现代设备管理与点检实务教案

229/229现代设备治理与点检实务（讲义稿）利众（北京）技术培训中心中国设备治理培训中心目录第一单元现代设备治理理论创新与实践（TPM–TPEM-TnPM）第一章日本的TPM理论与实践第二章欧美的TPEM理论与实践第三章中国的TnPM理论与实践第四章日本企业如何实施TPM第五章日本的启发与我们的差距第六章中国企业的TPM之路第二单元现代设备治理体系与点检实务第一章现代设备治理模式第二章现代设备点检治理体系的建设第三章设备点检治理的制度保证体系—四大标准的建立与应用第四章点检作业实施前的七项基础工作第五章点检作业的实施及其要点第六章推行点检治理的关键一环—设备点检人员队伍的建设第七章点检实绩治理第八章点检帐票治理第九章点检绩效治理第十章周密点检与设备技术诊断及点检信息化第十一章设备定修治理第十二章推行点检定修制的步骤与注意的问题第一单元现代设备治理理论创新与实践（TPMTPEMTnPM）第一章日本的TPM理论与实践（一）TPM预备知识1、什么是治理？定义：为了实现组织的目标，所进行的打算、组织、领导、操纵和协调的诸过程。治理的任务确实是提高组织的效率和效能。有效治理的三要素：（1）治理意识（2）治理方法（3）职员的行动2、什么是机制？机制确实是制度加方法或者制度化了的方法。其含义为“因为那个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。（1）机制是通过实践检验证明有效的、较为固定的方法，不因组织负责人的变动而随意变动，而单纯的工作方式、方法是能够依照个人主观随意改变的。（2）机制本身含有制度的因素，同时要求所有相关人员遵守，而单纯的工作方式、方法往往体现为个人做事的一种偏好或经验。（3）机制一定是通过实践检验有效的方式方法，并进行一定的加工，使之系统化、理论化，如此才能有效地指导实践。而单纯的工作方式和方法则因人而异，并不要求上升到理论高度。（4）机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的，而方式、方法能够是单一起作用的。例如，建立起各种工作机制的同时，还应有相应的激励机制、动力机制和监督机制来保证工作的落实、推动、纠错、评价等。3.什么是设备治理？设备治理是以设备为研究对象，追求设备综合效率，应用一系列理论、方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动进行全过程（从规划、设计、选型、购置、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废）的科学治理4.设备治理对企业生产经营的阻碍（1）设备治理对产品的质量的阻碍在现代工业生产过程中，手工生产已普遍为机械化、自动化、智能化的生产方式所取代。把握产品质量的关键是生产设备，是生产设备的技术状态。生产质量一流的产品就必须拥有技术状态一流的生产设备，无法设想故障频发的设备能生产出高质量的产品。而设备的技术状态在专门大程度上又取决于关于设备的维护与治理，假如没有一流的设备治理，那么可靠性再高的设备在生产过程中也不可能保持良好的技术状态。（2）设备治理对生产效率的阻碍早期关于制造业设备生产效率的研究表明，设备总的生产时刻中，调整与预备时刻通常要占到50%左右。关于现代企业的生产来讲，这将是设备生产效率中最大的损失。通过现代设备治理能够有效地对各种类型设备的调整与预备时刻加以操纵。为了更好地提高设备的生产效率，企业也需要不断地对生产方式进行改善。而这种改善无一不是以良好的设备治理作为基础的。设备治理对生产成本的阻碍在现代企业的生产过程中，设备的维修费用一般要占到生产成本的5%～15%左右，具体占比则取决于生产企业的类型。因此，通过加强设备治理降低设备维修费用关于企业生产成本的操纵有着极其重要的意义。（4）设备治理对生产能力的阻碍传统的工业生产过程中，生产能力的提高通常是通过增加固定资产投资或职员的加班加点也确实是资源的投入实现的。然而这种资源投入型的生产方式由于固定成本的增加并不能有效提高企业生产经营的效益，同时这种粗放型的生产方式也不利于资源的节约和环境爱护。现代设备治理的理念是通过加强设备治理，提高设备的综合效率以实现生产能力的提高。因为生产设备综合效率的提高能够减少各种形式的设备非打算停机时刻，从而实现提高设备生产能力的目标。这种以提高生产设备效率达到提高生产能力的生产模式是一种内涵式的进展模式，较之传统的以增加生产要素提高产能的外延式进展更加符合可持续进展的战略目标。许多世界级企业差不多证明，现代设备治理能够在无需增加资源投入的条件下较大幅度地提高设备的生产能力。（5）设备治理对可持续进展战略的阻碍在全球范围内，环境爱护和节能降耗问题已日益为人们所关注，相关的法律条款也日趋严厉。设备在生产过程中已严格限制向大气、地表和江河湖海中排放工业废弃物，只有通过严格环保认证的设备才被同意投入运行。可持续进展的另一方面是节能降耗。关于制造业来讲，电动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致电机效率低下，能耗增高的重要缘故，企业设备治理所面临的挑战是如何样才能降低能耗，使设备能耗降至最低。5.设备治理模式的形成与进展设备治理从产生至今，经历了三个不同的进展时期：（1）事后维修在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修一般由操作工负责，并无专门的设备治理。上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业的质量不稳定、无法大批量生产、成本高等缺点。尤其是上世纪30年代以后，美国的制造加工业对机械装备的依靠性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严峻阻碍着产品品质和生产效率的进一步提升。为了解决这些问题，美国等制造业提出了“事后维修（BreakdownMaintenance，BM）”，即当装备出现故障后立即采取应急措施进行事后处置。这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操作设备多，结构也简单，因此工人能够自己动手修理，现象是不坏不修、坏了再修。BM从上世纪初一直持续到40年代。（2）预防维修上世纪50年以后，开始出现复杂设备，复杂设备由大量零件组成，修理所占用的时刻已成为阻碍生产的一个重要因素。另外，人们发觉设备故障总在某个部位出现，因此在维护时要紧去查找薄弱部位并对其进行改良。为了尽量减少设备修理对生产的阻碍，苏联提出打算维修制度；美国提出预防维修制度，即PM（PreventiveMaintenance/1951)，即通过对设备的“物理性检查”预防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。预防维修-PM的开展包括三个方面活动：1）设备的日常维护(清洁、检查和润滑)。2）对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。3）对设备的劣化采取复原活动。从推行PM开始，设备治理开始由事后维修向定期预防维修转变，强调采纳适当的方法和组织措施，尽早发觉设备隐患，通过预防和修理相结合，保证设备的正常运行。治理界把设备治理进展的这两个时期称为传统的设备治理时期。（3）生产维修随着设备治理的深入，人们发觉设备的许多故障是周期性出现的，因此出现了通过对设备的改进，以减少故障的发生，或优化对故障进行检查和修复，以延长设备寿命的改善活动“改善维修”（CorrectiveMaintenance，CM/1957），CM将维修人员和部分操作人员共同纳入到活动之中：1）对故障发生源进行有效的改善。2）记录日常检查结果和发生故障的详细情况。为了保证设备不出故障、不制造不良品，又出现了“维修预防”（MaintenancePrevention，MP/1961）。从设备的设计时期就开始对设备故障进行操纵，其最终目的是实现无故障和简便的日常维护。MP是依据对设备的运行和维护情况的完整记录，关心设计人员对设备的结构进行改进。最终，美国通用公司将BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产维修”（PMProductiveMaintenance），从此出现了系统的设备治理的科学方法。传统设备治理模式的局限性，传统的设备治理模式是以维护修理为其中心点的，其特点是：1）时期性治理。它把设备的设计制造与使用截然分开，只对设备的使用进行治理，而没有用系统的观点去解决设备的故障。2）片面性治理。它往往把注意力更多地集中于设备治理中的技术层面，而忽略了设备治理中的经济因素。在现代的企业治理中，有时经济因素比技术因素更重要。3）封闭式治理。它只限于设备在生产过程中的使用治理，而忽视同设备的设计、制造和销售等外部单位的联系。在传统的设备治理模式中，往往是等待有明显迹象表明设备性能变差，设备不能正常工作甚至无法工作后才去查找故障并维修；或依照规程差不多到了大修期限，才组织大修。如此就存在以下问题：1）其运转情况无法准确统计。2）本可不必大修解决的问题拖到了故障累积成必须大修的程度，导致设备维修费用升高。如此做的结果，首先是设备停止运行，阻碍了正常生产，其次是带病作业会造成部件损坏加剧，到了维修时，甚至会造成必须更换整套设备的地步，使得维修成本巨增；3）维修工作被动，变成“头痛医头，脚痛医脚”，工作紧张，备件消耗多，设备稳定性差。传统的设备治理模式将大部分生产人员排除在设备治理之外，不参与设备维护。传统的设备治理模式让设备治理人员处于以下状态：修理设备过程中；等待设备发生故障的过程中。传统设备治理模式在购置和使用设备方面的误区1）设备购置时选型有误。过多地考虑技术储备，盲目追求加工中心的兼容性，结果是在用周密机床加工非周密、低附加值和低效率的零件，导致部分功能闲置。2）相关的工艺装备不配套。在刀具、夹具、量具、软件、维修和环境等方面的投资不足，造成机床使用的寿命和效率的低下。3）工艺编排不合理。没有依照精益生产的“一个流”去编排产品加工的工艺过程，只是依照设备的种类编组，在某一工步或工序节约了部分时刻，而没有从全然上提高效率。4）对高档机床的敬畏心理。由于其价格昂贵，专门多用户不敢大胆地使用，可怕出现误操作，只安排其加工一些精加工工序，事实上越是高档机床，其在安全防护及稳定性方面越出色，只有充分使用，才能真正体现其价值。5）专门多编程人员和操作人员的观念和方法守旧，又培训不够，与厂家的沟通不足，对机床功能掌握不行，缺乏深入的认识。结果出现了或切削参数过于保守，加工效率和质量无法得到提高；或加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用场。6）没有严格的设备治理制度，造成机床的保养不行或使用不当，造成机床加工精度早衰。6.日本对PM的改进完善为了解决设备治理中的诸多问题，日本把美国维护设备的经验进行了总结：将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”将装备在出现故障往常就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MP)”最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(PM)”。这确实是TPM的雏形。7.什么是TPM？TPM是英文TotalProductiveMaintenance的缩写，中文译为“全面生产维护”，也可译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。上世纪60年代，日本丰田电装公司在向美国学习的过程中，将美国的PM生产维修活动引进日本，在其基础上不断改进，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(TPM)”。因有80～90%的职员都参与了此项活动，因此在PM前加了"T"，正式将该公司的PM活动命名为TPM。TPM与PM比较TPM的特色美式PM1、TPM为了生产系统的效率化，以综合极限追求为目标。——改善设备制造方法、使用方法保全方法，提高生产效率到极限。由因此以设备专家为中心的PM，因而只追求由设备制造方法、保全方法的改善所能提高的设备效率的极限，对渗透到设备使用方法的生产的生产效率的综合性极限追求得不到满足。2、TPM的特色是“操作的自主保全”（自身设备自己维修）——日常保全（清扫、给油、拧紧、点检等）由操作人员负责，设备检查（诊断）或修理由专门的保全负责人员负责。美式PM中，操作人员只管生产（运作），日常的保全、检查、维修等保全工作由保全工作由保全负责人员全权负责。3、在TPM，全员参与的小集团活动—与职制一体化的小集团活动中，从经营层、中间层到全员的参与，这称为“重复小集团活动”。美式PM不组织全员参与的小集团活动。TPM的效果有形的效果无形的效果P——①附加价值生产性1.5-2倍增加；②突发故障件数由1/101/250;③设备综合效率提高1.5—2倍。Q——①工程不良率减少1/10；②保管部索赔减少1/4。C——制造成本节约30%。D——产品、在制品库存减少一半。S——休业灾难“0”、公害“0”。M——改善提案数月均达5—10件。①养成自主治理的适应，即遵守“自己的设备是自己维护”的意识。②实现故障“0”、不良“0”，职员在推行中增加自信。③改变制造中漏油、粉尘的现象，造就整洁、明亮的现场。④给工厂访问者好的企业形象，有利于营销活动。（1）TPM形成的基础TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也汲取了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与治理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，以提高设备的全面性能。（2）设备综合工程学1970年，英国设备综合工程中心的丹尼斯·帕克斯在国际设备工程年会上发表了一篇设备综合工程学研究报告，运用系统论、操纵论、信息论的差不多原理，提出了一种新的设备治理理论—设备综合工程学。设备综合工程学是指以设备一生为研究对象，是治理、财务、工程技术和其它应用于有形资产的实际活动的综合，其目标为追求经济的寿命周期费用。要紧内容如下：1）设备综合工程学的研究目标是设备寿命周期费用的经济最大化。2）它综合了与设备相关的工程技术、治理、财务等各方面的内容，是一门综合的治理科学。3）它提出了对设备可靠性、维修性进行设计的理论和方法。4）它全面考虑设备全生命期的机能，是全过程的治理科学。5）它强调设计、使用效果及费用、信息反馈等在设备治理中的重要性，要求建立相应的信息交流和反馈系统。丹尼斯·帕克斯的这篇报告引起全球设备治理领域的重大改革，使设备治理进入了一个崭新的时期——设备综合治理时期。他所提出的设备综合工程学也成了设备综合治理的要紧代表理论。TPM与设备综合工程学在本质上是一致的，只只是TPM更具操作性，设备综合工程学更具理论性。1967年，英国政府设立了维修保养技术部。为了有力地推行设备综合工程学这一新兴学科在工业中的应用，1970年,英国政府在工商部下设置了“设备综合工程学委员会”，作为政府行为对设备工程进行打算、组织、领导。那个委员会曾对515家企业作了调查，并对其中80家企业进行了详细调查，写出了调查报告。调查结果表明，英国制造业在1968年间设备维修保养直接费用总额约为11亿英镑，而且由于故障停机造成了10亿英镑的损失。该年度全英维修费用总额为110亿英镑，占全国总产值的8%，比英国制造业年度新投资总额的2倍还多。报告认为，每年因维修保养不良，英国每年损失约为2～3亿英镑。假如对设备治理工作加以改善，每年能够节约2～2.5亿英镑。（3）“鞍钢宪法”1960年3月，毛泽东在中共中央批转《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》的批示中，以苏联经济为鉴戒，对我国的社会上义企业的治理工作作了科学的总结。强调要实行民主治理，实行干部参加劳动，工人参加治理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即“两参一改三结合”的制度。1961年制定的“工业七十条”，正式确认那个治理制度，并建立党委领导下的职工代表大会制度，使之成为扩大企业民主，吸引宽敞职工参加治理、监督行政，克服官僚主义的良好形式。当时，毛泽东把“两参一改三结合”的治理制度称之为“鞍钢宪法”，使之与苏联的“马钢宪法”(指以马格尼托哥斯克冶金联合工厂经验为代表的苏联一长制治理方法)相对立。“鞍钢宪法”对我们早差不多是“过去时”了，但国外正相反。欧美和日本治理学家认为，“鞍钢宪法”的精神实质是“后福特主义”，即对福特式僵化、以垂直命令为核心的企业内分工理论的挑战。用眼下流行术语来讲，“两参一改三结合”确实是“团队合作”。美国麻省理工学院治理学教授L·托马斯明确指出，“鞍钢宪法”是“全面质量”和“团队合作”理论的精髓，它弘扬的“经济民主”恰是增进企业效率的关键之一。8.TPM的特点TPM的特点确实是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的打算、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。9.TPM的目标TPM的目标能够概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指打算外的设备停机时刻为零。打算外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等白费。打算时刻要有一个合理值，不能为了满足非打算停机为零而使打算停机时刻值达到专门高。废品为零：指由设备缘故造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害特不大，阻碍生产不讲，可能会造成人身损害，严峻的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不行，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。10.TPM的差不多理念（1）全面提高企业治理水平：树立成本概念、安全事故为“0”、不合格品为“0”、设备故障为“0”；（2）预防理念：维修预防（MP）/预防维修（PM）/改善性维修（CM）；（3）全员参与：小组活动、操作职员的自主维护；（4）注意现场现物：设备的目视化治理、整洁的工作环境；（5）自动化、无人化：构建自动化程度高的生产现场。11.TPM的五要素（1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标；（2）TPM在整个设备一生建立完全的预防维修体制；（3）TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、维修等部门）（4）TPM涉及到每个雇员，从最高治理者到现场工人；（5）TPM是通过动机治理，即自主的小组活动来推动的。12.什么是TPM的三个“全”？将TPM五个要素再进一步归纳，第一个要素能够简称为“全效率”，第二个要素简称为“全系统”，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了“全员”的概念。三个“全”之间的关系为：全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标。13.TPM的基石5S活动--5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项差不多活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM时期活动前的必须的预备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石。14.TPM的“5S”（1）整理—取舍分开，取留舍弃。

（2）整顿—条理摆放，取用快捷。

（3）清扫—清扫垃圾，不留污物。

（4）清洁—清除污染，美化环境。

（5）素养—形成制度，养成适应。6S，增加安全(SAFETY)。7S，增加节约(SAVING)。8S，增加服务(SEVICE)15.TPM的两大保证1)多方位的、不间断的持续学习和培训2）贯穿始终的不断持续地改善这两项是TPM能成功实施的保证。16.TPM的成长和进展状况20世纪60年代，日本以美国的PM为基础，开展了独特的TPM治理活动，收到了令人瞩目的成就。TPM起初是从生产部门展开，80年代以后逐步扩展成为全公司的TPM。71年，日本设立了全日本TPM奖，丰田公司的下属企业日本电装公司首先得奖。全球第一家通过TPM认证的企业也是日本丰田电装公司80年代：TPM作为一套有效的企业治理体系，得到了广泛认同，世界上许多公司引进了TPM系统。与此同时，TPM本身也在不断进展完善，拓展为全公司（包括非生产部门）、全员参与的治理行为。从最初的设备维护治理，进展到安全、健康、环保、质量、产品开发、供应链、人事培训和办公室治理等各个领域，形成了一套综合性的企业治理体系。90年代：全世界的制造企业都开始推行TPM。全员生产保全时代（TPM）1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境地的企业体质为目标，通过公司领导到第一线职员全员参与的创新小组改善活动，构筑预防治理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。供应链的TPM时代2000年开始，TPM差不多跨行业国际化进展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关怀逐年升高。这时它也不只是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业进展，逐步优化供应链系统。（二）实施TPM的效果什么缘故TPM在日本及至全世界都得到承认并不断进展呢？这要紧是因为实行TPM，能够使企业获得良好的经济效益和广告效应；能够充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。自从TPM在日本和世界国企业中推行以来，给企业制造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产。20世纪60年代初日本引进了通用电气公司创建的预防维修体制。如同质量治理与零故障治理的引进一样，日本人改进和进展了预防维修模式，使之更加适应日本企业的实际。日本设备维修协会副主席中岛青一在全日本积极推动TPM，被称为TPM之父，他就TPM题材所写成的著作也被日本和许多国家认为是维护和生产治理领域内的圣经。尽管中岛青一的书是针对日本企业的特点写的，然而TPM模式已被视为20世纪一种最为有效的设备治理手段，为提高自身的设备治理水平，许多国家的企业纷纷从日本引进TPM模式。目前，日本已在这一领域占据了无可争议的优势。在日本，企业广泛地开展了TPM活动。一个大型企业的董事长选择自己企业供货商的前提确实是必须建立TPM治理系统，而这些供货商又同样要求自己的职员必须掌握TPM方法。TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心确实是团队精神，强调的是协作。建立TPM模式，必须首先为全体职员制订适合本企业实际情况的TPM打算，在此基础上依照不同部门的需求再规划出TPM实施进程。按照日本人的观点，TPM模式的引进需要大量的时刻、精力和金钞票，因而必须取得企业高层的支持才能成功。必须清醒地认识到，在TPM模式取得成效之前，不仅在时刻、精力等方面的消耗是巨大的，而且企业文化也将发生变化。TPM的效果有形的效果无形的效果P—①附加价值生产性1.5-2倍增加；②突发故障件数由1/10降为1/250;③设备综合效率提高1.5—2倍。Q—①工程不良率减少1/10；②保管部索赔减少1/4。C—制造成本节约30%。D—产品、在制品库存减少一半。S—企业灾难“0”、公害“0”。M—改善提案数月均达5—10件。①养成自主治理的适应，即遵守“自己的设备是自己维护”的意识。②实现故障“0”、不良“0”，职员在推行中增加自信。③改变制造中漏油、粉尘的现象，造就整洁、明亮的现场。④给工厂访问者好的企业形象，有利于营销活动。TPM实施案例1.日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，差不多做到无故障停机，产品质量也提高到100万件仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。2.日本NISSAN汽车公司：实施TPM四年，产品的一次合格率提高了70%，劳动生产率提高50%，设备综合效率提高30%，设备故障率减少80%。3.意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33.9%,机器故障减少95.8%,局部停机减少78%,润滑油用量减少39%,维修费用减少17.4%,工作环境大大改善,空气粉尘减少90%4.加拿大WTG汽车公司：推行TPM三年时刻，其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5h，每月打算停机时刻从54h降到9h，其活动顶生产线废品减少68%。5.英国Lever兄弟公司：通过TPM节约成本280万英磅，TPM投入9万英磅，设备综合效率(清洁剂从76%提高到92%)，(香皂从54%提高到80%)。案例5：三星与TPM三星公司是闻名的世界500强跨国公司，旗下有一家生产彩电和电脑用显像管的公司--深圳三星视界，自1996年投产以来，产销量每年都以30%惊人的速度在增长。目前电脑用显象管17英寸CDT单线日产量超过一万只，相当于8.3秒生产一只管子，直通率达到96%，工序合格率99.99%。正因为有这些卓越的指标，在前几年彩电价格战中，上游企业几乎全线亏损，而深圳三星视界却连续三年获得10%以上的纯利润。连续三年保持全行业世界最好。正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的辉煌。深圳三星自投产起就引进了韩国三星的治理法宝--TPM。三星集团1988年从日本引进TPM，推行15年未间断。1997年亚洲金融危机爆发，三星加大了推行TPM的力度，整个集团的治理发生了脱胎换骨的变化，从而步入高速进展轨道。有形成果：直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）

品质不良：减少一倍（1997-2001年）

平均无故障时刻（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）

平均故障等待时刻（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）

改善提案：件数提高50倍（1997-1999年）

人均劳动生产率：提高20%（1999-2001年）

质量成本：降低39%（1999-2002年）

索赔件数：减少75%（1999-2001年）

另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。无形成果如下：企业的形象方面：明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。

企业的文化方面：建立先进的与国际接轨的革新文化；形成活性化的企业文化。

其它方面：全员意识的完全变革；上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；增强了职员自主治理的自信感；改善成果使职员有成就感和满足感；技能水平明显提高；作为一种营销手段稳定客户定单。制造业保持竞争优势的方法追求卓越的现场治理；建设一流的供应链；做产品创新的领导者；世界制造业的楷模——日本丰田丰田等企业成功的关键是：（1）追求精细化治理。（2）维护治理工具。（3）注重人才的培养。“治理无秘密”，治理大师德鲁克如此告诉我们。丰田之道也没秘密，它之因此现在强大，同时还将接着强大，核心动力就在于“趋于至善”精神—不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美，每一天、每一月、每一年都向极致靠拢，涓涓细流终会汇成大海。假如从那个角度去分析，中国企业最缺少的确实是三方面能力：（1）精益的生产理念，每日进步1%的精神；（2）精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致；（3）精确的治理制度，真正授权予人，全面激发职员的责任感与工作能力。丰田成功的关键关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料白费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时刻、不断地激励职员。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本操纵依据。在那个过程中,企业可利用Kaizen来逐步降低成本,以达到或超过这一目标,并分时期、有打算地达到预定的利润水平。正是因为如此,今井正明曾不无欣赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的情况，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那儿无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……。这一切差不多上在完美的环境中进行的。讲到丰田的理念和价值观，必须要从精神源头丰田家族讲起，丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常讲的一句话是：先干干看，不可怕失败。这事实上透露出一个真理：世上没有一蹴而就的完美。丰田公司文件中如此写道：我们将错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。丰田正是经历许多的错误和改进后，才逐渐接近完美的。丰田精益制造的核心原则是“一个流”—无间断生产流程，其目的是为了杜绝白费。从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。当顾客下单时，流程终端立即做出反应，同时不多许多地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。丰田的成功与TPM的价值TMP是追求极限的生产效率和经营效益，推行TPM能够让企业获得质量、成本和速度的优势，达到强化企业体质、提升企业制造竞争力的目的。目前，世界上大多数大型制造企业差不多引进了TPM系统，不管从生产治理和人员治理上，TPM系统差不多上一套优秀的治理系统和方法。在逐步实施TPM的条件下，带给企业的不仅是生产效率和品质的提升以及客户中意度的提高，更重要的是企业职员的自我治理意识和企业文化的渗透，以企业为荣的归属感和自发维护企业生产的意识。因此，TPM的推行无疑将带给企业最大的价值。日本丰田等公司的成功经验充分讲明了TPM的价值（三）TPM差不多架构和治理体系TPM的八大支柱之一：个不改善1、实施个不改善的意义（1）依照木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，如此做能够用最小的投入，产生最大的效果，既能够改善现状，又能够最大程度给职员良好的示范及为活动热身。（2）TPM导入初期，大伙儿对其今后所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的同意程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积存第一手经验，也给企业上下增添信心。2.个不改善的实施内容1）零故障的改善方法(1)故障的定义：所谓的故障确实是设备失去应有的机能。与台风、地震等自然灾难不同，设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方法不当而造成的(2)设备故障的缘故①设备使用、治理部门不关怀制造部门不关怀故障。在企业里，制造部门不关怀设备发生的故障，这是一个特不普遍的现象。什么缘故会如此呢?因为专门多人认为故障是保全部门的问题，和制造部门关系不大。作为制造部门，我只要管好职员就能够了。保全部门不关怀使用。保全部门关于操作者如何使用，包括作业方法是否合适，对品质是否有阻碍等不关怀。设备的故障经常困扰制造部门，然而什么缘故保全部门会不关怀呢?要紧认为运行才需要治理，其他事项与自己没关系，那差不多上不人没有做好。造成专门多设备提早“退休”。只有实行谁使用谁治理，让设备使用者进行清扫、点检、补油、紧固，包括更换零部件等工作，才能够通过日常的紧密接触发觉一些问题，然后请保全部门依照这些问题采取确实的对策。只有两个部门同心同德才有可能做到防患于未然。②未对故障进行详细的分析一般来讲企业对故障往往分析不够，许多企业通常是遇到一个问题就解决一个问题，从来没有查找故障发生的规律，对历史数据进行一些统计分析，查找设备的弱点。设备治理人员每天像消防队员一样四处救火，如此对整个公司的治理水平提升是没有关心的。如何进行故障分析呢？第一，要详细观看故障的现象；第二，要紧密关注损坏的部位包括周围跟它有关的部位；第三，要收集出现问题的实物，进行相应的分析解析工作；第四，要经常多问几个什么缘故，打破沙锅问到底，寻求真正的缘故；第五，采纳再发防止政策，解决现状问题；第六，通过现场故障的解析找到行之有效的预防方法；③预知保全的对应能力弱预知保全是对设备的构成、部件定期长时刻观测，把握测定值的变化，对进展趋势做相应分析，然后预测今后可能发生的异常。预知保全的对应能力弱也是设备故障的要紧缘故之一。(3)设备零故障的考虑方向①故障分类整理减少简单故障数是降低整体故障数的重点。通过对专门多企业生产现场的故障内容进行分类和分析，发觉占70％的是简单故障，30％是需要专业知识才能解决的故障。减少70％的简单故障，设备保全部门才有充分的时刻去做一些再发防止，然后进行改良保全活动。简单故障是：没有及时加油，而导致部件烧坏；线压住了或者线断了；加油、加水不当导致渗漏；承重部位开裂等等。对每台设备故障发生现象趋向性把握，然后按设备群、发生部位等分类进行整理，从而就能了解设备的整体进展趋势。故障问题的层不。按生产线、设备群进行层不明确因为故障引起产量低、设备综合效率低下的生产线、设备群，然后给保全部门一个重点指向，便于推行自主保全活动。依照问题发生部位层不，对故障的发生部位进行分类整理，比如紧固部分、润滑部分、驱动部分、气压、油压、电器制动、传感等部位，如此就能够确定我们的重点课题。对故障类不层不故障能够进行相应的分类，如破裂、破损、变型、磨损、腐蚀、泄露、生锈等等，这些现象是改良保全(寿命延长、再发防止)的重点课题。按缘故层不依照故障缘故进行分类整理。是差不多要求不具备，依旧使用条件不具备；是劣化复原不到位，依旧设备设计上不具备，又或是能力不足。对这些进行分类，确定设备治理上的弱点，明确今后的重点课题。按通过自主保全活动能否操纵来层不一种是能够通过自主保全活动能够防止的，另外一种是需要通过专业保全才能够防止的。对故障问题也能够如此进行相应的分类整理。(3)设备零故障的考虑方向②故障解析和问题处置亲临发生问题的场所，察看发生问题的实物，了解当时的生产实况，包括有无前兆等，并做详细记录。临时对应：假如是零部件破损，就给予更换，如此设备就能够重新启动了。临时处置能够使生产快速恢复正常追查缘故：把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意不要遗漏关键项目(广度)，又要保证能够深入发掘(深度)真正的缘故。对策：查到真正缘故后，就要及时进行相应的恢复、改善措施。不能拖延，否则容易不记得而造成其他阻碍。假如出于技术、资金、时刻等方面的困难，一时难以完全落实，也要制订详细的打算来保证。另外，关于类似设备、结构，也要进行排查和处置，这种叫做它机展开。反省和标准化经常反省有什么好方法能够预先明白故障的发生，做好事前对策。另外要确认有无日常点检项目，标准是否适合要求等。还有，研究让劣化的异常征兆能够看得见(预知保全)也特不重要。(3)设备零故障的考虑方向③遵守差不多要求差不多要求指设备的清扫、润滑、紧固三要素。遵守差不多要求是防止设备的劣化，以及故障缘故分析的一项重要活动。④保证使用条件要使设备正常发挥应有的能力，合适的使用条件是特不必要的。完全保证油压系统、油温、油量、压力、异物有无混入、酸碱度、电器系统、监测仪器、通用零部件等这些相应条件，是特不重要的。另外还要明确设备额定的运转、操作、负荷条件，并严格遵守。只有保证设备的使用条件、加工条件稳定才能满足设备的加工精度要求，而且能防止发生故障。⑤劣化复原一般的故障对策是对设备、工装夹具的劣化进行改善，对故障容易出现的部位给予目视化治理。⑥改善设计上的弱点当遵守了差不多要求，但设备的寿命依旧专门短；点检、检查和复原等方法我们都试过了以后，故障依旧反复发生，保全费用仍然居高不下，这时我们应该考虑是否与设备的设计弱点有专门大的关系。⑦提升运行、保全的技能我们要针对设备的特性，对运行、保全人员实行重点教育训练，让他们真正掌握所需的技能，减少人为失误的发生，转变人的心态是首要工作。3.个不改善开展步骤TPM在导入预备期间，治理者要用样板设备进行示范。在预备时期，应预备好几个作为工作现场的样板。样板应在各部门分不选择，推行骨干、区域治理人员等务必要为样板的建立成立专门小团队。通过那个专门小团队活动来开展个不改善的活动。步骤活动内容准备阶段P第一步：对象设备、生产线的选定☉瓶颈线、工程设备中损失较多的项目☉水平开展价值较大的项目第二步：组成研究小团队☉部门治理者作为领导(部门的样板以部长为领导,科的样板以科长为领导)☉加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战☉小团队在TPM推进事务局登记、成立第三步：对现状损失的把握☉把握并明确损失的现状☉分析损失数据，没有数据的先收集数据实施阶段D第四步：完善课题及设定目标☉依照现状的调查结果，选定改进的课题☉以损失为零为动身点，设定具有挑战性的目标及时刻第五步：制定打算草案☉形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施打算☉最高领导审核第六步：对现状损失的把握☉为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价☉追求直至目标完成为止的改善方案第七步：改善实施☉以对策草案为依据实施对策☉必要的场合进行预算处理步骤活动内容检查阶段C第八步：效果确认☉改善实施后，确认对各损失的效果☉假如效果不明显，则重新制定改善打算提升阶段A第九步：固化、标准化☉切实实行技术对策(为防止回到原点而进行的物质性对策)☉实行作业标准，保全标准等必要的标准化☉为防止再次发生进行教育☉最高领导审核第十步：水平开展☉同一生产线、工程、设备的水平开展☉下一生产线的选择，改善活动的开展TPM的八大支柱之二：自主保全1.实施自主保全的意义自主保全是设备使用部门在设备治理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常治理和维护。实施自主保全是自主治理最差不多的要求；1）操作者最熟悉设备当设备出现异常，设备的操作使用者，即操作员最了解前因后果。设备操作者自己不爱惜自己的设备，仅靠专业设备治理人员来定期检查维护，是远远不够的2）日常预防事半功倍设备的故障一般分为两种：自然老化引发的故障：由于设备的运行、负荷、时刻等物理、化学缘故而引起的寿命降低和性能劣化；人为造成的故障：使用不当、保养不善、损坏性维修或其它人为缘故引起的性能降低或寿命降低。现场专家对故障的研究结果表明以上的两类故障有70％是能够通过事先的点检(紧固螺丝、及时正确补油、清扫清洁)来发觉，并加以幸免的。3）加强职员的自主治理能力推行自主保全有以下三方面的积极意义：职员通过学习设备的差不多知识，能进行正确的操作，减少故障、不良的发生；职员掌握点检技能，能够早期发觉异常，事前防止故障、不良的发生；通过日常的自主保全，能够提高异常的发觉、修复、改善技能，达到设备利用的极限化。因此，设备实行“谁使用谁治理”的原则，推行自主保全活动，对设备故障的预防和综合效率的提升具有重要意义。2.自主保全的本质1）清扫确实是点检通过和设备的“亲热接触”，能够发觉异常及缺陷。如：松动、磨损、偏移、震动、声音异常、发热、漏油、漏水及漏气等。2）设备日常治理制度化(8定)3.自主保全开展的程序步骤第一步骤：初期清扫(清扫检查)TPM中所讲的清扫，不仅要除去设备表面的污物，还要对外罩里的机械装置部分(设备内部)的垃圾、污垢进行完全的清除，只有如此才能减少故障和品质不良。单纯的清扫也是不够的。清扫确实是点检，只要是能触及看到的地点，部件的松弛、受损、裂缝等隐患都能被发觉。发觉了这些隐患时，要做好标记。我们可能经常听见职员这么讲：“因为工作专门忙，因此没有时刻进行检查和清扫。”假如因为工作忙而忽视日常的维护和点检，那么就会经常发生设备突然故障、突然停机等事件，导致效率下降。如此一来会使工作更加忙碌。为了消除由于设备故障等而产生的时刻上的损失，应该先停下设备进行清扫和检查。目前国际上出现专门多无尘化、无人化的“无人化”工厂。所谓无人化工厂也并非真正没有人，而是自动化的程度特不高，工作人员数量专门少。日本人讲，无人始于无尘，也确实是讲，高度自动化的企业若能真正保证无人运转顺利，稳定，首先确实是要做到无尘。第二步骤：发生源、问题点的对策生产现场每天都会增加一些非必需品和粉尘，不管如何努力清扫，现场专门快又脏了。日复一日职员就失去了再清扫的热情。因此，要考虑对污染发生源采取对策，从全然上解决问题。第三步骤：自主保全基准的制定为确保在短时刻内进行清扫、补油、点检，职员能够制作一个能够遵守的自主保全基准。比如每天开始上班的10分钟，周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。制定如此的时刻表关于自主保全实施的制度化、适应化是专门有必要的。只有保证了时刻、人员、方法，自主保全实施才成为可能第四步骤：总检查在这一时期中，要无遗漏地找出潜在的小缺陷，能够自己进行修理的小毛病就自己修理，复杂的需要保全部门修理的就交给保全部门修理。第四步骤又进一步分成了几个小步骤。如按设备构造来区分：螺钉和螺母；空气、水、蒸汽驱动、传动；电气；油压；空气压力等等第五步骤：自主检查在这一步骤，要重新修改在第三步骤制成的自主保全时刻打算和在第四步骤对各总检查项目而制成的临时检查基准，为在目标时刻内能够确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准。第六步骤：标准化，作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等。TPM的八大支柱之三：专业保全1.专业保全的定义以设备治理部门为中心而进行的设备治理活动称为“专业保全”。专业保全一般按打算实施和推进，因此又称“打算保全”。专业保全的全然目的是降低维持设备一生的总成本，提高生产性，也确实是以最少的成本最大化发挥设备最佳的性能。推行TPM时，在有专门保全部门，并推行打算保全的企业，只需要重新确认并完善原有体系。但在未实施的企业，则必须设置专门的保全部门，开始初步的打算保全体制。2.设置专门的保全部门为了确立设备治理技术，提升设备治理水准，设置专业的保全部门是必要的。因此设备治理部门，必须独立于制造部门，累积维护的经验与技术，建立有效率的体制。3.建立打算保全体制建立与维护工作有关的体系，例如：设备投资体系、打算保养体系、点检、资产、设备履历、技术、资料、训练、保养实绩等其他保养资讯体系。4.提升设备保全技术维护专责单位成员的教育训练是提升维护技术的基础，因此维护工程师的教育训练就成为维护治理中特不重要的一部分。尤其是随着工厂产品品质及生产率的提升，工厂里装设了许多自动化设备，维护技能自然也被要求具备机电设备的对应能力。因此教育训练课程的安排及教育训练时刻的确保等差不多上各企业积极投入的重点。5.保全费用(成本)的降低关于保全工作来讲，也是企业制造价值利用活动中的一个环节，经济性是需要考虑的重要因素。在综合效益最大化的前提下，能够考虑外包、招标等多种形式，尽量降低保全成本。6.建立备用品治理体制俗话讲：“巧妇难为无米之炊”。没有适量的备用品库存，想要在最短时刻内进行设备的修复、改造是不现实的。从设备购入的那天起就应对设备的各种备用品名称、规格、使用周期、购买周期、厂家联系方式内容进行治理，并依照以上差不多情况建立合适的库存量，既防止短缺又合理操纵资金占用额。TPM的八大支柱之四：开发治理1.开发治理的由来“简单方便的产品设计”也确实是追溯到产品开发时期，差不多开始了防患于未然的活动了。如此不仅是生产部门，产品开发部门也参与到TPM的开展中去了。开发治理是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的操纵活动。2.开发治理的目的在确保产品差不多机能的同时，达到在生产时期品质保证的简易化、操作的方便化以及自动化。3.开发治理的差不多内容防止一切阻碍生产系统效率化的损失于未然，这被称为MP（保全预防）设计。MP设计应具备的差不多性质，必须使之满足信赖性、保全性、自主保全性、节约资源性、安全性等要求。TPM的八大支柱之五：品质保全1.品质保全的定义概括讲品质保全确实是“为产品品质进行的保全”，换句话讲确实是“为达到零不良而进行的保全”。以往的品质治理体制是通过品质特性测定，假如出现不良就采取对策，但品质保全并不是像如此运转，而是依照设备的条件设定与条件治理达到零不良。与现今所讲的品质治理、品质保证有所不同的2.品质保全的差不多内容无意识差错(愚巧法)在现场治理中，仅仅要求部下要“小心、注意”是远远不够的，TPM通过制定良好的工作流程、工作方法，来防止职员在长时刻的重复作业中，因注意力不集中而导致的无意识差错。这种治理技术也称为“愚巧法”，即通过装置或作业方法改善等方式，让3岁小孩也可不能发生错误。品质保全需要：无不良的条件设定和无不良条件治理无不良的条件设定，品质保全展开首先需要进行无不良条件设定。无不良的条件治理，无不良条件的治理能够通过工艺设计来达成。3.推进品质保全的步骤（1）把握现状从加工开始到结束的每个时期，按预定的质量特性值，将各层各类的不良现象明确化。A.按ABC治理法，划分不良现象造成的阻碍和发生的频次。B.用因果图对不良现象进行分类。C.对制造过程、作业环境进行调查分析。D.收集不良数据，进行量化并目视。（2）运用PM等分析法，分析不良缘故（3）对比设备/产品的原有技术特性值，制定修复不良的措施（4）制定并实施今后操纵不良的改善对策A.完善点检项目.B.实施针对性保养，并注意设备/产品的倾向性进展态势TPM与TQM的区不TQM的定义是，一个以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客中意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的治理途径。菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。坚持不断地改进TQM是一种永无止境的工作，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保猎取对手难以模仿的竞争优势。美国的费根堡姆是全面质量操纵的创始人。他主张用系统或者讲全面的方法治理质量,在质量过程中要求所有职能部门参与,而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量,而不是在既成事实后再做质量的检验和操纵。在费根堡姆的学讲里,他努力摈弃当时最受关注的质量操纵的技术方法,而将质量操纵作为一种治理方法。TQC起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，同时在实践运用中各有所长。特不是日本，在60年代以后推行全面质量治理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。20世纪80年代后期以来，全面质量操纵得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(TotalQualityControl)演化成为TQM(TotalQualityManagement)，其含义远远超出了一般意义上的质量治理的领域。W•爱德华•德明博士作为一名统计学家，最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析，进而如何利用其数据结果，在制造过程中操纵产品质量。最初的统计过程及其产生的质量操纵原理受到日本人职业道德的阻碍，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了TQM。TPM是TQM的设备保障体系当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发觉其自身大概并不适合维修环境。这是由于在相当一段时刻内，人们重视的是预防性维修(PM)，通过采纳PM技术制定维修打算以保持设备正常运转的技术差不多成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。而在通常的维修过程中，专门少或全然不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。通过采纳TPM，许多公司专门快意识到仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的PM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM有以下相似之处：(1)要求将包括高级治理层在内的公司全体人员纳人TPM;

(2)要求必须授权公司职员能够自主进行校正作业；(3)要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个进展过程，贯彻TPM需要约几年甚至更长的时刻，而且使公司职员从思想上转变也需要时刻。TPM将维修变成了企业中必不可少的重要组成部分，维修停机时刻成了工作日打算表中不可缺少的一项，维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而非流水线出现故障后进行的工作。其目的是使应急的和打算外的维修工作量最小化。TPM的八大支柱之六：人才培养1.人才培养（能力提升）的必要性企业能否生存进展，取决于能否培养人才，同时最大限度地发挥人才能力。TPM是随着经济环境的变化、技术的进步、设备的高精度化、治理的现代化对应而进展起来，为企业持续进展而推行的活动。我们需要对设备和治理都十分精通的人才。现场的实际情况是生产部门只是狭隘地认为只要正常生产就能够了，保全部门认为只要发生什么故障能及时修理好就能够了，设备保全相应的技术技能训练提升不重视，最后的结果是设备开开停停，因设备的缘故导致不良品的发生，稼动率低下，生产性、安全性低下等状态都在发生。特不是有些设备的设计、生产技术部门对生产现场的实际情况并不了解，也不考虑使用方便，不考虑保全方便，设备设计出来后往往经常发生不良和故障，造成停机、死机等恶果。这些表明了企业的生产、保全、技术各部门的技术力、技能力、治理力处于相当低的水平。TPM要从全然解决这种恶性循环，即通过全员参加TPM，提升每一个职员的治理、技术、技能，并获得良好的成果。因此，通过TPM重点展开实施运转、保全技能的提升训练，依照被教育者的知识、能力、个性、岗位等方面进行考量，针对性展开训练，为公司培养符合实际需求的人才，才能达到所期望的效果。2.人才培养的差不多考虑方向1）OJT与自我学习教育训练的差不多是OJT(在职训练)和自我学习，通过教育训练提升每一个人的能力，只有每个人都提升了，才会发生积极的作用，从而提升企业的整体业绩。从部门长的OJT到自我学习这些差不多上最差不多的。教育训练要有效率地推进，首先要确定OJT的方法；OJT的要紧方式有OJT日记和OPL(OnePointLesson：点滴教育)两种，OPL是针对某项要点进行的传达教育，一般在10分钟内完成，因此称为点滴教育或者10分钟教育。另外首先要点燃各位治理者自己培养下属的意愿：通过TPM活动培养擅长设备治理的人；通过公司的长期规划进行相应的人才培养OPL（onepointlesson，单页要点教材）的意思是对点检的要点以图文并茂的形式揭示出来，形成操作标准，使任何人“一看就明白”，在操作中可不能出错，起到事半功倍的效果。充分揭示设备的正异常状态和参数，如仪表的正异常范围、开关的正异常位置、阀门的开闭状态、液位的上下限标识等等。将该设备从投产到报废的过程中，所发生的问题和采取的措施，及大、中、小修的次数和日常保全的方法和要点做成OPL，贴在设备上做教材，起到提示和监督的作用，幸免由于疏忽而引起工作失误。使作业简单化。2）素养能力素养能力是指从发觉异常后能够快速行动，快速反应，是由教育训练和经验信息综合积存并给予整合，正确的推断后并付诸行动。这种素养能力是能够长时刻保持的，需要职业化的训练和本人的意愿相结合才能够完整实施，职员是否真正具备这种素养能力，也确实是我们教育是否有效果的重要指标。3）素养能力的5种水平对每个人的水平进行程度评价是进行教育训练的第一步。我们首先在第一时期评价弱点，并针对弱点实施完全的教育训练，如此才能获得事半功倍的效果。依照素养能力教育的4时期我们做了以下的5种水平分类：水平状态时期评价备注5级水平不明白（没有教）知识不足

4级水平头脑里明白训练不足

3级水平能做会做

2级水平特不自信和熟练状态良好

1级水平能够教不人确实领悟掌握

4）精通设备的职员职员只有具备对设备的自动化、数字化等高精度化对应能力，才能达到我们所需要的设备的操作和保全要求。5）制造自我学习的环境通过自我研修，个人的领悟和考虑是的特不重要。站在被教的人的角度，对他的所学习程度给予推断，不足的方面给予补习，如此能起到事半功倍的效果。TPM的八大支柱之七：事务改善1。事务改善的内容开发、销售、行政、人事等间接部门的TPM开展，要紧分三个部分：（1）生产部门效率化的支援（2）自己部门的工作效率化（3）所管设备的效率化治理部门本来就不是治理生产部门的部门，应该把它看作是辅助生产部门的部门。制造的中心是生产现场，没有生产部门的效率化，企业就无法接着生存。治理部门全力协助生产部门效率化是必要的。2.事务部门的8大LOSS8大LOSS表现形式具体解释1、情报LOSS等待指示LOSS等待其他部门或他人的指示情报不充分LOSS正确情报没有及时传递未统一化LOSS同一工作不同的人有不同的做法2、工作LOSS工作量不足LOSS完成的工作量不充分无效工作LOSS做了没有意义的工作重复过剩工作LOSS其他人也在进行同一项工作转记工作LOSS同一信息撰写到其他记录上手工工作LOSS能够进行OA化的工作手工进行确认工作LOSS同一个人、他人或上司多次进行复核整理LOSS由于没有进行整理而查找3、停滞LOSS交货期延迟LOSS没有遵守指定的日期中断LOSS工作被中断导入时刻LOSS导入时刻过长4、物流LOSS搬运LOSS搬运、传达分配信息和资料配置LOSS由于配置不行导致移动，步行距离过长5、能力LOSS技术LOSS因不适应工作而耗费了多于必要的时刻智能化LOSS除某人以外不能进行工作6、时刻LOSS空闲LOSS自己空闲时不关心不人决定LOSS决策滞后会议LOSS不遵守会议开始和结束的时刻8大LOSS表现形式具体解释7、品质LOSS交流LOSS方法沟通不行错误LOSS推断失误、工作失误精度LOSS欠缺工作的准确性修改重做LOSS重做的工作专门多延期LOSS工作延误8、治理LOSS人员LOSS人员分工不均流程LOSS流程设置不合理接口LOSS上个流程到下个流程交接不行TPM的八大支柱之八：环境改善1.环境改善的目的（1）尊重职员（2）成为社会、客户信赖的公司（3）增加企业的魅力（4）确保企业的利润2、环境改善的差不多内容（1）经营治理方面的“0”追求完全实施5S；达到“0”故障、“0”不良水平；设备和加工条件异常时操作者能及早对应；遵守规范要求（2）构筑安全的人、机系统经常反复强调常规作业的前提条件；让职员掌握紧急情况的对应方法；使用方法一旦变更，要对职员进行训练；其他变动情况的治理3、环境改善的推进方法（1）找出和排除机器伤人，为防灾难于未然而进行“自主安全”是必需的。（2）建立自主安全活动和专门安全部的配合体制构成是不可欠缺的。（3）自主安全活动要与自主保全活动相配合。（4）自主安全活动中必须依据无灾难设备构成、无灾难条件设定、无灾难条件治理来实现零灾难。（5）作为无灾难的设备构造，除安全栅、区域感知器以外，防止人的不安全行为于未然的设计也是绝对必要的。（6）建立安全巡视制度。（7）推行节约能源活动。（8）推行环境改善活动查找6源活动污染源——即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪声方面的污染。清扫困难源——1）空间狭窄：包括设备空隙没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具。2）污染频繁：连续污染，无法随时清扫，或清扫的劳动强度太大。3）危险部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、高放射性以及设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。另一方面，这些部分受到污染，阻碍设备正常运行，引起设备故障或者环境破坏又是需要解决的。白费源——对生产现场而言，要紧关注以下内容：1）“开关”白费；2）“漏”的白费；3）材料白费；4）无用劳动、无效工序、无效活动方面的白费缺陷源——1）精度劣化引起的质量缺陷2）工艺切换，工装夹具、工具、模具切换，加工工艺与参数调整不当等引起的质量缺陷。3）误操作、误动作引起的质量缺陷。4）设备故障过程中引起的质量缺陷。5）原材料问题引起的缺陷。危险源——1）生产现场环境危险源；2）设备运行危险源；3）人为操作危险源TPM8大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都专门难取得巨大成果。比如制造部门特不努力开展自主治理活动，但得不到设备部门的强力支援，就不可能取得大效果；假如设备部门用心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到治理部门的支援和协助，活动也难有好结果。假如有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必定夭折。为实现“零缺陷”的质量目标，生产线质量操纵要求遵循“三不方针”：不同意缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷。如何确保实现“零缺陷”目标的“三不方针”得到有效贯彻，并不是简单地在工厂的各个角落树立醒目的标语就可得以实现。贯彻“三不方针”的有效措施还在于预防，需要在生产质量治理中从7M(人员Man、机器Machine、材料Material、方法Method、环境MotherNature、治理Management、测量Measurement）等诸方面找出导致已出现的缺陷或潜在的缺陷其发生的全然缘故，进而采取防止缺陷再发生的纠正措施或防止潜在缺陷发生的预防措施，从而形成有效的防错（Poka-Yoke）手段才能得以实现。推行TPM的三要素推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：1）提高工作技能：不管是操作工，依旧设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。2）改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。3）改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面能够提高工作兴趣及效率，另一方面能够幸免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门不类摆放，也可使设置调整时刻缩短。推行TPM的目的是从生产系统的整体优化着眼，通过推进从公司最高领导到一线职员全员参与的现场治理改善活动，建立起一整套严谨的、科学的、规范化的设备治理模式，来提高设备的综合效率。构筑能预防治理及生产过程中所有损耗发生的良性机制，最终建立健全不断追求生产效益最大化的企业治理体系。培养自主、自立、自信、文明、进取的职员，建设环境整洁、设备完好、治理有序的工厂。降低成本、提高效率和强化企业竞争力，树立全新的企业形象（四）生产效率化理论1.效率的认识；2．全面设备维护的认识阻碍效率化的16大白费16大白费的含义类不名称含义影响设备效率1、故障LOOS因故障而发生的停产、维修和部件更换的损失2、切换、调整LOOS打算更改、机种转换的损失3、刀具LOOS定期或临时更换刀具的损失4、前期效率LOOS设备预热、启动的损失5、瞬停、空转LOOS因供料或异常等缘故造成的瞬间停止或空转损失6、速度低下LOOS设备实际速度低于正常或设计值的损失7、不良、修理LOOS不良、维修产生的损失8、SDLOOS指为打算性保全而停止设备发生的损失影响人员效率9、治理LOOS治理不合理导致的等待损失10、动作LOOS违背动作原则的损失11、编制LOOS岗位设置不合理或结构性失调等损失12、物流LOOS供给、配送方面产生的损失13、测定、调整LOOS测量、测试和检验本身的损失阻碍单位成本效益14、能源LOOS水、电、汽等能源方面的损失15、模具、工具LOOS制作模具、工装夹具的损失16、转换LOOS指投入原料与产出之间的差异损失（2）16大白费的关系和结构3。TPM的要紧手段——OEE1）TPM生产效率治理使用的要紧手段名为设备综合效率那个数字与要紧六大损失相关联：1．故障/停机损失 （EquipmentFailure/BreakdownLosses）2．换装和调试损失 （SetupandAdjustment）3．空闲和暂停损失 （IdlingandMinorStoppageLosses）4．减速损失 （ReducedSpeedLosses）5．质量缺陷和返工 （QualityDefectsandRework）6．启动损失 （StartupLosses）三个可测量：时刻开动率、性能开动率和合格品率。当来自时刻，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓舞用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。OEE时刻分析设备损失结构定义正

常

出

勤

时

间停

止

时

间休息时刻生产打算规定的休息时刻治理事务时刻朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、培训、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时刻打算停止时刻打算的保全、改良保养时刻。TPM活动，每日下班之清扫无负荷时刻外加工件或其它零部件拖延交货所引起之待料负

荷

时

间停机时刻故障/停机损失突发故障引起之停止时刻换装和调试损失模具、工具之交换、调整、试加工之时刻。运转时刻速度损失时刻空闲和暂停损失运转时刻－(加工数×C.T)减速损失基准加工速度与实际加工速度之差。加工数×(实际C.T-基准C.T)实质运转时刻不良损失质量缺陷和返工正常生产时作出不良品之时刻。选不、修理不良品而致设备停止有效稼动之时刻启动损失生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工等制作不良品之时刻价值运转时刻实际产生附加价值的时刻生产良品所花的时刻2、什么是OEE?OEE（OverallEquipmentEffectiveness）即设备综合效率，其本质确实是实际合格产量与负荷时刻内理论产量的比值。从时刻角度讲，OEE计算的是合格品的净生产时刻占总可用生产时刻的比例，也确实是讲，不仅考察设备在时刻上的利用情况，也考察由于操作和工艺造成的性能降低和合格品率的问题，更全面地体现了全员参与关注设备的思想。世界级企业取得了80%—85%的OEE。3、如何计算OEE？OEE=时刻开动率*性能开动率*合格品率其中时刻开动率=开动时刻/负荷时刻负荷时刻=日历工作时刻-打算停机时刻-非设备因素停机时刻开动时刻=负荷时刻-故障停机时刻-初始化停机时刻性能开动率=净开动率*速度开动率净开动率=（加工数量*实际加工周期）/开动时刻速度开动率=理论加工周期/实际加工周期合格品率=合格品数量/加工数量案例1：设某设备1天工作时刻为8h，班前打算停机20min，故障停机20min，更换产品型号设备调整40min，产品理论加工周期为0.5min/件，实际加工周期为0.8min/件，1天共加工产品400件，有8件废品。求这台设备的OEE。解：负荷时刻=480-20=460min开动时刻=460-20-40=400min时刻开动率=400/460=87%速度开动率=0.5/0.8=62.5%净开动率=400*0.8/400=80%性能开动率=62.5*80%=50%合格品率=（400-8）/400=98%因此得到OEE=87%*50%*98%=42.6%例2：某企业1个工作日的生产资料日历工作时刻/min打算停机时刻/min打算利用时刻/min非打算停机时刻/min更换调整时刻/min开动时刻/min完成节拍数/min返修件数/min一次合格品数/min14405309101151278320351152注：标准节拍时刻为3min解OEE的计算：停机时刻=115+12=127min开动时刻=910-127=783min时刻开动率=783/910=86%打算节拍数=开动时刻/标准节拍时刻=783/3=261性能开动率=完成的节拍数/打算节拍数=203/261=77.7%合格品率=一次合格数/完成产品数=152/203=74.9%因此得到OEE=86%*77.7%*74.9%=50%4。引入OEE有哪些优点？（1）能使设备的技术治理与经济治理结合起来，可直接真实地反映企业的技术经济效益。（2）阻碍OEE的因素会涉及到设备的设计、制造、检修、使用、质检、生产组织等各个环节，体现了系统工程的要求，有利于促进设备综合治理工作的开展和TPM的推进。（3）能充分暴露设备的设计、制造、检修、使用等各个环节的弱点，能够促进维修与使用相结合，并有针对性地开展改进、改善或攻关工作。（4）可直接显示设备、生产治理工作的潜力和存在的差距。（5）既能促使安排设备满负荷工作，又有利于幸免拼设备的短期行