收结算，必必须有项目目具有全部部权力。2.4工程程企业管理理模式灵活活运用（续续）根据项目风风险额度，，企业选择择合适项目目成本管理理模式。例如浙江围围海建设集集团，就是是三种模式式并存：对于洋山深深水港项目目，由公司司总部组建建项目部管管理，对项项目部采用用业务管理理模式。(风险难以以判定，就就是风险大大）对于中大型型复杂项目目，采用标标后预算管管理模式。。对于小型常常规的围海海造地项目目，则采用用由项目经经理和总部部联合成立立的分公司司承担风险险，采用承承包模式。。2.4工程程企业管理理模式灵活活运用（续续）根据工程项项目构成，，可以对项项目不同工工程部分，，采用不同同的项目管管理模式。。例如：大连力力和公路工程程公司，对于于中标的大型型项目：对于项目中的的桥梁由于没没有施工能力力，由总部直直接分包给给给外部合作施施工公司，项项目部只承担担现场监管的的责任，给付付相应的工资资。对于路基工程程采用项目部部承包模式，，由项目部承承担全部风险险责任。对于路面工程程采取标后预预算管理模式式，按照标后后预算目标，，按照标后预预算成本盈亏亏30%的比比例进行奖惩惩，超额利润润100万元元，奖励项目目部30万元元。3.标后预算算管理管理模模式3.1标后预预算成本管理理环节3.2标后预预算示例3.1标后预预算成本管理理模式环节标前预算标后预算内部竞标投标阶段，基基于企业施工工成本定额进进行标前预算算，预测企业业实际成本，，匡算企业预预期利润，是是企业投标报报价主要依据据。项目中标后，，按照项目策策划，基于企企业施工水平平和市场信息息，对项目成成本进行详细细预算，并给给出成本目标标家和控制价价。确定项目部成成本目标和施施工成本的具具体构成。基于标后预算算确定项目部部成本目标，，考察项目部部：（1）目标达达成意愿：接接受标后预算算。（2）目标达达成能力：业业务资格管理理。（3）目标达达成方法：施施工组织设计计。3.1标后预预算成本管理理环节（续））预算执行标后决算效益奖金项目部基于标标后预算控制制成本，承担担项目所有业业务决策h和和预算执行。。公司总部按照照标后预算控控制成本，对对项目部业务务进行管控，，发现风险，，进行纠正。。公司总部对项项目整体或阶阶段（年度））施工实际成成本进行决算算和预算对比比分析，和项项目部确认决决算结果。按照确认的标标后决算结果果，依据公司司标后预算管管理模式的奖奖惩制度，确确定项目部效效益奖金，并并及时兑现。。3.2标后预预算示例工程成本预算算\工程成本预预算导出文件件.xls工程直接成本本的标后预算算，和大家常常用的工程造造价方法相似似。具体的标后预预算方法，预预算中各种问问题的处理。。今天不在赘赘述。项目人力成本本预算项目部薪资预预算管理方案案项目部薪资预预算示例项目管理费用用预算项目管理费用用预算示例认识项目成本管理理责任：项目管管理组织体系实现管理精确确化提高高企业竞争力力权力：项目管管理流程体系系工程企业项目目成本管理模模式1.组织是企企业运营的基基础组织是企业管管理体系的根根基。没有好的企业业组织管理，，企业的流程程管理、员工工配置、绩效效薪资管理都都是错误基础础上的错误结结果。企业所有员工工通过组织：：岗位/职位位，确定在企企业中的位置置，是员工工工作的起点，，是员工进行行工作合作的的基础。组织管理并没没有得到企业业应有重视，，很多工程企企业的组织都都是业务发展展自然演变的的结果，并没没有进行专业业的研究设计计。如果企业的组组织有问题，，让谁去做，，都是劳而无无功。组织是企业管管理根基，是是人事决策的的前提。我们们给大连力和和公路工程公公司做了6年年的管理咨询询服务，长期期纠结的企业业重要岗位和和员工冲突问问题，只有今今年5月刘总总说出：组织织太重要了。。1.组织是企企业运营的基基础（续）组织决定企业业的发展。我们常说：不不是你期望什什么，而是你你激励什么，，激励什么得得到什么。实际上前面更更重要的是，，你有什么样样的组织，你你才能激励什什么，企业才才能得到什么么。不正确的的组织，任何何激励方式都都是缘木求鱼鱼。组织支撑企业业的的战略，，就是实现企企业做什么？？可以这样说不不是你想做什什么样的企业业，而是你的的组织是什么么，就是什么么样的企业，，得到什么样样的结果。企业竞争优势势基于能力建建立：组织、、流程、员工工、绩效（巨巨盈）2.标后预算算模式公司总总部组织2.1公司总总部组织结构构图示例2.2项目管管控目标责任任主体说明2.3项目成成本预算管理理责任链2.1公司总总部组织结构构图示例2.2项目管管控目标责任任主体说明投标标后预算主导编制市场开发部成本管理部毛利机会获得得项目管控投标毛利实现现成本管理部组组织和项目部部签订目标责责任状公司对工程副副总进行项目目管控整体考考核项目实施工程副总项目经理成本目标制定定主体（公司司）成本目标实现现主体（项目目管控序列））内部交易工程副总主导导对项目部进进行考核，并并严格实施项项目奖惩分配配方案项目经理……标后预算是项项目管控的基基本工作2.3项目成成本预算管理理责任链投标标前预算标后预算主导编制预算执行成本监控预算达成业务监控责任部门：市场开发部成本管理部项目部人力资源部工程技术部项目部供应链管理部部……成本管理部财务审计部项目目标责任考核工程副总主导导成本管理部职能参考核心职能：交交通工程和航航道工程项目目标后预算的的编制，成本本监控管理。。部门职能：全面负责集团团公司中标项项目的标后预预算编制和调调整工作，确确定中标项目目的利润指标标。负责建立，并并完善集团公公司工程项目目成本控制管管理制度和相相关工作标准准，并督导执执行。全面负责集团团公司成本核核算工作，指指导项目部的的成本管理工工作，对项目目部实际成本本进行监控管管理，组织对对项目部成本本重大偏差情情况进行调查查、督促整改改、跟踪管理理。协助与项目部部签订项目经经营目标责任任书和相关授授权管理文件件。协助市场开发发部对重点、、复杂投标项项目进行工程程实际成本测测算。岗位设置：成成本管理部经经理、成本管管理员3.项目部组组建3.1项目部部的责任3.2工程项项目部组建的的观念3.3基于标标后预算的内内部竞标流程程3.4标后预预算项目内部部竞标评标3.1项目部部的责任项目部责任是是什么？公司组建项目目部要实现两两个基本责任任：（1）项目部部是按照质量量、进度、安安全完成项目目施工任务，，满足业主要要求，获得工工程收入。（2）项目部部同时要承担担项目标后预预算成本责任任，实现项目目盈利，满足足公司需求。。两者目标之间间存在关联。。第一个目标标是第二个目目标的基础，，没有工程收收款，就没有有收入了，全全是亏本。在完成第一目目标的基础上上，很好的实实现第二目标标，否则大大大超支，公司司的利益和生生存就不能得得到保障。3.2工程项目部组组建的观念关于工程项目目部组建的观观念澄清：项目部是基于于工程项目存存在的，项目目结束项目部部也就不再存存在。皮之不不存毛将焉附附！（大连存存在分公司和和项目部不清清现象）标后预算项目目管理模式的的基础就是：：基于项目标标后预算，公公司通过内部部竞标方式选选择合适的项项目经理层，，并支持项目目经理组建项项目部。项目部班子成成员及关键岗岗位员工：项项目经理、工工程副经理、、总工、物资资副经理（路路面项目部））工程项目部是是具有准入资资格的项目班班子，通过内内部竞标获得得工程项目施施工任务后建建立的。3.2工程项目部组组建的观念（（续）项目部的组建建目标不是为为了安排员工工，而是寻求求承担项目目目标责任者，，并放到合适适位置上。不是先有工程程项目部，然然后公司总部部基于标后预预算和项目部部谈判确定标标后预算。在项目竞标中中，原来项目目部职位将不不再继续，按按照竞标后的的项目部进行行重新员工组组合和定岗。。当一个竞标项项目部没有中中标，不是公公司划一部分分工程给它，，而是鼓励他他们从其他项项目部分包工工程，或者进进入其他项目目部从事合适适的岗位。规规则之下，人人人平等；每每个人应该为为自己负责。。项目经济责任任人的引入。。（福建闽西交交通路桥、浙浙江围海建设设集团）3.3基于标标后预算的内内部竞标流程程项目策划标后预算内部招标内部投标签订责任状内部评标责任部门：工程管理部成本管理部工程管理部工程管理部工程管理部竞标项目部人力资源部项目部3.4标后预预算项目内部部竞标评标内部竞标选择择合格项目部部的标准：（1）项目部部承担实现项项目目标的责责任意愿：即即愿意接受公司的奖奖惩规则，承诺实现项项目目标。（2）项目部部是否具备承承担项目目标标责任的能力力：按照项目目能力模型，，确认项目部部成员的业务务资格组合，，是否具有很很好能力，实实现项目目标标。（3））项目目部是是否具具有完完成项项目目目标的的方案案方法法，即即是否否具有有科学学的项项目施施工组组织设设计，，并按按照组组织设设计能能够实实现项项目目目标。。4.项项目部部组织织结构构示例例4.1项目目部组组织责责任定定位4.2项目部部核心心能力力4.3大型型项目部部组织示示例4.1项目目部组组织责责任定定位公司对对项目目部的的组织织定位位：总部对对通过过管理理好每每个项项目和和提升升公司司整体体能力力，为为公司司经济济效益益和成成长期期发展展承担担责任任和管管理决决策。。项目部部在总总部的的平台台支持持下，，遵守守总部部的规规范，，承担担单个个工程程项目目的成成本、、质量量、进进度、、安全全目标标责任任。总部对对基于于标后后预算算控制制价和和业务务规范范，对对项目目部进进行监监管和和支持持。总部对对项目目部监监控和和支持持，支支持主主要是是集中中企业业所有有项目目部的的资源源，建建立共共享平平台，，如果果供应应商管管理。。总部不不是去去支持持项目目部应应该做做好的的：技技术工工艺等等。4.2项目部部核心心能力力项目部部核心心能力力为：：施工组组织能能力，对相相应项项目部部的目目标为为：工程成成本、、进度度、质质量和和安全全等。具体体说来来，项项目部部核心心能力力工程程施工工能力力主要要分解解为：：分包作作业队队选择择和管管理能能力材料采采购管管理能能力技术指指导质质量监监控能能力施工组组织进进度管管理能能力总部对对项目目部的的核心心能力力提供供资源源、决决策和和方法法支持持！！！4.3大型型桥梁梁项目部部组织示示例认识项目成成本管管理责任：：项目目管理理组织织体系实现管管理精精确化化提提高高企业业竞争争力权力：：项目目管理理流程程体系系工程企企业项项目成成本管管理模模式1.流流程管管