现代企业工作分析案例教案

11/11更多资料请访问.()更多资料请访问.()更多企业学院：/Shop/《中小企业治理全能版》183套讲座+89700份资料/Shop/40.shtml《总经理、高层治理》49套讲座+16388份资料/Shop/38.shtml《中层治理学院》46套讲座+6020份资料

/Shop/39.shtml《国学智慧、易经》46套讲座/Shop/41.shtml《人力资源学院》56套讲座+27123份资料/Shop/44.shtml《各时期职员培训学院》77套讲座+324份资料/Shop/49.shtml《职员治理企业学院》67套讲座+8720份资料/Shop/42.shtml《工厂生产治理学院》52套讲座+13920份资料/Shop/43.shtml《财务治理学院》53套讲座+17945份资料

/Shop/45.shtml《销售经理学院》56套讲座+14350份资料/Shop/46.shtml《销售人员培训学院》72套讲座+4879份资料/Shop/47.shtml2010级交大人力资源治理蒋宜姗学号：28一；工作分析对组织治理有什么作用？工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。现代人力资源治理体系不是孤立存在的，而是与一个企业的组织目标、组织战略、组织设计相联系的。然而如何将人力资源体系与企业的组织体系有机地结合起来，工作分析在这其中起到了极其重要的作用。在组织治理中，几乎每一个方面都涉及到工作分析所取得的成果。（1）选拔和任用合格的人员。通过工作分析，能够明确的规定工作职务的近期和长期目标；掌握工作任务的静态和动态特点；提出有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法。在此基础上，确定好选人用人的标准，能够有效地选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员。（2）制定有效的人事预测方案和人事打算。能够依据工作分析的结果，有效的为人事预测和打算提供可靠的依据。在职业和组织面临不断变化的市场和社会要求的情况下，有效的进行人事预测和打算，关于企业和组织的生存和进展尤其重要。（3）设计出适当的人员培训方案。通过工作分析，能够明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。因此，能够按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，依照实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区不、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的进展，提高工作效率。（4）提供考核、升职的标准。工作的考核、评定和职务的提升假如缺乏科学依据，将阻碍干部、职工的积极性，使工作和生产受到损失。依照工作分析的结果，能够制定各项工作的客观标准和考核依据，也能够作为职务提升和工作调配的条件和要求。（5）提高工作和生产效率。通过工作分析，一方面，由于有明确的工作任务要求，建立起规范化的工作程序和结构，使工作职责明确，目标清晰；另一方面，明确了关键的工作环节和作业要领，能充分的利用和安排工作时刻，使干部和职工能更合理的运用技能，分配注意和经历等心理资源，增强他们的工作中意感，从而提高工作效率。（6）建立先进、合理的工作定额和酬劳制度。工作和职务的分析，能够为各种类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。它是动员和组织职工、提高工作效率的手段，是工作和生产打算的基础，也是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据。（7）改善工作设计和环境。通过工作分析，能够有利于改善工作设计和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，使人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。（8）加强职业咨询和职业指导。工作分析能够为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。职业咨询和指导是劳动人事治理的一项重要内容。通过以上几点的分析我们能够看到，工作分析在组织治理中扮演着相当重要的角色，工作分析是人力资源各项工作的基础，阻碍着人力资源的各个方面的运作。二：案例分析该公司的职位分析项目什么缘故会失败呢？试评价本案例所实施的工作分析方案。他们是否使用了合适的工作分析方法？存在哪些不足？能够做哪些改进？有哪些值得我们借鉴的地点？假如你是工作分析的专家，你将如何评价该公司的工作分析？假如由你完成那个工作分析方案的话，你应该如何做？答1：工作分析是否能够成功的关键：一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，职员参与；二是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接阻碍数据的有效性；三是因为工作分析最后是形成工作讲明书，那么，如何样进行数据分析与采取什么样的方式是个需要考虑的重要因素；在本案例中，一是人力资源部是采取的问卷方式，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到差不多职员，都没有如何参与，而且因为部门经理的不支持，最后草草收场，职位讲明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。二是人力资源部把自己当作了主角，因为那个关键性错误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。三是企业文化专门重要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不行建立，然而一旦形成，不管好与不行，要想变革那是专门难的。首先要了解领导、部门、职员想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比较好。因此，职位分析确信能解决上述问题，然而往往“我要把企业变成一个么样的……”才是HR的主流方法，因此阻力专门大。答2.使用了正确的工作分析方法——问卷调查法和访谈法。不足：（1）在收集职位信息工具的选择上，A公司没有依照实际情况设计适合本公司的调查问卷，而是在阅读了国内目前流行的差不多职位分析书籍之后，从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具，这使得问卷不符合公司的实际情况，无法收集到完整有效地信息。（2）在预备时期没有对公司内部职员进行关于此次工作分析的目的、实施过程、作用等相关信息的有效充分的沟通，这使得在实施工作分析时没有得到高层领导的支持，公司专门多职员不了解工作分析的重要性，使得在进行工作分析时不能积极有效地配合。这使得问卷回收率下降，信息收集不全面真实。（3）人力资源部门对公司内部其他的部门不了解，这使得后续跟进工作增加了一定的难度。（4）访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧。而案例中人力资源部门的工作人员明显缺乏专业性。改进方面：（1）做好前期打算，包括领导的支持，部门协调，职员的配合，做好必要的前期培训沟通等。在预备时期应该让公司内部职员了解工作分析的重要性，使得在进行工作分析时不能积极有效地配合。（2）该公司在选取工作分析方法上没有进行认真考虑分析就确定要紧以调查法进行职位信息的收集。常用的工作分析方法有观看法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。应该关于不同部门职位应该要针对其具体情况选择适合的工作分析方法。（3）人力资源部门在选取一些职位进行访谈时，只对部门经理进行访谈这是不够的，还应该选取各部门具有代表性的职员进行访谈，以了解更多更实际的信息。（4）在访谈过程中，进行访谈的人员应该进行专业的培训，以便能够掌握有效地访谈技巧，在访谈中操纵访谈进度。（5）在调查进行当中，应该有效地跟进督促、监督各部门完成问卷，使得问卷回收率上升，信息收集全面真实。借鉴的地点：该公司决定从职位分析入手来实施变革，如此的决定是正确吗因为职位分析又称工作分析。工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果能够提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、性质及对任职者的要求等。关于组织者而言，工作分析这一系列过程是人力资源开发、治理中不可缺少的重要程序。当一个企业进展到一定时期，随着外部环境的变化和公司规模的扩大，进行一定的治理变革往往是必定的。人力资源是企业中最重要的资源，企业治理改革势必要对企业原有的人力资源体系进行变革，而最好的切入点恰恰确实是工作分析。由于企业进行治理变革，部门职能变更与岗位职责改变更是必定的，如此即使原来进行过工作分析，其结论也专门难适应现在企业的状况，因此，在企业变革的过程中，人力资源部门必须适时推行工作分析，配合并推进企业变革的顺利进行。答3：假如我是工作分析专家，我对该公司的评价是：一、前期打算不够，包括领导的支持，部门协调，职员的配合，缺乏必要的前期培训沟通等；二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是专门难关于工作分析得出恰当的数据的；三、人力资源部门因为上述缘故，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地点找一本照抄或闭门造车，如此的职位讲明书做出来也可不能起到什么作用，更不要讲适宜性的问题了。关于A公司而言，在各部门反馈的问题中，究其缘故，依旧公司的组织机构设置及治理流程上存在专门大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所承担的职责。一般而言，各部门的职责差不多上在各项工作中体现的。各部门的职责不清，专门大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，专门大程度上又决定于组织机构是否明确。一味地从职位分析中寻求全然的解决方案，无疑于舍本求末，于事无补。答4:假如由我完成那个工作分析方案的话，我应该做好工作分析的六个时期：工作分析是个系统工程包括：（１）前期预备时期明确工作分析的要紧目的；组建项目组；对有关工作人员进行必要的工作方法培训。（２）方案设计时期确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息和选择收集信息的方法。（３）实施调查时期与参与工作分析的有关人员进行沟通；制订具体的实施操作打算；实际收集和分析工作信息。（４）系统分析时期对调查收集的整个工作的特征与任职人的特征的信息进行确认并认真分析。（５）完成时期对收集到的信息整理加工形成析工作讲明书（工作描述＼工作规范＼组织机构图）（６）后续跟进时期将工作分析成果与相关人力资源治理的其他职能环节接轨，听取各方面意见，随时预备对相应内容进行必要调整。一般而言，各部门的职责差不多上在各项工作中体现的。各部门的职责不清，专门大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，专门大程度上又决定于组织机构是否明确。因此，个人觉得还应考虑以下几个