项目部计划经营管理办法实施细则

项目部计划经营管理办法实施细则（试行稿）第一章总则全面落实工程局“以市场为导向、以项目管理为基础、以成本控制为核心、以提高经济效益为目的”的工作目标。按照项目法施工原则，使经营运行体系充分体现项目法施工的“一次性”和资源配置的“动态性”。全面实施精细化管理，按照“事前有目标、过程有控制、事后有分析”的成本管理原则，对成本进行全方位、全过程、多层次的全员参予控制管理。对经营运行体系实行分层管理，形成宏观决策层、控制管理层和执行层，使之成为目标明确、职责清晰、政令畅通的运行体系。完善工资分配制度，真正体现“以效益为基础、能者多得、按劳分配”的工资分配激励原则。加强监督力度，形成监督运行体系，使项目管理在“公开、公正、高效、科学”的环境中运行。项目部所有经济合同管理工作按对口部门负责签定，最终将资料汇总至计划财务部门。第二章机构设置及其职责机构设置⑴机构设置分三个层次，即以项目部领导为核心的宏观决策层、以经营为核心由各职能部门组成的控制管理层和以作业队厂构成的具体执行层。⑵经营部在相关部门的配合下对合同和内部成本实施其管理职能。主要职责⑴宏观决策层①决策层分工：项目部项目经理：全面负责项目部的管理工作。项目部常务副项目经理：协助指挥全面负责项目部的管理工作，指挥不在时全面代行指挥的职责。项目部副项目经理：协助项目指挥做好生产、安全、对外协调等工作，分管安全生产部公室。项目部总工程师：协助指挥做好工程技术、质量、测量、实验等工作，分管工程工程部公室、测量队、实验室。②决策层职责项目部指挥是经营管理工作的第一责任人，带领项目部班子成员认真贯彻执行国家的法律法规、方针政策和工程局、指挥部的各项规章制度，确保合同履行，完成上交费用和资产的保值增值。决策重大经营方针，确定项目部总的经营目标。依法签订各类经济合同。协调各职能部门间经营事宜。领导组织经济监督工作，对项目部所有经济活动进行检查，发现问题及时纠正。⑵控制管理层①工程部根据合同文件、现场实际施工条件及实际资源配置，编制经济可行的施工组织设计，并尽可能优化。依据合同文件，对由于设计变更、设计图错误、图纸供应不及时、地质因素、施工方法的变更或甲方责任造成工程缺陷处理、安全事故等技术、质量方面造成的索赔赔偿事件，会同有关部门搜集基础资料，编写索赔补偿报告，报送项目监理审批签证。依据2000版质量管理体系QG/SDSJ0707-2001《供方的评价、选择和控制规定》，同有关部门对分承包方进行评价选择。负责对业主结算中工程量的计算、统计、签证、报送、审核工作。负责队厂（含所属劳务协作单位）及项目部直属劳务协作单位结算中工程量的计算、统计、审核工作。作好设计工程量、完工工程量、对上、对下结算工程量统计台帐工作，以免出现超结、漏结现象。工程量应按图纸量、设计修改量、现场签认量分开统计，列清项目编码、项目部位、桩号高程，并加上附注、依据、计算稿纸，以备查阅复核。负责质量过程控制，负责对因质量问题造成返工，修补责任的确认，负责因质量问题增加工程量支出责任单位工程量承担的认定，统计分析因质量问题增加工程量的情况。负责及时对已达到质保期标段收回质量保证金和缺陷处理费验收资料确认后完成后，交计划财务管理办公室，以规避资金风险。负责项目因提高质量标准而增加成本费用的管理和控制。因业主提出特殊质量要求而需增加工程施工特殊措施额外增加成本支出，应有相应专题措施和报告，协助经营管理部门对因提高质量标准而增加的成本费用要求指挥部补偿的工作。负责统计分析、指挥部、监理质量奖罚情况的管理，对指挥部、监理因质量问题罚款造成的成本费用增加，要落实到责任单位和个人，以避免和减少因质量问题罚款增加的成本支出。负责签证单的整理、签认、汇总工作，签证工作完成后在第一时间交计划财务管理办公室。②安全生产部根据合同文件、施工组织设计、现场实际施工条件及实际资源配置组织施工，合理安排，减少资源浪费，避免低效施工。负责在工程施工中由于非正常的停水、停电、异常气候及其他施工单位施工干扰造成索赔补偿事件的记录、签认工作。负责提供有关索赔基础资料（包括施工现场记录资料、施工日志、检查记录、资源投入记录、施工设备使用调度记录、气象资料）。负责对指挥部发生的计日工、机械使用签认审核工作。督促所属厂队做好日工签认等工作。统一负责供电设施配置、计量、收费、保护等监督、检查工作。负责项目部环境管理体系和职业健康安全管理体系的正常运行。负责施工现场安全管理工作及施工各个环节的安全监督检查工作。负责统计汇总项目安全文明投入费用按月提供经营部，由财务人员按安全文明专项费入项。负责文明施工、文明生产各项安全措施的实施工作。j负责项目部水电费用数据的整理，在当月25日前提供与计划财务管理办公室。按合同规定及时向指挥部报送材料设备供应计划，制定材料设备的各项管理规章制度。按照目标成本中材料费控制指标，从物资计划采购、运输仓储、现场使用等方面严格把关，使材料费用和消耗数量在控制指标之内。按照目标成本中机械使用费控制指标，做好设备管理、保养及维修工作，提供单机单车核算和考核资料，努力提高设备的完好率和利用率，降低消耗，确保目标成本中的机械使用费控制在标准之内。根据成本分析要求，及时提供材料设备支出明细表，从采购价格和使用消耗等方面，对照目标成本中的控制指标分析费用及数量的节超原因，发现问题及时纠正，确保实现目标成本中的控制指标。建立内部设备管理中心，吸纳富裕、闲置设备，开展对富裕设备的封存、退库、维修保养及对操作手的培训等管理工作。p每月月底25日前向经营部报送物资消耗库存统计报表、设备折旧提取统计报表各一份。对于机械设备建立台账进行管理，加强单台车消耗管理工作。③经营部在项目部指挥的领导下，全面落实执行工程局、指挥部及项目部的各项规章制度和经营目标，确保合同的如约履行，形成在项目部指挥的领导下，以经营为核心的经营管理体系。按照项目法施工原则、合同管理和成本管理原则，确定项目部总的经营目标及分阶段、分项目的经营目标，指导各职能部门的经营活动。根据合同文件、经营目标、施工组织设计及实际资源配置，按照总进度计划，组织编写项目部的总目标成本及年、月目标成本，并根据管理层反馈的信息，不断修正总目标成本，使之更具合理性、可操作性。负责工程承包合同的各项管理工作（包括工程结算、索赔、报价、台帐统计、在工程部门、物资部门配合下业主供材料核销结算（包括当月结算存在问题的备忘台帐、完工结算、竣工资料整理等）负责与项目部签订经营承包合同的各项管理工作（包括合同谈判、上交费用、债权债务清理、经营报表上报等）负责工程劳务合同和设备租赁合同、委托加工合同的各项管理工作（包括供方选择、合同洽谈、工程结算、单价核定、经济问题处理、台帐统计、完工结算等）；项目部签订的经济合同按照合同的类别分别建立合同台帐，由经营部公室统一归档保管，并将合同副本一份送交项目部经营办公室备案。在条件允许的情况下定期组织开展经济活动分析会，从技术质量、施工生产、安全、合同管理、目标成本管理、资源配置等方面进行成本盈亏分析，发现问题及时纠正，确保实现项目部的经营目标。根据目标成本核算结果，对项目部所属队厂进行工资总额分配，并同综合办共同监督审核队厂对班组及个人的工资发放。指导检查所属队厂的经营管理工作。做好对上、对下、变更、合同台账，以及与经营工作有关的资料的纪录工作。组织有关部门编制项目资金收支计划，并对项目资金收支计划的实施、上交项目部费用、上缴税金、间接费控制负责。根据成本分析要求，按经营人员要求格式，财务人员及时提供项目成本支出各类统计表，并真实反映项目成本盈亏情况。m负责对指挥部结算中的资金结算工作，负责索要不能及时到位的工程款项，由此产生的损失，按合同条款进行索赔。负责对劳务协作和设备租赁方结算资金支付工作，负责扣除劳务协作和机械租赁房方应交纳的各类款项。按财务规定，行使监督职责，对所有不合规定的支出进行纠查。④综合办按照施工进度计划和成本计划，及时配置人力资源，实行项目人力资源的动态管理。根据目标成本中人工费控制指标，确定机关管理服务人员和物资采购及保管人员的定岗定员。根据成本分析要求，及时提供生产人员、设备操作人员、修理人员、管理服务人员、物资采购及保管人员工资发放统计表，从工资额度和人员配置等方面，对照目标成本中的控制指标分析费用及数量的节超原因，发现问题及时纠正，确保实现目标成本中的控制指标。根据“班组核算、量化管理”要求，检查队厂工资发放是否体现“以效益为基础，能者多得、按劳分配”的工资分配原则。建立内部人力资源管理中心，吸纳富裕人员，开展对富裕人员的培训、休假、临时上岗等管理工作。根据目标成本中间接费控制指标和包干费用，合理节约分配办公及生活用房，有效控制用房面积，最底限度降低住房租费用支出。合理节约使用行政办公用品、治安、消防及职工福利等经费，积极开展对食堂、通勤车的核算工作，按时收取生活用水电费、房租费、卫生费等。h人力资源统计在次月1日前提交计划财务管理办公室。⑶项目部所属队厂（执行层）全面落实执行项目部的各项规章制度和经营目标，确保本队厂的各项支出在控制指标之内。按照项目部的经营目标和成本计划，与项目部签订经营承包合同，据此编制本队厂的经营目标和成本计划，形成本队厂的经营运作体系，根据经营目标和当期生产任务，调整资源配置，将富裕资源退回项目部，合理、高效地使用资源，降低消耗，确保实现安全、质量、进度、经营、文明生产等各项指标，逐步提高职工的工资收入水平。②组织开展本队厂的“班组核算、量化管理”等各项经营活动，提高工效，降低消耗。③结合实际，完善收入分配制度，真正形成“以效益为基础，能者多得、按劳分配”的工资分配激励机制。④施工队厂在施工过程中，由于业主方责任或任何非施工单位责任造成的生产延误和经济损失，应将事由和损失情况及时得到监理、业主签认并及时反馈经营部。第三章合同（协议）管理1． 本章合同主要指在安谷水电站尾水渠和泄洪渠二标段项目中工程承包合同、经营承包合同、劳务协作合同、设备租赁合同、委托加工合同、技术服务合同等经济合同。2． 经济合同的订立必须符合《中华人民共和国合同法》及其他法律法规要求，坚持合法有效、平等互利、协商一致和等价有偿的原则。3． 所有经济合同必须具备合法的合同当事人、标的（货物、劳务、工程项目等）、数量、质量、价款或酬金、履行期限、地点和方式、违约责任、解决争议的方法、法律规定的其他条款等。凡属于本办法第一条规定的合同，一律采用书面形式签订，严禁口头协议和非正式书面协议。第一部分工程承包合同管理（对业主的合同）安谷水电站尾水渠及泄洪渠二标段招投标及合同的订立由分局负责，按分局相关管理办法进行。工程结算每月结算统计期为上月26日至本月25日（期间8日、日均需上报统计预报），为了做好工程结算工作，不少报、漏报、超报，各相关部门须分工协作，结算程序和分工如下：⑴经营部经营口负责结算报表的统计、编制、上报、审批，在其他部门的协助下对结算的全过程负责。⑵每月21日前各队厂及测量队将当月完成工程量和测量成果统计汇总后，报至工程部。工程部负责对当月完成工程量的计算、统计及监理部、指挥部的工程量审核工作,于日18：00前交经营部。⑶每月23日前工工程部负责提供计量、质量控制方面监理和业主要求的资料。⑷每月23日前物资办向经营部提供工程用材料的材质证明，永久设备、仪器的合格证等业主要求上报的资料，并核对从业主处领用材料的费用、数量、品种。⑸经营部财务口负责对指挥部结算中的资金结算工作及相互间费用的扣转。第二部分工程变更管理安谷水电站施工相对而言变更项目繁多，因此变更和索赔补偿管理工作始终贯穿于工程施工的全过程，为保证项目部的经济利益，明确责任，使项目部管理科学化、规范化、制度化，特作如下规定：一总则1、工程索赔补偿资料是指在工程管理中发生的合同变更及索偿事件所涉及到的合同文件、影象资料、来往函件、现场指令、会议记录、签证、备忘、原始记录票据以及国家法律法规和地方政策等等。2、根据项目部机构设置及承担的工程项目，为适应工程项目管理的需要，按照“以项目管理为基础，以成本管理为核心，以追求最佳经济效益为目的”的经营管理原则，统一领导，按职责归口管理，分级负责规范管理的原则编制本办法。3、项目部各部门、队（厂）、项目部应全面配合工程索赔补偿工作的顺利进行，积极地将施工中存在的问题、变更的情况，及时、准确的反映到项目部各相关职能部门。4、项目部各单位要严格按工程索赔补偿管理体系标准保持运行平稳并持续改进。5、工程索赔补偿工作贯穿于管理的各个环节，是全方位、全员、全过程的管理。6、项目部在工程索赔补偿资料的收集、整理和签认方面实行奖优罚劣，奖罚并重的原则。二机构设置及其职责变更及索赔补偿管理是一项综合系统的管理工作，其原因和内容是多方面的，遍及合同管理的各个方面，不同原因引起的变更及索赔补偿事件发生于管理和施工的不同环节，这就要求参与合同管理和合同实施的项目部各职能部门、各施工队（厂）明确分工、紧密协作，共同把索赔管理工作做好。㈠、机构设置⑴成立以项目部经理为组长的项目部变更及索赔工作领导小组，经营部在变更及索赔补偿工作领导小组领导下行使项目部工程索赔补偿综合管理职能，负责落实执行项目部制定的工程索赔补偿管理规定和办法。⑵机构设置分三个层次，即以项目部领导为主的决策层，以经营部为主的综合管理部门及各职能部门专业信息管理部门组成的控制管理层和以施工队（厂）构成的具体执行层。⑶项目部建立自上而下的工程索赔补偿管理体系，并依本办法保持体系正常有序的运行。㈡、主要责任和职能⑴决策层负责指导全项目部工程索偿管理工作，负责项目部工程索偿管理工作的指导原则，主要管理规定和办法的制订和审定。监督检查信息管理成果实施情况和管理成效。领导工程索赔补偿管理工作的“三协调”，即关系协调、组织协调、经费协调三方面。⑵控制管理层①经营部职责在上级领导的指导下全面负责落实项目部工程索赔补偿管理工作。协助项目部各部门、施工队（厂）审查、监督检查工程索偿工作的实施情况。依据合同条款,确认发生项目是否属于索偿补偿范围并指导签认。及时落实各部门、施工队（厂）在签认过程中存在的问题，发现问题及时修正。负责合同标段索赔补偿事件签认工作的指导、检查并负责组织签认，要求施工队（厂）及时提供真实、完整、齐全的，符合要求的基础资料。负责建立和保存工程索赔补偿信息统计记录，记录应做到准确、清晰、完整、齐全。加强索赔补偿意识，在实际施工过程中善于寻找并发现索赔补偿机会，对现场索赔补偿事件的发生要及时督促，并与施工队（厂）负责人员积极沟通，要求施工队（厂）负责原始资料的签证、收集并提供至经营部。负责指导、帮助、协调各部门、施工队（厂）之间关于合同内项目的正常签认工作。向发包人或监理人提交索偿、补偿报告、负责变更索赔事宜的谈判、跟踪落实处理工作，并及时与指挥部、监理沟通。②工程部职责负责合同标段工程项目新增及变更项目的立项依据及工程量签认工作。现场施工条件与图纸、设计修改等文件规定的内容不一致造成施工方案被迫改变。如：运距增加及施工过程中突然出现的预想不到的事件等。由于地质条件、自然灾害、突发事件等引起的塌方、损坏或其他事件引起的非正常的施工项目和施工程序的现场备忘、变更的签认工作。监理及设计下发的变更通知和备忘，对施工方案等不需做原则性调整的，工程部要出书面通知；对一些重大设计修改、项目调整需改变原施工方案的项目，施工组织设计应在变更下发后 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天之内编写完毕，上报监理的同时必须抄送经营部。对于变更中涉及到土建及金属结构的各种参数（包括爆破参数、压力参数、强度参数、刚度参数等）、砼标号及配合比的改变及施工中使用的新材料、新设备（合同中没有的材料、设备），工程部在接到变更指令后应及时通知施工单位、经营部。由于地质原因或自然灾害对已施工项目造成损失量的确认；工程部在接到施工单位通知或得知情况后，应及时通知监理到现场勘察，在施工单位的配合下将损失量及时报监理确认，同时通知测量部门做好测量工作，随后将处理方案，工程量及该事件对直线工期的影响以书面形式上报监理部门认可、确定。测量成果应在事件发生后上报工程部、经营部（测量成果要单独上报）。负责本范围内的单元结算签证的转换工作。熟悉合同条款，掌握合同履行过程中的管理与控制，包括施工组织设计、工程质量与投标阶段有差异的数据资料收集、签认工作。质量要求的变更，有关质量的报批文件审批延误，质量验收延误、与合同规定不符等原因引起的索偿由质量办提供延误工期证据及损失资料。（包括影像资料）负责本范围内的单元结算签证的转换工作。③安全生产部职责安全要求变更；有关安全防护、安全设施等的报批文件审批，与合同规定不符等原因引起的索偿由安全办提供证据及损失资料（包括影像资料）。负责本范围内的单元结算签证的转换工作。配合做好工程施工中的停电、停水、自然灾害、突发事件及其他施工单位造成的施工干扰的记录并传递至经营部，由经营部进行具体的安排与签认工作。负责提供施工现场记录资料、施工日志、检查记录、施工设备运转记录、施工大事记等有关索偿基础资料。为了上级部门检查而额外发生增加的文明施工项目的签认工作。统计施工队（厂）上报的施工班报。负责由于设计变更出现的新材料、新设备（合同中没有的材料、设备）的询价及相关说明等材料的提供。，负责由发包人提供的材料、设备未按合同规定的期限、数量和价格提供或期间中断供应等事宜的索赔资料提供。在事件发生时物资办应要求供货单位对以上事实进行签认，做好备忘和索赔工作，并在事件发生24小时内通知主管领导和经营部公室。④综合办职责负责提供有关住房、生活水电、物业管理等方面与合同规定不符的情况；负责人员及车辆保险，事故的调查、处理、赔偿工作。⑤施工队（厂）职责全面落实执行项目部工程索偿的职责，确保本队（厂）工程索偿工作的顺利开展。负责向生产部按时上报日施工班报。负责跟踪已发生的变更、新增项目，且保存所有资料，以备查用。在突发事件发生1小时内，及时通知经营部，由经营部协调、签认发生的损失。项目部所属队（厂）应对设计、施工、材料、设备等造成工程质量、进度、安全、环境保护等不符合规程规范要求、合同规定，而影响工程施工所造成的损失，必须在事件发生后按要求及时通报经营部，并详细上报造成损失的调查报告。对于造成损失的原因（如突发事件、变更因素影响）、造成经济损失、处理意见、返工（返修）施工措施、产生工程量、返工（返修）费用等作详细汇报，不得瞒报或人为篡改事故真相。施工队（厂）对经监理签认的现场签认单应及时交各相关职能部门，由各相关职能部门转换为单元结算签证后移交至经营部。施工队（厂）、项目部要配置具有责任心，有一定素质的工程管理人员从事工程索偿管理工作。奖罚细则1、职能部门和施工队（厂）负责人都应对工程索偿管理工作高度重视，要配备专（兼）职统计人员，督促本部门和施工单位做好相应职责范围内的统计签认工作。在工程索偿统计工作中若出现推诿、拖延现象时，对相关责任部门和施工单位罚款300—1000元，对相应统计签认人员视其对工期、费用索偿影响程度罚款 100—300 元；索偿事件知情不报、原始依据不充分、报送时间不及时等导致费用索偿失败的，对责任部门和施工单位罚款 1000－2000 元，对相应索偿人员视其影响程度罚款 200－500 元；罚款均从当月工资总额中扣除。2、索偿事件获补偿后，对积极作好工程索偿统计工作的相关部门、施工队（厂）单位及个人视索偿金额大小给予相应奖励。3、奖罚原则：以个人为主，以单位为辅，兑现到个人手中。4、奖罚程序：由项目部经营部提出奖罚意见书，报项目部行政负责人审批后由财务办支付兑现。施工信息统计项目提交资料通知单接受提交单位名称工程部位拟提交资料内容 人员时间签字部分建造合同管理项目部要按照公司的文件精神成立《建造合同准则》实施领导小组，项目部经理作为《建造合同准则》实施的第一责任人负责整个项目的建造合同的实施运行。执行《建造合同准则》小组由项目负责人、总经济师（或分管工程预算工作的副职），工程技术、合同管理、财务会计、人力资源、设备物资、质量安全等部门负责人组成。小组组长由单位负责人担任，副组长由总经济师（或分管工程预算工作的副职）担任，小组成员分别由各相关部门负责人担任。各单位将《建造合同准则》执行小组组织机构情况报项目部《建造合同准则》执行小组备案，以便建立通畅的信息渠道，提高工作效率。项目部《建造合同准则》执行小组主要履行以下职责：（一）具体布置和落实工程项目执行建造合同的各项工作，主要包括：测算并上报首次和分期执行建造预计合同预计总收入、预计总成本和预计合同损失，计算并上报因变更、索赔引起合同预计总收入变化的原因、依据和金额，各会计期预计总成本变化的原因、依据和金额，计算并上报各会计期合同完工百分比、当期的合同收入、合同费用与合同毛利，经上级《建造合同准则》执行委员会或执行小组审批后，按审批意见组织实施；（二）建造合同管理执行小组对上级《建造合同准则》执行委员会或执行小组负责。章内部工程量审核及结算一、横向结转程序：㈠内部队厂之间横转签认的人工、材料、机械台班整理分类统计由队厂做横向结转报表经经营部审核完毕后须在每月25日之前交财务办，各单位横向经济往来，均需使用单位队长以上领导签字，有公章的加盖公章后方可横转，横向结算单必须注明施工部位、工作内容、工作时间、班次、人（台）数，费用、材料和机械名称。人工、材料、机械签认单必须填写清楚，不得漏填或填写不清楚或冒充签字，否则一经查出，经营部将不予结算。㈡劳务协作队伍之间发生横转签认的必须有法定委托代理人签字并加盖公章后再行结算，程序同项目部内部厂队。㈢内部厂队与劳务协作队伍之间不准发生横转，发生的费用经营部不予结算。二、工程结算程序和时间：㈠上月24日至本月23日为一个结算期，按月对队厂及劳务协作单位进行结算。㈡测量队从每月21日起，对各部位能计量的工程量进行测量收方，在22日17点之前将测量断面及成果表送交工程技术办公室审核，经工程部技术负责人、主任审核无误后，23日之前将测量断面及成果表送交经营部。项目部劳务协作单位，将上月21日至当月20日完成的工程量报表一式四份，于每月21日之前报送工程部和经营部审核，其中工程部三份、经营部一份。㈣工程部必须在每月26日17时之前将各队厂及项目部直属劳务协作单位的工程量报表审核完毕并报至经营部，由各队厂及项目部直属劳务协作单位编制结算报表，并于27日之前报送至经营部，经经营部结算员、主任审核后，于次3日之前开具合同结算单，经项目部指挥签字后交财务挂账。三、工程量审核：见工程部管理办法四、内部结算单价及计价原则：4.1.计价原则按优先顺序依次为：㈠依据项目部结算标单价经分解、平衡、测算㈡依据实物法编制单价㈢参照行业预算定额4.2 项目部实行统一的材料计划价、机械台时费、风、水、电、砂石料等基础单价。4.3基础价格：㈠人工费预算单价：内部单位（包括局内分包单位）定额人工工日标准为39.13元/工日；各施工单位之间互相使用劳务时，工日标准为100元/工日（12小时、含管理费）。㈡风、水、电预算单价：施工供电： 0.70元/kW?h㈢材料费执行指挥部材料单价：指政府控制供应材料，其他材料均按项目部物资部门现金价执行。㈣机械费：按项目部台班执行。㈤其他参照指挥部相关规定及市场情况。㈥统筹费用：内部结算单价为成本价格（不含税金），上交分局下列费用由项目部统筹，包括：上缴分局的产值管理费、劳务管理费、职工工伤保险基金、职工基本医疗保险费、基本养老金、住房公积金、失业保险金、个人储蓄金等属单位上缴和企业补充部分。职工个人交费部分由项目部代扣上缴。第五章成本管理第一部分目标成本管理㈠目标成本管理是指企业在生产经营过程中发生的成本和费用，对其有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析，目的是充分调动各方面的积极性，在保证工程质量和进度的前提下，不断推广先进技术，不断采取改进措施，挖掘企业内部潜力，降低成本，以最少的生产耗费取得最佳的经济效益。㈡目标成本的确定⑴目标成本分为三个层次，即项目部目标成本、队厂目标成本、班组目标成本。①项目部目标成本的制定:经营部根据中标合同价和当期生产计划，在扣除应上交分局的各项费用、项目管理费用、应摊销费用和本项目的预计目标利润后确定，即：当期目标成本=中标合同单价*当期生产计划量-上交分局的各项费用-项目管理费用-应摊销费用-目标利润，并按项目分别列出项目部当期总的人、材、机、其它直接费、间接费的消耗数量及控制目标。根据确定的目标成本和进度计划，由经营部门编制年、月成本计划。②队厂及班组目标成本制定方法同上，但班组目标成本制定由队厂经营管理人员进行，经营部给予指导。并由队厂对人材机的损耗进行登记汇总后报经营部。⑵目标利润的预测应以合同文件、标价水平、资源配置、施工环境、内部定额及经营承包合同等为依据，合理、准确、合乎实际地进行预测。㈢目标成本的管理⑴根据确定的目标成本，各单位、各种生产活动必须围绕目标成本开展全员、全过程的成本管理和控制活动，将目标成本指标自上而下层层分解到各职能部门、施工队厂、班组。实行成本管理责任制，各级单位行政一把手是目标成本管理的第一责任人。⑵各部门、队厂根据成本计划中的控制参数及其职责权限，进行日常控制、将各项费用开支控制在指标之内，当期控制时段结束后，各部门、队厂按其职责统计、汇总、分析各类数据，为当期成本分析会做准备。⑶财务部门每月30日前须将费用支出按经营部门要求的格式分类汇总送交经营部门。⑷由经营部次月15日前定期组织开展项目成本分析会，经营部做综合分析，各部门按其职责权限进行单项分析，成本分析会亦采用二个层次分析，项目部分析会由经营部负责组织，队厂分析会由队厂经营负责人组织，经营部给予指导，二个层次分析会均应根据当月实际完成量、目标成本控制参数及当期支出分别分析因生产完成情况和成本控制情况两种因素对成本盈亏的影响程度，通过分析找出影响成本升降的主客观因素，发现问题及时整改，为编制下期成本计划提供依据。⑸根据项目部、队厂目标成本每月实施情况，经营部管理人员应通过存在的问题，逐步完善目标成本控制体系。第二部分临建项目管理㈠临建工程的类型划分Ⅰ类临建:凡直接为满足前方生产施工需要的临时砂石系统,砼拌合系统、施工道路、风、水、电线路主线、场地平整。Ⅱ类临建:施工辅助场地、车间、仓库、办公区、生活区、食堂、车库、生产值班及办公用房、空压机房、水泵房。Ⅲ类临建:各施工单位为满足施工需要的零星制作件、加工件等另行项目。㈡临建工程的审批程序：⑴Ⅰ类临建工程由生产部和工程部根据施工需要制定出布置方案，经项目部专题会研究审定后，月计划直接安排施工。⑵Ⅱ类临建工程：a、 临建工程金额在3000元以下的项目由工程部提出计划，经项目部指挥批准后，由工程部安排。b、 临建工程金额在3000元以上的项目由工程部制定出书面设计方案，确定工程量，经营部估算造价，由项目部指挥批准后工程部下任务单安排施工。⑶Ⅲ类临建工程由施工队厂报计划，经工程部设计（或由队厂设计，工程部审核）后，由工程部安排施工。⑷未属于以上规定范围内的工程项目由生产部直接安排施工，签认计日工或工程量，签认时必须由生产部和经营部联合确定工程量。㈢临建工程的设计：⑴Ⅰ、Ⅱ类临建工程设计：首先由工程技术办制定出规划方案经项目部有关会议研究确定后由工程技术办设计或由项目部委托有相关资质的单位设计。⑵工程技术办设计的工程必须由设计人员签字、科长、分管主任工程师、工程部主任逐级审签后交总工（或付总工）批准。⑶委托外单位设计的临建工程必须由工程部主管付主任或分管专业主任工程师会签、总工或（付总工）批准。㈣施工队伍安排：⑴施工队伍安排的原则：a、 项目部内部单位。b、 项目部确定并已使用的分包单位。c、 引进新的分包单位必须由项目部指挥批准。⑵Ⅰ类临建工程项目由工程部会同生产部制定出施工队伍安排意见，征得主管副经理同意后由生产部安排，并书面通知经营部、物资办、工程部，由经营部负责签订合同。⑶Ⅱ类临建工程项目由工程部会同经营部制定出施工队伍安排意见,征得项目部指挥同意后由工程部安排,并书面通知生产部、物资办，由经营部负责签定合同。⑷Ⅲ类临建工程项目由工程部直接下发任务单并安排内部施工单位.㈤工程量审核：由工程部转发、签发或设计的临建项目和辅企项目，由工程部、生产部、经营部及施工单位现场共同签认，临建项目现场工程量签认单的签字必须明确工程部位、施工方法、工程量及进度要求。由生产部安排的小型临建项目和文明生产项目由生产部、经营部及施工单位现场共同签认。委托加工的桌椅、柜子、黑板、宣传栏等非生产性物品，必须由使用单位提前向工程部报计划，经工程部、经营部、主管项目领导批准后由工程部下达任务单，可施工，否则经营部不予结算。各职能办公室所使用的零工、机械必须由办公室主任或副主任签字方可结算。㈥工程验收：按项目部工程验收有关规定执行。第六章工资分配㈠工资是劳动价值的货币表现，工资分配应体现“以效益为基础，能者多得、按劳分配”的工资分配激励原则，使之成为提高主观能动性的重要手段。㈡工资分配形式一律采取基础工资加效益工资的分配形式，实行动态管理。原有工资标准全部进入个人档案工资。新分配的毕业生，根据毕业生技能状况予以确定。㈢基础工资是职工在本企业（岗位）的劳动所获得的基本报酬，也是维持职工的基本支出，同时也是计算各种加班工资的依据。㈣效益工资是根据当期目标成本核算情况和个人当期完成的任务量确定，它应体现企业效益和职工劳动成果的差别。㈤工资分配的确定⑴工资确定的原则：基础工资由人事部门根据岗位专业性、复杂程度、工作环境进行岗级确定。效益工资由经营部门根据队厂当期完成成本计划情况，核算队厂的工资总额，对队厂的工资总额进行控制。队厂根据“班组、单机核算”结果，确定班组、单机的工资总额，其工资总额之和不得超过队厂的工资总额。班组、单机的负责人根据岗级以及按“量化