现代项目沟通管理实例(图表丰富)

现代项目目沟通管管理联想集团团：王强强毅个人简介介联想集团工作11年，曾历历任联想想研究院院项目管管理经理理、产品品链项目目管理高高级经理理等职位位，现LenovoMobileBU主要负责责研发战战略管理理、portfolio管理、预预算及运营管理理等工作作。是国内首首批通过过PMP认证的资资深项目目管理人人士，曾曾亲自参参与笔记记本、台台式机、、服务器器、加固固机、phone&tablet等产品的的研发及及项目管管理，在在项目管管理、研研发管理理及战略略管理等等方面积积累了丰丰富的实实战经验验；近期成功功项目：：联想智智能手机机K900，VIBEZ(K910)Contents什么是项项目沟通通管理1项目沟通通案例2他山之石石34项目沟通通管理是是指对于于项目过过程中各各种不同同方式和和不同内内容的沟沟通活动动的管理理。这一一管理的的目标是是保证有有关项目目的信息息能够适适时、以以合理的的方式产产生、收收集、处处理、贮贮存和交交流。著名组织织管理学学家巴纳德认为“沟沟通是把把一个组组织中的的成员联联系在一一起，以以实现共共同目标标的手段段”。定义Contents什么是项项目沟通通管理1项目典型型沟通案案例2他山之石石34为什么要要选择这这个案例例第一款自主研发的旗舰产产品项目，掌控产品运运作和整整体研发、生生产等工工作涉及多部部门、多多地域的的横向合作（软件/结构-北京、硬硬件-深圳、生生产-上海、测测试-成都），，是典型的的跨部门门合作项项目项目过程程中出现现的跨部部门合作作实例值值得总结结和借鉴鉴项目背景景开发一款款适用于于野外复复杂环境境下应用用的、具具有较强强的环境境适应性性、高可可靠性的的笔记本本产品；；L公司自主主研发大客户业业务销售售Dep1、Dep2、Dep3、Dep4等多专业业team联合研发发技术预研研1年；1年后，产产品项目目启动，，原计划划12年3月产品上上市；实际进展展：12年7月完成PVT1生产，13年5月PVT9,迄今未大大批量生生产；目标1开发模式式2销售方案案3Team构成4项目历程程5项目组织织架构项目经理（Dep1）ID/ME负责人（Dep3）ID高手4（Dep3）高手5（Dep3）散热高手1（Dep4）高手2（Dep1）高手3（Dep3）硬件/工程负责人（Dep4）硬件高手1（Dep4）高手2（Dep4）高手3（Dep3）高手4（Dep3）实验室高手4（Dep4）测试高手2（Dep4）高手3（Dep1）平面/包装/色彩高手6（Dep3）高手7（Dep3）高手8（Dep3）软件高手5（Dep4）高手6（Dep4）高手7（Dep4）高手8（Dep4）工程高手5（Dep4）高手6（Dep3）高手7（Dep2）产品经理（Dep2）领导决策小组底层高手1（Dep4）部件高手1（Dep1）结构高手1（Dep4）高手2（Dep4）高手3（Dep4）高手4（Dep4）高手5（Dep1）高手6（Dep1）高手7（Dep1）高手8（Dep2）高手9（Dep2）模具/材料高手1（Dep3）高手2（Dep3）项目计划划执行情情况Jun-JulAug-SepOct-NovApr-May201120112012Feb-MarDec-Jan技术评审点决策检查点开模10-169月实际情情况11月实际情情况CphaseClosed12-19Cphase立项备案APhase用户跟踪踪结项T211-02Gerber6-19ID5-15开模7-31结项3-31BphaseAssembly7-15ID5-17Kickoff4-27Kickoff4-27T110-18Gerber6-15Assembly7-30ID8-18Assembly9-18T21-24T112-095月立项目目标PVT3-20结项4-20开模11-28T1组装2-12T1测试3-22PVT6-30T2组装5-15案例例再再现现场景1：EVT阶段--开模前，，第一轮轮手板完完成；根根据客户户反馈和和产品方方需求,决定变更更ID第一波：：变更ID，手板计计划未达达成共识识第一轮手手板出来来后，产产品经理理提出需需求，要要变更ID。项目经经理承接接了此需需求，并并承诺对对已完成成的结构构设计不不做任何何调整，，只是变变更ID，所有工工作可以以在2周内完成成；ID负责人认认为合理理的ID/ME工作和完完成新手手板需要要2个月时间间；硬件件/工程负责责人认为为2周内可以以完成目目标；为确保时时间点，，项目经经理决定定由HW/工程负责责人负责责相应的的ID调整设计计；第二波：：手板质质量未达达成共识识ID变更后，，乔峰团团队设计计出的图图纸，在在由慕容容复检讨讨中发现现存在多多处Bug，认为图图纸无法法发出做做手板；；而乔峰峰认为不不是问题题，无需需修改。。为了赶项项目进度度，PM认为不影影响工程程化和模模具设计计，决定定发出制制作手板板。第三波：：开模前前结构设设计问题题争议在后续的的开模前前阶段，，技术争争议未停停止过；一方观点点：进度度需要保保障，可可以带着着风险往往下走。如果认认为不是是大问题题，应该该承担这这样的风风险；另一方观观点：必须大部部分设计计问题都都解决后后，再启启动下一一步工作作；场景1：EVT阶段--开模前，，第一轮轮手板完完成；根根据客户户反馈和和产品方需需求，决决定变更更ID第一波：：变更ID，手板计计划未达达成共识识第一轮手手板出来来后，产产品经理理提出需需求，要要变更ID。项目经经理承接接了此需需求，并并承诺对对已完成成的结构构设计不不做任何何调整，，只是变变更ID，所有工工作可以以在2周内完成成；ID负责人认认为合理理的ID/ME工作和完完成新手手板需要要2个月时间间；硬件件/工程负责责人认为为2周内可以以完成目目标；为确保时时间点，，项目经经理决定定由HW/工程负责责人负责责相应的的ID调整设计计；第二波：：手板质质量未达达成共识识ID变更后，，乔峰团团队设计计出的图图纸，在在由慕容容复检讨讨中发现现存在多多处Bug，认为图图纸无法法发出做做手板；；而乔峰峰认为不不是问题题，无需需修改。。为了赶项项目进度度，PM认为不影影响工程程化和模模具设计计，决定定发出制制作手板板。第三波：：开模前前结构设设计问题题争议在后续的的开模前前阶段，，技术争争议未停停止过；一方观点点：进度度需要保保障，可可以带着着风险往往下走。如果认认为不是是大问题题，应该该承担这这样的风风险；另一方观观点：必须大部部分设计计问题都都解决后后，再启启动下一一步工作作；从团队合合作和沟沟通的角角度，我我们会问问：当项目计计划或需需求出现现变更，，如何和和团队沟沟通并目目标一致致？项目经理理对专业业技术判判断不了了时，如如何和专专业技术术负责人人沟通并并达成共共识？谁谁来做决决策？项目经理理的职责责是技术术拍板，，还是75%~90%的精力用用于沟通通？场景2：EVT阶段--开模前，，有/无风扇的的争议问题来了了：一方，在在成都进进行了测测试，测测试结果果表明无无风扇方方案大大大可行。。但另一方方不认同同这个测测试结果果，认为为测试环环境有问问题；因因此项目目组又在在深圳新新环境下下重新进进行测试试，发现现无风扇扇方案无无法达到到产品规规格要求求；项目经理理左右为为难。背景：项目组从从项目立立项之初初，就一一直在讨讨论是采采用有风风扇设计计还是无无风扇设设计一方观点点：出于于加固产产品特性性考虑，，上无风风扇是最最安全和和可靠的的设计，，能更完完美的解解决在结结构、防防尘、防防水、防防盐雾等等问题，，产品更更有竞争争力；另一方观观点：业业界类似似的加固固产品都都没有实实现无风风扇的设设计，我我们又是是第一次次做，从从产品稳稳定性及及可实现现性来考考虑，先先做有风风扇更加加务实；；从用数据据说话的的角度，，项目组组决定通通过测试试对比来来支持决决策；场景2：EVT阶段--开模前，，有/无风扇的的争议问题来了了：一方，在在成都进进行了测测试，测测试结果果表明无无风扇方方案大大大可行。。但另一方方不认同同这个测测试结果果，认为为测试环环境有问问题；因因此项目目组又在在深圳新新环境下下重新进进行测试试，发现现无风扇扇方案无无法达到到产品规规格要求求；项目经理理左右为为难。背景：项目组从从项目立立项之初初，就一一直在讨讨论是采采用有风风扇设计计还是无无风扇设设计一方观点点：出于于加固产产品特性性考虑，，上无风风扇是最最安全和和可靠的的设计，，能更完完美的解解决在结结构、防防尘、防防水、防防盐雾等等问题，，产品更更有竞争争力；另一方观观点：业业界类似似的加固固产品都都没有实实现无风风扇的设设计，我我们又是是第一次次做，从从产品稳稳定性及及可实现现性来考考虑，先先做有风风扇更加加务实；；从用数据据说话的的角度，，项目组组决定通通过测试试对比来来支持决决策；从团队合合作的角角度，我我们会问问：当专业技技术出现现不同的的观点，，如何高高效沟通通并达成成共识？？如何建立立起相互互信任的的团队氛氛围和做做事风格格？场景3：沟通管管理中的的信息共共享--保密文档档共享背景：此项目的的板子设设计都由由乔峰在在深圳Dep4团队完成成，原理理图和详详细设计计源文件件都属于于高度保保密文档档存储在在深圳服服务器中中，按该该部门保保密规则则是严格格控制的的（有些些经过审审批可以以共享，，有些就就根本不不允许外外流）问题来了了：Dep3北京团队队需要对对相关部部分的设设计进行行审核，，向Dep4深圳团队队提出获获得PCB设计源文文件的需需求。但但Dep4因为部门门保密规规则要求求，只能能提供只只读文件件，表示示无法提提供源文文件；Dep3北京团队队不能理理解这种种反馈，，为什么么同是一一个项目目组，我我的文件件都可以以给你，，而你的的却不能能给我？？此事争议议最终上上升到项项目领导导小组。。场景3：沟通管管理中的的信息共共享--保密文档档共享背景：此项目的的板子设设计都由由乔峰在在深圳Dep4团队完成成，原理理图和详详细设计计源文件件都属于于高度保保密文档档存储在在深圳服服务器中中，按该该部门保保密规则则是严格格控制的的（有些些经过审审批可以以共享，，有些就就根本不不允许外外流）问题来了了：Dep3北京团队队需要对对相关部部分的设设计进行行审核，，向Dep4深圳团队队提出获获得PCB设计源文文件的需需求。但但Dep4因为部门门保密规规则要求求，只能能提供只只读文件件，表示示无法提提供源文文件；Dep3北京团队队不能理理解这种种反馈，，为什么么同是一一个项目目组，我我的文件件都可以以给你，，而你的的却不能能给我？？此事争议议最终上上升到项项目领导导小组。。从团队合合作的角角度，我我们会问问：每个部门门都会有有体现本本部门专专业特点点的管理理规则，，在项目目中遇到到此类问问题应该该如何沟沟通？如果对方方有正当当明确的的共享需需求时，，如何做做到既能能保密又又能实现现必要的的共享？？场景4：相互欣欣赏vs.相互指责责问题：在多团队队合作过过程中，，部分成成员有一一种倾向向：坚持持自己团团队工作作成果的的正确性性，而看看不上别别的团队队的工作作；在和外部部厂商沟沟通过程程中，有有意无意意的抱怨怨对其它它团队的的不满或或表述其其它团队队能力不不足，导导致外部部厂商产产生负面面的看法法；场景4：相互欣欣赏vs.相互指责责问题：在多团队队合作过过程中，，部分成成员有一一种倾向向：坚持持自己团团队工作作成果的的正确性性，而看看不上别别的团队队的工作作；在和外部部厂商沟沟通过程程中，有有意无意意的抱怨怨对其它它团队的的不满或或表述其其它团队队能力不不足，导导致外部部厂商产产生负面面的看法法；从团队合合作及沟沟通的角角度，我我们会问问：为什么大大家常常常看到的的是对