如何成为优秀的部门经理文件

部门经理的形象

个人素养◎果断地处理问题个人素养中一个特不重要的方面确实是面对压力的时候，是否能够坚决果断地处理问题。

【案例】老张是一个生产车间的主任。最近有一种产品特不畅销，需要大量增加产量才能满足市场需求，但是生产车间的条件不能再增加产量。这对老张来讲是一个直接的压力，不管他是否同意增加产量，都需要果断地做出决定。假如老张决定加大生产，就需要向上级提出配置设备和保障原材料等申请，同时还要关心上级预见由于加大生产可能导致产品质量下降等问题，随之还要进一步提出预防产品质量下降的方案。假如老张不同意，就要把充分的理由告知上级，而且站在上级的立场和角度来进行分析，让上级能够理解他不同意增产的缘故。◎具有丰富的常识作为部门经理，不仅要有专业知识，同时还应具备其他方面的常识，如此能够更好地与客户、上级或下属进行交流和沟通，找到双方的共同点，形成良好的工作氛围。人无完人，我们并不要求每一位部门经理差不多上全才，但当遇到自己不明白的东西时，最好的方法是虚心向不人请教，这也是获得友谊和信任的好方法。◎工作主动优秀的部门经理不是等工作压到了自己的头上才着手处理，而是积极主动地去完成工作。◎从经验中吸取教训不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从不人的经验中吸取教训。更进一步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。◎有逻辑性思维逻辑性思维能够保证做事时有严谨的态度。

【案例】有一位市场部的经理，他的思维是跳跃性的，一天一个方法，让下属无所适从。有时候他的方法的确专门不错，比如讲有一次做短期的市场推广，开展了特不轰动的活动，使产品的销量得到提升，然而时刻长了，由于他的思维没有逻辑性，前后关系的配比、整个市场攻略无法坚持下去，最终依旧下了岗。◎工作热情高只有对工作充满热情，才能积极主动地完成工作，把工作作为生活中特不重要的一部分，同时让下属受到感染和鼓舞，提高整个团队的工作效率。◎良好的沟通能力与职员进行沟通是部门经理的一项差不多工作，部门经理应该具备良好的沟通能力。具备了良好的沟通能力，才能上下沟通顺畅，形成高效的团队战斗力。◎老实部门经理在部门中起表率作用，要么不讲，假如讲了就要保证讲出的每一句话差不多上老实的，只有如此才能赢得下属的信任和爱戴。

组织能力◆明确工作目标部门经理要确保下属了解他们必须完成的工作，而且需要依照下属的工作能力下达与之匹配的工作任务，既不能让下属大材小用，也不能分配给下属他全然完不成的工作。◆治理时刻和监督工作部门经理对自己的时刻和职员的时刻要有整体的把握和操纵，从而保证能按时完成项目或其他团队的任务。在开始一个项目之前，部门经理要做好时刻上的安排；在项目进行之中，部门经理要时时监督工作进程。专门多职员并不是按照领导的要求去做情况，而是按照领导的检查标准去做情况。

◆协调团队部门经理要保证团队成员之间协调合作，能够通过以下途径：◎在做决定之前先了解全部事实；◎依照下属的能力合理委派任务；◎从整体上把握工作的进度；◎协调团队成员之间的冲突。

人际关系◎视职员为独立的个体，平等相待部门经理与职员有着职位的差不，但并不是讲部门经理有了权力，就能够对职员吆五喝六，对他们横挑鼻子竖挑眼。因为职员也是独立的个体，也有自己的人格，因此部门经理对职员要平等相待，如此才能保持顺畅的沟通关系。◎了解职员的长处与短处了解职员的长处与短处，以便取长补短，让职员更充分地发挥其优势作用。◎乐于培训和培养职员乐于培训和培养职员，给职员更多的培训机会，让职员不断地成长。当职员认识到自己能够在企业获得不断成长的时候，职员就会更多地从部门和公司的角度来考虑问题。当上下级站在同一战线时，彼此的关系往往较为融洽。◎乐于为下属讲话，关怀职员的个人绩效乐于为下属讲话，哪怕取得的成绩的确是因为你的功劳取得的，也要把那个成绩归功于下属的努力。如此做一方面激励了下属，有利于提高下属的绩效，另一方面也增强了团队的凝聚力。◎在适当的时候表扬职员人差不多上需要激励的。在适当的时候表扬职员，不仅关于被表扬者本人，关于整个团队也是一种激励。◎决策时听听职员的看法决策时要了解职员的看法，而不应该仅仅按照自己的意志进行决策。更多地了解职员的看法，才能做出更受职员支持的决策。◎让职员了解与其有关的公司事务相关事务不仅仅指公司的优点，更重要的是公司存在的不足。让职员了解与其相关的公司事务，往往会让职员产生一种动力——我的领导相信我，信任我才把这些情况告诉我，成为鼓舞职员接着努力工作的动力。◎赢得职员的尊敬作为一个部门经理要治理一个团队，首先要赢得团队成员的尊敬。假如团队成员不尊重部门经理，那么就专门有可能对部门经理的治理阳奉阴违，使得整个团队犹如一盘散沙，缺乏战斗力。

【案例】一位经理接手一个公司的工作，他发觉公司的现金流不能保持畅通，经常出现资金紧张的现象。这位经理就召集骨干职员开了一个会，把那个问题明确地提出来，和大伙儿一起商量如何解决，他的这一举动让下属觉得上级特不信赖自己，因此大伙儿就积极地献计献策，销售部门提出一些建议，服务部门也提出建议，财务部门讲应该如何样在费用上削减等等。通过短短两个月的时刻，这家公司的现金流得到专门大的改善。

部门经理的十大要求要想成为一名优秀的部门经理，必须满足十大要求。◎解决问题的能力解决问题的能力不仅仅指在日常的工作中解决问题，而且要求在危机中也能够解决问题，在处境困难的时候仍然能够保持建设性和制造性，这是作为企业高层治理者的第一个要求。◎实现目标的能力在确定了目标之后，要能够付诸行动，去实现目标，也确实是要有实际动手的能力。假如只有设想，却不能实现设想，那么那个设想只能是空想。部门经理一定要以目标为中心，确定目标中所包含的重点是什么，能够为达到那个目标努力。◎渴望成功每个人都渴望成功。优秀的部门经理同样希望自己的事业能够达到人生的顶峰，同时为了成功情愿付出努力。◎交际能力所谓交际能力确实是要善于和各种各样的人打交道，不仅要与自己喜爱的人交往，而且与不喜爱的人也能够做专门好的沟通，得到他们的认可和支持。◎信任团队作为一名优秀的治理者，一定要信任自己的团队，要在团队内部营造相互信任的氛围，如此团队的成员才会发挥积极性与主观能动性。◎操纵压力部门经理要清晰地认识到压力的存在，要采取积极、乐观的态度来面对压力，排除压力。◎勇于创新企业的目标只有一个，那确实是进展。要让企业进展，能够采纳的方法和手段有专门多种，而且要不断更新，不断进行变革。每次变革都会带来机会，作为一名治理者要喜爱变化，喜爱变革。◎了解自我了解自己的人是最强大的人。部门经理必须清晰地明白自己的强项和弱势，充分发挥自己的优势，尽量通过各种途径来弥补自己的不足。◎谈判技巧为了在治理中达成共识，要用到专门多谈判技巧，比如讲，和职员的谈判，和其他部门之间的谈判，和上司的谈判以及和客户的谈判等等。部门经理要有鼓舞大伙儿达成一致的感召力。◎自信作为一名治理者要对自己的能力有充足的认识，保持良好的自信，同时把这种自信传递出去。

第1讲优秀经理的职业素养

【本讲重点】对领导的认识部门经理的形象四种领导风格

对领导的认识

什么是领导一个部门经理确实是一个治理者，一个领导。在传统的认识中，领导的职责确实是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。一个好的商人并不一定确实是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为一个好领导。

领导的关键素养◎活力作为领导者，首先自己要富有活力，充满激情，只有如此才能带领下属完成工作任务。◎激励领导者要善于调动下属的积极性，鼓舞下属发挥能力，充分挖掘团队的最大潜能。◎敏锐的感受领导者要具备竞争精神，对“速度”要有敏锐的感受。即使在激烈的竞争中，也始终能够以企业效益和客户利益为中心。◎执行的能力再好的目标也要通过执行才能实现，领导者不光要善于考虑，而且要善于行动。既要有迫切行动的愿望，更要不断积存自身执行的能力。

领导与治理型的部门经理的区不领导和治理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区不。

表1-1领导与部门经理的区不领导部门经理做正确的事正确的做情况顺利达成效果能够提升效率着眼今后着眼于眼前挑战惯例，查找新的途经安于现状，忙于行政治理带人带心，让人心悦诚服需要治理制度加以规范必须指出，不管是领导依旧部门经理，差不多上一种技能，差不多上能够学习的。

【自检】小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？1.小张：领导的作用是操纵整个部门。小王：领导的作用是关心整个部门。2.小张：领导要把情况做得复杂化，方能显示出水平来。小王：领导要把复杂的情况简单化，这才是最高的水平。3.小张：领导是部门的统治者。小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(见参考答案1-1)

四种领导风格

卓越型卓越型的差不多取向是认为只要自己付出努力，就能得到相应的回馈和奖励。

表1-2卓越型风格的特点及过当时的表现卓越型风格的特点过当时的表现“活雷锋”理想化的目标信赖高标准进展取向给予下属锻炼的机会同意指示关于各种要求总有响应给过多的关心目标不切实际轻信过度批判为训练而牺牲行动不够主动过分承诺无法讲不

行动型行动型的差不多取向是假如想让一件情况发生，就立即采取行动促使它发生。

表1-3行动型风格的特点及过当时的表现行动型风格的特点过当时的表现开创性行动迅速情愿冒险有信心提供指示激发不人专注于成就断言开始太多打算冲动赌性强傲漫过度操纵不人过分兴奋可能不顾价值观支配谈话

理智型理智型的差不多取向是运用现有的资源在过去的基础上慎重地、有条理地建立以后。

表1-4理智型风格的特点及过当时的表现理智型风格的特点过当时的表现周全注意细节强调分析沉着坚强条理性强注重成本过分投入时刻可能变得吹毛求疵过度分析而没有行动冷酷而没有人情味儿缺乏弹性带有强迫性吝啬

和谐型和谐型的差不多取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足不人的需求和情感的基础之上。

表1-5和谐型风格的特点及过当时的表现和谐型风格的特点过当时的表现有弹性广泛听取意见热忱敏感以同理心来沟通协商有幽默感漫无目的不加区不的推断过分督促不人提出意见过分迎合不人无法强烈表示不同意见可能过分妥协可能使严肃性减到最低

【案例】（市场部经理听取下属关于立即开展空调促销活动的报告）李经理：下周六的促销活动都预备就绪了吗？小王：总体来讲预备得还不错，我们差不多与全国40家总经销商协调好，统一在下周六上午推出变频空调的促销策略。李经理：专门好，这次活动结束后我们至少能提高20%的变频空调的市场占有率！小王：只是不明白生产部门和运输部门是否能够保证所有的促销产品在正式促销前全部到位？李经理：没问题。（拿起电话给主管生产和运输的经理打电话）李经理：马经理吗？我是市场部李经理，关于公司下周六的促销活动我们这边差不多预备好了，你那边能够保证及时供货吧？马经理：我们差不多做了相应的安排，生产上绝对保证。李经理：明白了，感谢！李经理(放下电话)：另外，海报印刷方面进展得如何？小刘：目前正在进行，然而由于我们要得特不急，我担心他们是否能够准时交货，而且价格又被我们压得专门低，他们全然赚不到什么钞票……李经理：不用讲了，问题关键就在印刷厂的赵主任身上，你改日买两斤最好的茶叶给他送去。小刘：但是……李经理(打断小刘的话)：好了，照我吩咐的去做！那个案例中的李经理确实是典型的行动型领导。

表1-2关于不同风格的上级和下属的应对方法卓越型行动型理智型和谐型上级下属上级下属上级下属上级下属表达忠诚态度诚恳以团队为重给予确信试着分享行事公正展现价值迅速反映表现能力独立作业直截了当表现自信提供自主机会奖励成果确定范围鼓舞开创态度尊敬遵守规章制度讲求逻辑用心一致条理分明具有系统性重视细节客观合理前后一致擅于交际成熟世故办事讲究方法有感染力友善亲切表示了解信息丰富具有弹性展示幽默感

【本讲小结】本讲要紧介绍了优秀的部门经理的职业素养。首先，讲解了对领导的认知、领导的概念、领导应该具备的差不多素养以及领导与治理型部门经理的联系和区不；其次，提出了部门经理的形象要求，分不就个人素养、组织能力和人际交往一一阐明；接下来，介绍了成为优秀的部门经理的十大要求，包括解决问题的能力、信任团队、了解自我等等；最后，列举了四种不同的领导风格，讲解了各个风格的特点，以及如何样应对各个风格的上级和下属。企业拥有优秀的部门经理，才能得到更好的进展，而对个人而言，成为优秀的部门经理，也会得到更好的进展机会。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲新经理上任秘籍

【本讲重点】认识自我培养自信由职员上升为部门经理上任伊始如何确保首战告捷

认识自我

分析自己的性格任何一个人都应该对自己的性格有差不多的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要明白自己的性格是内向型的依旧外向型的，依照自身的性格特点来开展工作。◎外向型的主管外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作能够分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的推断，要多听听职员特不是资深职员的意见。作为一名治理者，不要试图总是操纵职员，当职员在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，假如主管有不同意见，这时需要克制自己打断职员并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能堵塞了职员进谏的道路。在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，如此难免会造成失误。◎内向型的主管内向型的主管能够选择一个外向型的合作伙伴，同时定期召开交流会，让职员能够把自己的方法、建议讲出来，弥补自身与职员交流时主动性不够的缺陷。在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。需要指出的是：不能讲内向型或者外向型不行，两者之间没有固定区不，任何一种性格的人都能成为一个特不优秀的治理者。如何显露自己的性格关于刚上任的经理也是特不重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，然而到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。

了解自己的技能对自己的认识中一项特不重要的认识确实是了解自己的技能，明白自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，依照那个认识采取相应的措施扬长避短。作为部门经理，依照不同工作的性质，所需要的治理技能包括：治理职员的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、制造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发觉自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体打算，并监督自己执行。

获得家庭的支持新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，因此需要花费大量的时刻在工作上，加班加点是常有的事。这时，容易被忽视的一个问题确实是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既阻碍了家庭，又耽搁了工作。

【案例】一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。他特不兴奋，下决心要做出一番成绩，因此把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时刻长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子的离去严峻阻碍了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展专门不顺利。可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。

【自检】你是新上任的部门经理吗？你是不是跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行动之前，你是否差不多对自己有了全面而深刻的认识？假如是，请把对自己的认识记下来；假如还没有，赶快先来认识自己。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

培养自信

要有自信的心态自信确实是相信自己能做到的一种心态。

【案例】小张今年30多岁了，差不多工作了整整十年，但是到现在还没有女朋友，不人问起来他就回答：“交女朋友专门贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钞票，我一个月的工资只有七百块钞票，因此谈不起女朋友。”实际上，小张的要紧缘故是自信心不足，他本身的条件专门不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，然而确实是没有自信，因此他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。

激发自信的十种方法

【案例】一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大伙儿谈自己的理想，那个年轻人讲：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到专门多同学的嘲笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，因此大伙儿认为这是不可能的。但是那个年轻人坚决地讲：“我一定会实现那个目标。”三年后，那个年轻人确实实现了自己的目标，因为自信关心他找到了勇气和前进的动力。

正确的职业心态◎积极的进取心对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且明白现在所做的行动差不多上为了那个目标。因为一个成功人士所获得的最大欢乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否差不多将自己的目标清晰地写下来，并牢记在内心了？◎自信自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永久可不能超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我确信，同时认真做好每一件情况，而且在任何时候都保持清醒的头脑。◎永不满足优秀的部门经理永久可不能满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。

由职员上升为部门经理

治理与被治理由职员上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。首先，我们不要可怕，因为上级既然擢升你，讲明你有过人之处，因此要对自己有信心。其次，要学会治理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，因此这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你讲的话，现在可能就可不能讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。作为治理者，与下属可能不如往常亲热，新上任的部门经理要做好心理预备，忍受所谓的孤独。最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特不是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，内心专门可能会有怨气，假如有，他会查找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。

4Ｒ治理准则4Ｒ治理准则为新任的部门经理提供了治理的模式和方法，部门经理能够参照这四个准则治理职员。先清晰地向下属讲明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的职员给予奖励，在整个过程中一直要保持对大伙儿的尊重。

变换工作内容◎不要做一个难以取代的人假如你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不情愿把你调离原来的岗位。因此，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想假如我们是高层领导，当我们发觉一位下属特不情愿将自己的经验和学识传授给同事，我们会请如此的下属走人，依旧会给他更为重要的职位和任务呢？◎走动治理所谓走动治理确实是要走出你的办公区域主动和大伙儿交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能幸免产生错误，这关于新任的部门经理尤其重要。

上任伊始

熟悉新环境换了职位也就换了新环境，比如讲新的工作场所、新的上司、新的职员和新的任务等等，这些新环境对我们来讲是一个大挑战。假如畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；假如能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，关心你迈向更高的治理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。

查找盟友那个盟友不仅指部门的职员中由你擢升或招进来的新职员，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如讲客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。

评价职员部门经理要了解自己直接领导的职员，清晰他们的能力、优点和缺点。依照职员的工作能力和工作态度，能够分为四类：图2-1职员分类图关于既有能力，态度又好的职员，我们要重用，给他更多的机会；关于态度专门好，然而能力不足的职员，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力；关于态度不行，能力又差的职员，不妨请他走人，企业不需要如此的职员；还有最后一种，确实是能力专门强，然而态度不行的职员。关于如此的职员要特不注意，因为他尽管能力强，能够为企业带来利润，然而因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对如此的职员，首先针对个人制定相应的对策，假如不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时刻里要花费大量的时刻将这类职员找出来，并因人而异地制定出对策。

【案例】一家公司的一名业务员销售成绩专门好，多次夺得销售冠军，他的能力尽管专门强，然而他不认同公司文化，态度不行，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾今后的服务和实施，只顾着把产品卖出去。由于他的成绩好，因此前任经理一直容忍他，然而后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。实践证明，把他开除并没有阻碍公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。

【自检】你明白吗？向职员提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动职员的积极性，又能猎取你所需要的支持和信息。这类问题有：1.什么情况下能使你的工作做得更好？2.你情愿在什么情况上花更多的时刻和精力？那个情况对我们部门和客户有什么关心？3.关于部门的工作，你有什么建议？4.你尽力而为了吗？5.假如你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率？6.如何样做才能使我们成为公司里最优秀的部门？请记住这些问题，同时运用到你的工作中。此外，你还有什么好的建议，好的问题？请把它们列出来，同时运用于实际工作中。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

如何确保首战告捷

金玉良言

首批任务部门经理要确认自己的首批任务，包括：

首战告捷首先部门经理要确认一项差不多的任务，该任务能够是下属最为关怀的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成如何办？另一方面提防可能存在的不有用心的人“捣乱”。确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。工作中尽可能多地表扬下属，鼓舞下属。假如发觉任务无法完成，应该立即放弃，再确定另外一项差不多任务。因此即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面阻碍。假如首战告捷，千万不要不记得立即庆祝胜利。

【本讲小结】本讲介绍了新任部门经理上任秘籍。首先，提出了要认识自己，包括分析自己的性格、了解自己的技能及获得家庭的支持；其次，指出自信是相信自己能做到的一种心态，介绍了激发自信的十种方法；然后，讲解了从职员到部门经理、从被治理者到治理者的转变历程和适应技巧以及4Ｒ治理准则；接下来，列举了上任伊始要注意的各种问题，即熟悉新环境、查找盟友及评价职员；最后，介绍了如何样确保首战告捷，提出了一些建议和首批任务。新经理上任，事务繁多，任务重，需要以积极的心态去面对挑战，同时运用所学的工作技巧来解决问题。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3讲如何成为优秀的部门经理

【本讲重点】优秀部门经理的职业素养成为受欢迎的部门经理部门经理的三个角色部门经理的五项差不多技能成功转换角色

优秀部门经理的职业素养

分析能力优秀的部门经理首先要拥有独立考虑的智慧和能力，遇事能够平复地分析。分析能力强能够赢得职员的尊敬，使下属产生相应的依靠感。部门经理能够通过有效提问的方法，了解更多的信息，使自己的分析能力能够充分发挥。

治理能力治理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该明白得如何治理钞票财，让每一分钞票都发挥最大的作用；假如是一个技术经理或者是生产车间的治理者，则要明白得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见，针对不同部门的治理人员，关于治理能力的要求也是不一样的。差不多上，能够从以下三个方面讲明部门经理的治理能力：◎治理手段治理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——治理者和被治理者的角色。因此在治理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。◎互相配合不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。◎人力资源人是最难治理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的治理工作差不多上与人打交道的。治理人力资源是整个治理能力的一个重要部分。

善于沟通◎与上级的沟通作为部门经理，与上级沟通的时候，要紧是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关怀的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或者是汇报可能引起争论的情况，同时加以证明，做到防患于未然。◎与下属的沟通在与下属沟通时要注意：需要下属做情况时幸免使用命令的口吻。有些经理为了表现自己的权威，总是对下属“吆五喝六”，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法；完成一个命令后再公布另一个命令，假如一下公布好几个命令，会让下属有无所适从的感受；尽量减少批判，多些赞许；同意职员申诉反对意见。

果断、独立做事不要拖拖拉拉，悬而未决，否则，既阻碍问题的解决，又阻碍了部门经理自身的形象。部门经理的冒险精神往往能够激励宽敞职员，让他们更有创新意识，更有动力。部门经理工作的独立性包括独立考虑的智慧和独立行动的能力，但并不是孤立自己或不要下属的合作。

【自检】情景练习假设你是一名部门经理，面对着两个问题：1.你的下属小王喜爱在喝下午茶的时候长时刻地与人谈天，差不多阻碍了正常工作，你要向小王指出那个问题并让他改正；2.你有一项紧急的任务要交给下属小李，你需要他在下班前完成这项工作。现在，你打算如何样与你的下属沟通，让他们明白你的要求？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(见参考答案3-1)

成为受欢迎的部门经理

作为部门经理，假如受到职员的普遍欢迎，那么在开展工作的时候就会容易一些。如何样才能成为一个受欢迎的经理呢？差不多上有以下六个要求。

具备亲和力具备亲和力的人让不人感到亲切，情愿接近，反之，则让人产生排斥。

【案例】技术部经理在给下属分配任务：经理：小王，请坐！你可能差不多明白最近公司要研发新一代的产品。你在技术上特只是硬，近期我一直在观看你，相信你能够胜任那个新任务，你觉得如何？小王：感谢您对我的赏识，我特不情愿同意那个挑战。但是我现在手头的工作差不多到了最关键的时候，假如我去做新产品研发，可能会阻碍到原来的工作。经理：如此啊？专门抱歉我没有了解你目前的具体工作情况，你有什么两全齐美的解决方法吗？小王：只要再给我10天的时刻，我就能够完成目前手上的工作了。经理：好，那就给你10天。只是届时你一定要准时报道，相信你能够做出更大的成绩。小王：没有问题，您放心好了。要想提高自己的亲和力，应该从三个方面着手：◎养成良好的个人适应，不要使用增加怀疑的话语，比如讲“坦白地讲”“我跟你讲实话”等等。◎要有成功的外表，包括着装、表情和仪态等等，能够参考上级或者其他部门治理。“人靠衣服马靠鞍”，我们第一眼推断一本书的价值往往并不是依照其内容，而是依照它的封面来推断的。因此成功的经理人一定需要一个与之相配合的外表。假如你对自己的外表还不够自信，能够征求他人的意见，或是看看其他成功经理人是如何穿戴的。◎要有正确的举止和动作，除语言外更为重要的能够感染不人的是你的表情，要展现出专门有亲和力的形象。

富有责任感所谓富有责任感确实是对工作要有热情，对整个部门的工作承担全部的责任，特不是在工作出现偏差和错误的时候，作为部门经理更要勇于承担责任。推卸责任的做法是绝对行不通的。富有责任感的部门经理值得下属和上级信赖。

尊重他人每一个人都希望受到尊重，而且一旦被尊重，就会产生受到赏识的感受，从而努力表现，做到不负使命。

【案例】青年工人小张发觉了一个自认为是能够提高产品质量的方法，并兴冲冲地来向主任汇报。小张：主任，我发觉了一个好方法能够提高产品质量。主任：看你这么兴奋，我也专门想明白你的方法，让我听听你找到的好方法是什么？小张：是如此的……主任：你的方法的确专门有创意，讲明你确实是在为我们的产品着想。然而，你是否考虑到设计部门也要做调整呢？小张：我没有认真考虑，只是经您提醒，大概设计部门也要做专门大的改动。主任：你觉得如此的改动可行吗？小张：我的确没有把握了。主任：你看如此好不行，你回去再好好琢磨一下可行性，看看能不能有所改进，希望你能成功。小张：好的，感谢主任。上例中主任关于下属的建议，没有打击或者批判，而是引导他、鼓舞他，充分体现了对下属的尊重，因此也赢得了下属的尊重。部门经理在工作中应该尊重下属的意见，信赖他们，指导他们，关怀他们，尊重他们，夸奖他们，让下属能够拥有自尊，从而调动整个团队的工作积极性。

幽默风趣一个幽默的人总是受到欢迎的，而作为部门经理，假如能适当地运用幽默，会产生专门好的效应。

勇于承认错误只有敢于承认自己错误的人才能赢得不人的信赖，任何人都会犯错误，是否能够正视错误、改正错误，是衡量一个人老实与否的重要标准。假如希望下属也能够主动地从自身查找问题的根源，作为部门经理的你就一定要带好那个头儿。面对错误，对部门经理而言最忌讳的确实是把责任推到下属身上，让下属背黑锅。如此可能会蒙骗一两次，然而绝可不能永久蒙骗下去，最后下属和上级都会因此而鄙视你。

批判的艺术当下属犯了错误的时候，部门经理要明确地指出错误，同时批判他，然而要注意掌握批判的艺术。

【案例】人事处长在办公楼前遇到迟到的职员小孙：处长：小孙，你如何又迟到了？小孙(气喘吁吁地)：实在对不起，我不是有意的。处长：你最近老是迟到，公司三令五申要遵守作息时刻，你如何确实是不遵守呢？小孙：我今天确实有专门缘故。处长：行了，你不解释了。你这人确实是那个毛病，上次你没有按时交助理工程师的申请表时，我就批判过你，看来你对工作的态度是改不了了。罢了，跟你讲这么多也没有用，下次不再让我看到你迟到，否则……小孙：——我们在批判下属的时候，一定要掌握批判的艺术，不然下属心中不服，而我们也没有达到批判的目的。怎么讲批判的目的不是辩论出谁是谁非，而是要让下属认识到产生错误的缘故，幸免下次再犯。因此我们一定不能讲类似“你不对”“你不行”的话语，而改为讲“你应该能够做得更好”。

善于倾听倾听能让职员有一种被尊重和被观赏的感受，作为治理者，假如能够耐心地倾听职员的方法，那么职员会特不快乐，因为人们往往对自己的情况更感兴趣，能够有机会在领导面前阐述自己感兴趣的或者是专长的情况，对职员来讲是一种荣耀。倾听有助于真正地了解职员，而且通过这种了解，我们能够解决冲突和矛盾，化解抱怨。通过倾听还能够向他人学习知识和方法，获得更准确、更真实的信息。为了能够得到更多的信息，我们还要营造一个倾听的环境，不断向职员公布“我情愿听”的信息。图3-1听的繁体字分析我们都认识那个繁体的听字，从那个“聽”字能够看出，不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去听，用心去听，也确实是不仅要听到讲话的内容，而且要留意讲话者的表情、动作，同时要发自内心地去理解所听到的内容。简写的“听”字差不多是“口”字旁了，这也难怪现在有些领导只会用嘴去听了。要提醒的是，在倾听过程中，不要急于打断讲话者或做出决定和反应，而是应该把全部信息了解之后再来做决定，在听完之后，要向讲话的职员表示发自内心的感谢。

【案例】有一名人力资源经理，职员来找他谈方法和思路的时候，他讲的话比职员的多得多，能占到整个谈话的90%，结果是职员有什么问题和方法，他都没能了解，因此后来公司发觉他不适合做人力资源经理，就让他改做业务。没想到做业务时业绩也不理想，缘故确实是他做业务的时候只会向客户讲我们的产品如何好，服务如何好，然而客户到底想些什么，需要什么，他都不了解。可见，不管是治理者，依旧业务人员，都需要掌握倾听的技巧。

部门经理的三个角色

信息沟通的角色部门经理是公司或企业的中层治理者，是连接基层职员和高层治理者的桥梁。一方面，要把上层的指示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。然而，部门经理不是简单的传声筒，关于上级的指示首先要依照部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；关于下属反馈的信息，比如市场信息，部门经理要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也确实是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要摩擦。

人际关系的角色部门经理不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。

决策者的角色作为治理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，因此经常扮演决策者的角色。然而做决策是一件特不慎重的情况，绝不是拍脑袋那么简单。假如遵循以下决策的流程，能够关心你做更好的决策。

部门经理的五项差不多技能

部门经理要具备以下五项差不多技能：◆准确定位（Pinpoint）准确定位是用可观看、可衡量的形式为下属确定要求达到成效的要紧范围。作为部门经理，首先要准确为自己和部门都定好位。◆详细记录（Record）所谓详细记录是指了解具体情况，把数据绘制成表格，这是有效的记录方法。◆全员参与（Involve）让下属参与到定位好的工作中来，发挥集体的力量。正如古语所讲,“众人拾柴火焰高”，职员的广泛参与是工作顺利进行的保证。◆在职辅导（Coach）我们差不多讲过，部门经理要充当辅导员的角色，关怀职员的生活、学习，关心职员进步，从而提高整个团队的素养。让下属学会自我检查工作的进展和效果。◆全面评价（Evaluate）部门经理要关注成效进展，以此为依据决定下一步的行动方案。部门经理把这五项差不多技能运用于工作中，能够有效地关心自己解决问题。

【案例】一家企业的服务部门经理抱怨讲销售人员为了签下项目，总是给客户过多的承诺，导致后期的技术服务压力特不大，如此就出现了一个问题。企业的主管首先定位那个问题是销售人员有过激的承诺；然后通过给客户打电话调查具体情况，发觉有20%的销售人员都如此做了，如此通过记录的方式得到确切的数字；接下来主管请销售部的经理参与到改进工作中来，让他负责改进销售人员不再做过激的承诺，同时在改进的过程中给予下属相应的支持和辅导；最后评价成效，发觉通过改进后销售人员不再做过激的承诺，服务部门也中意了。

成功转换角色

角色的转换随着职位的提升，角色也要作相应的转变。◎从专才到通才作为一名专业人员、技术人员，要求对自己的专业精通，而作为一名治理者，不仅要明白技术，还要明白治理、明白沟通，方方面面都要明白一些，也确实是从专才变成一个通才。◎从依靠个人到依靠团队职员做好自己的工作就能够了，而部门经理必须要带领团队、协调团队、依靠团队完成整体的工作任务。◎从技术到治理往常可能关注的要紧是技术和业务，成为治理者之后，更多的要关注如何样治理职员、领导团队。

能力金字塔图3-2能力金字塔金字塔的最底层是个人能力，中间层是人际关系，团队位于最顶层。可见，个人能力是团队工作的基础，良好的人际关系是团队工作的保证。部门经理要适应角色的转变，从一对一的治理变成领导团队，致力于团队的工作，带领团队不断进步，如此才能到达金字塔的顶端，成为最优秀的部门经理。

【本讲小结】本讲介绍了如何成为优秀的部门经理。首先，提出了优秀部门经理的职业素养，即要有治理能力和分析能力，还要善于沟通、果断与独立；其次，讲解了如何样成为受欢迎的部门经理，包括具有亲和力、富有责任感、尊重他人、幽默风趣等七个方面；然后，介绍了部门经理的三个角色，即信息沟通的角色、人际关系的角色以及决策者的角色；接下来，讲解了准确定位、详细记录、全员参与、在职辅导、全面评价这五项差不多技能；最后，介绍了如何样成功地转换角色。部门经理要致力于团队的建设和治理，带领团队不断前进，在团队的成功中实现自己的价值。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲如何与上级相处

【本讲重点】掌握上级的心理与上级相处的八项原则应对不同类型的老总五个有用技巧

掌握上级的心理

部门经理也有上级，只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，因此部门经理需要掌握与上级相处的技巧，了解上级的工作目标和进展目标，了解他所面临的压力来源，了解他的优缺点以及做情况的方法等等，这些都有助于你与上级专门好地相处。上级的心理表现为以下几个方面：◎自尊心强作为上级，由于职位高，权力大，因此自尊心一般都特不强，而且不同意下属挑战他的自尊心，作为下属首先要明白这一点，能够利用上级的自尊心作为工作中的爱护伞。◎依靠下属职位越高，所管辖的情况就越多，不可能面面兼顾，每一方面都比下属强的上司是没有的，因此上级要依靠下属来完成具体工作，作为下属应该主动替上级分忧。◎考虑整体关于部门经理来讲上级只有一个，而关于上级来讲下属却有专门多，因此作为上级在考虑问题时一般会从整体考虑，追求整体的均衡，不能只偏向于某一点或某一人。◎责任重大上级的任何决定和决策，往往阻碍重大，而且下属出现错误，上级也要承担相应责任，因此作为上级，常常会感到自己肩上责任重大。◎忍受孤独在一个组织内部，越是高层的领导，职责越重，知晓的高层机密越多，越要注意言行，从而与职员的距离越远，亲热度越低，因此作为领导者必须学会忍受孤独。

【案例】一位部门经理在与上级沟通的时候，总是能够得到上级的认可。原来他掌握了上级的一个心理，确实是上级不情愿听取汇报，宁愿下属以书面的形式呈阅给他，因此这位部门经理要向上级汇报工作的时候，就用电子邮件的形式把问题写下来，如此正好适应了上级的心理特点，因此他也就得到了上级更多的关注和欣赏。

与上级相处的八项原则

应该花时刻考虑的问题◎哪些工作能够关心上级减轻负担？◎我能够关心上级做哪些情况使他更出类拔萃？◎上级是如何要求和评价我的工作？◎如何样才能进一步改善上级对我的看法？◎上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？◎我是否经常主动找上级沟通？

争取机会与上级交流许多人认为，对上级要敬而远之。事实上，这是一个认识误区。有一句俗话叫做礼比理更重要，那个礼首先确实是指礼貌，下属应该尽量争取机会与上级交流，让上级熟悉自己、了解自己。而且，上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下属才不敢与其接触，关于一个没有自信的下属，上级如何会把重要的工作交给他？因此我们也不能够做一个过分自信，绝不向上级低头的部门经理。同时，我们也要明白哪些情况能够引起上级的兴趣，哪些是上级观赏或赞同的事物。

学会“拍马屁”那个地点所讲的“拍马屁”，不是讲无谓的奉承，而是要真心欣赏上级的才华与能力。任何人都喜爱被观赏、被尊敬，上级也不例外，光靠拍马屁是可不能真正得到上级的赏识的，然而假如你有能力，有实力，在适当的时候拍拍上级的马屁，真心诚意地表达对上级的钦佩，就能够取得更好的效果。

不要排斥上级有的人一听到上级那个词，内心就不舒服，一见到上级发号施令就有排斥感，这种感受尽管没有讲出来，然而久而久之在工作中会流露出来，最后上级也能感受到你对他的排斥。事实上，这种排斥是没有理由的。我们要学会体谅上级，学会站在上级的立场看待问题，并尽量多地看到上级的优点，消除对上级的排斥心理。

幸免锋芒毕露为了得到上级的赏识而舍命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要引人注目，如此做的后果往往适得其反，只会让上级产生反感甚至是提防。怎么讲作为下级的你与上级并不是竞争的关系，而是上下级之间的治理和支持的关系。此外，不要擅自越权，上级一般都特不忌讳下属未经同意就做一些越级的情况，或者是在职权外的擅自行动。多花一些时刻关注一下上级周围的人，包括他的亲属、同学以及能够对他产生阻碍的人等。如此做关于你是没有任何坏处的。

突出上级的职位人都有爱面子的心理，尤其是中国人，自古就讲究面子、场面，因此部门经理不妨经常邀请上级出席自己部门的庆典或其他重要场面，同时抓住机会突出上级的职位，为他争面子。但要提醒的是，邀请上级出席重要场面之前，自己要有把握能操纵局面，以免弄巧成拙。

【案例】一个部门经理在做一个销售项目，他觉得做得差不多了，就请上级出面去签单，谁知最后客户并不中意，拒绝签单，而且把上级数落了一顿，弄得上级专门没面子，回来之后就把那个部门经理的职位给撤了。

不要与上级抢功劳每个人都有表现欲望，特不是在取得成绩的时候，都会忍不住飘飘然，想要自吹自擂一番。作为部门经理，一定要克制这种念头，不要独占功劳。特不是当同事夸奖你的时候，要谦虚地讲，因为上级领导有方，我们才能取得成功。

为上级留颜面作为下属，在任何情况下都应该为上级留颜面，特不是当上级出现错误时，如何样指出上级的错误要讲究技巧。直接指责上级，或下结论讲那个决定是错的，都会让上级不满。用利弊得失的方法分析上级的决定，委婉地提醒上级才是明智的做法。假如上级依旧坚持自己的决定，你依旧要按照上级的指令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。事后假如上级认识到先前自己的决定是错误的，你也不要抱怨或者从此对上级的决定采取轻视的态度。

【自检】分析下面的一些行为，你认为他们做得对吗？什么缘故？假如不对，请你帮他们改正。1.小李一看到领导就绕着弯走。2.小王听完报告后，对作报告的张总讲：“你刚才指出的问题真是太深刻了，让我受益匪浅。”3.小周签了一笔大单，同事们祝贺他，小周讲：“多亏李经理给了我专门多指导和关心，不然这笔单可能签不下来。”4.小张新调到一个部门，他下决心要好好表现，因此在各种场合都抢着发言，高谈阔论。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(见参考答案4-1)

应对不同类型的老总

作为部门经理会面对不同类型的老总，关于不同类型的老总，要采纳不同的应对方法。

应对土老总所谓土老总要紧指一些农民企业家、小企业主和乡镇企业的老总，这种类型的老总一般来讲受的正规教育低，见识的场面也比较少，因此最忌讳不人不尊重他。关于如此的土老总，我们要给他们更多的尊重，充分表现出敬意。在工作中要充分展示自身的业务能力，更能够得到土老总的观赏。

应对洋老总关于洋老总，最大的问题是让他了解我国的国情，由于双方存在文化和背景的差异，因此只有坦诚相待，才能更好地沟通。

【案例】一家外企的部门经理陪同老总去谈业务，打算与中国的一个省建立合作关系。他们来到那个省，省里有关领导人特不热情，招待住宿，请吃饭，派车接送，还安排旅游等等，然而最后那个洋老总不同意合作，他讲：“对方太过于热情了，在国外，工作是工作，绝可不能有这么多人情。”他不了解中国的国情，认为不人是想欺骗他才对他这么殷勤，尽管是误解，然而最后依旧导致了合作的失败。

应对知识型老总假如老总学历高，见识广，热爱学习，作为下属一定也要成为好学的人，而且在学习中遇到困难时不妨大胆地向他请教，请教的问题既要有一定的水平，又不能够太过高深，否则会被老总认为是对他的一种挑战。此外，在工作中要表现得谦虚有礼，如此更容易得到知识型老总的赏识。

应对“拙劣型”老总“拙劣型”的老总指那些只记过，不记功，对职员要求专门高，经常以各种名义扣工资、扣奖金或者以开除来威胁职员的老总。尽管如此的老总并不多见，而且也并不一定能够干长久，然而我们也专门可能遇到。遇到拙劣型的老总采取回避的方法是不行的，相反，我们要经常与老总接触，注意维护他的尊严，对任何情况在老总过目之后再实施，甚至要以书面的形式写下来，作为今后老总不认账时的凭证。在为拙劣型老总工作时，始终能够保持一种乐观的心态是特不重要的。

应对好好先生型老总有的老总脾气比较好，或者年纪大了，宁愿息事宁人、忍让、安于现状，甚至是迁就。关于这种类型的老总，作为部门经理就要给他多提建议，主动承担一些责任。

应对女老总女老总的虚荣心一般比较重，因此我们一定要确信女老总的价值，把部分功劳归于她，满足她的虚荣心。此外，在工作中要表现出大胆开拓、锐意进取的精神，表现得坚强、果敢、自信，如此容易得到女老总的赏识。

五个有用技巧

如何样向上级提建议上级领导对部门经理最大的期望是:部门经理敢于向困难的工作挑战、不满足于现状以及善于协调他人一起工作。向上级提建议是一个部门经理不安于现状的最好体现。提建议要讲究技巧，要让对方心甘情愿地同意你的建议，因此建议的内容姑且重要，然而提建议所采纳的方式更为重要。

如何拒绝上级当上级布置的任务超出我们能力和职权范围，或者上级的一些要求我们不情愿同意，那么，应该如何去拒绝上级呢？作为部门经理，需要掌握拒绝不人而且让被拒绝的人没有不愉快的感受这种技巧，只有如此才有资格成为一名优秀的部门经理。假如拒绝是正常的，就不要优柔寡断了，在拒绝上级时，要注意：◎假如当时不能决定，要争取更多的时刻考虑，特不是面对一个复杂的问题，更需要争取充分的时刻认真考虑。这时候你能够讲：“这件情况对我来讲太重要了，能否多给我一些时刻好好考虑一下？”◎假如不赞同上级的建议，不要保持沉默，沉默只会让情况变得暧昧，让上级觉得你没有责任感，因此这时应该给上级理性的辩解和适当的理由。切记辩解并不是找借口，不是推卸责任，而是为了将工作做得更好。◎把重心放在今后的对策上，而不是放在现在拒绝的内容上。◎在跟上级沟通的时候，要口齿清晰，态度明朗，哆哆嗦嗦只会让上级觉得你是在找借口。

如何面对上级的拒绝我们更多的可能是面对上级的拒绝，当我们被上级拒绝的时候，不要气馁。没有被拒绝的机会，就没有被承认的机会。失败是成功之母，所有的认可差不多上从拒绝开始的。每一件情况都有风险性，作为上级他不能草率地同意下属的任何提议，特不是越好的建议所冒的风险也就相应越大。作为下属遭到上级的拒绝后，不要立即放弃自己的打算，而应该首先找出上级拒绝的缘故所在。上级拒绝的缘故可能有以下几种：◎装腔作势型上级内心可能同意你的提议，然而为了表现他是上级，因此要装腔作势一番，这种情况下，部门经理要迎合上级的心态，做出为难的模样，跟他解释，希望他能够同意。假如觉得这种装腔作势不能同意，干脆就不要去提建议，采取回避的方法。◎上级没有弄清晰提案的内容这种情况下要分析上级没有弄清晰提案内容的真正缘故，是他的时刻不够依旧你讲的方式不对。◎上级为了试探你的认真程度从你面对拒绝的态度中考察你承受压力、面对挫折的能力，这时候，你更加不能退却，应该坚持住。◎上级未看出提案的重要性这种情况下，我们要努力让上级看到那个提案的重要性，能够通过列举其他公司的成功事例，利用各种图表、数据和资料等等各种武器来讲服上级，打动上级，让他认识到那个提案的重要性，从而同意提案。怎么讲当一个人处于被讲服的地位时，专门容易倾向于保守。

【自检】你有过被上级拒绝的体验吗？当时你是如何想的？如何做的？在学习了本书之后，你的方法是不是有了一些改变？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

如何样赢得上级的信赖上级的信赖有两种，一种是对其在为人处事方面的信赖，另外一种是对其在工作能力上的信赖。一个部门经理假如希望在企业中能够有更为长足的进展，就一定要进入到上级的核心势力范围内。任何一位上级都可不能将一个工作能力强，然而思想上有差异的下属作为自己的左膀右臂。赢得上级的信赖关于部门经理来讲是至关重要的。

当上级背离了道德的轨道时部门经理还要面对的一个重要问题是，假如上级违背了道德，自己应该如何做。装作不明白，或者不闻不问、随便上级如何做，依旧给上级提出忠告，关心他改正？每一个应对方法都有自己的理由。假如你决定给上级忠告，首先要做好几件情况：◎确认事实，不要依照道听途讲而行动；◎让所有人明白你是公正无私的；◎争取让职员站在你这边；◎努力寻求外部的支援；◎做好各种防护措施。

【本讲小结】本讲介绍了如何与上级相处。首先，讲解了如何样掌握上级的心理；然后，列举了与上级相处的八项原则，包括争取机会与上级交流、学会“拍马屁”、幸免锋芒毕露、给上级留颜面等等；接下来，介绍了不同类型的老总的特点以及应对技巧；最后，讲解了与上级相处时的五个有用技巧，即如何样向上级提建议、如何拒绝上级、如何面对上级的拒绝、如何样赢得上级的信赖以及当上级违背道德时如何做。只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，部门经理需要认真掌握与上级相处的技巧，同时运用于实际工作中。

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲如何带领下属（上）

【本讲重点】了解下属的三个层次治理下属的四个原则治理各种类型的职员“萝卜加大棒”政策

了解下属的三个层次

部门经理要想带领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的机会。对下属的了解有三个层次。◎第一层次首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握下属的差不多情况。能够深入到下属的内心世界中，明白其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。◎第二层次依照对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和关心，或者在其困难时给予适时的支持。◎第三层次真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。

治理下属的四个原则

以身作则的原则讲得再多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去阻碍职员，在实际行动中教育职员。要特不提醒的是，作为部门经理在工作中是没有特权的。相反，因为我们站在一个比较高的位置，那个位置要受到专门多人的监督，因此我们要更加注意自己的言行。

担当责任的原则有的时候为职员担当一部分责任，能够表现出对职员的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为部门经理来讲，为职员担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为职员承担责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。

支持职员的原则部门经理必须了解自己的下属，明白职员的工作能力、性格等差不多情况，依照各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。对新入职的职员或者是有潜力的职员，能够考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。因此部门经理要注意操纵那个错误的成本。

纠正错误的原则我们不要怕职员犯错误，然而，在职员犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。纠正错误时要讲究方式和方法，既要让职员认识到产生错误的缘故，确保可不能再犯，又不能打击职员的工作积极性。纠正职员错误有三种类型：◎性情耿直型，把犯错误的职员叫到面前，严厉地训斥一顿。◎公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。◎公事私了型，尽管是公事，然而私下里解决，部门经理给职员指出错误，批判他，让他改正。公事私了型的效果是最好的，能够给职员一个改正的机会，保留了职员的颜面，让职员产生感激的心情，激发他的工作积极性。公事私了型需要一个前提，确实是部门经理自己是一个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。

治理各种类型的职员

企业或部门里的职员各种各样，针对不同性格、不同背景、不同经历的职员，部门经理要采取不同的治理方法。

功高盖主的职员功高盖主的职员就像一个烫手的山芋，舍弃掉太惋惜，因为如此的职员的确有特不强的工作能力，能够为上级承担专门大的工作责任。然而留在自己周围又觉得挺危险的，担心如此的职员是否会有不利于自己的举动。对他们的治理建议如下：◎只要看到他们在工作中做得好的地点，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；◎让他们享有功劳，甚至能够将功劳让给他们；◎用更高的标准去激励他们。假如以上的做法都不能够专门好地奏效，就一定要加强与这些职员的沟通，研究其特征后，或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。假如效果还不佳，那么我们就要从自身查找答案了。

有个性的职员标新立异的职员往往都有鲜亮的个性，聪慧好动，一般不如何合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类职员会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来讲是个障碍。

【案例】有一个业绩特不优秀的职员，个性特不强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理感到专门头疼，一方面其他职员对那个职员有所不满，另一方面那个职员自己也觉得不愉快。后来，部门经理发觉那个职员对金融领域特不熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，同时给他安排讲座，给同事们介绍一些金融知识，最后那个职员逐渐融入到集体中。

脾气暴躁的职员脾气暴躁的职员喜爱冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批判都会耿耿于怀。然而这类职员往往专门重感情，讲义气。关于这类职员，部门经理应尽量采纳表扬和建议的语气，幸免使用批判的语气。◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太中意的部分做得更好；◎在他们发脾气的时候临时回避，甚至采纳有意低声的方式缓和局面；◎理解他们的方法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的缘故；◎鼓舞他们自己来做决定。

缺勤的职员阻碍出勤率的要紧缘故是工作本身的吸引力，因此部门经理要同意职员解释他们对工作条件、同事、工作设备或者培训的反映，找出他们缺勤的真正缘故，然后再去解决问题。

平凡的职员一般来讲，企业或部门中特不优秀的职员占20%左右，表现专门差的职员也占20%左右，专门大部分的职员成绩居中，也确实是讲水平能力一般。业绩平平的职员构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些职员应该如何治理呢？◎重视他们的意见本身业绩平平，不出众，因此这类职员会认为上级可不能重视自己，假如部门经理给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让职员感到惊喜，感激的心情油然而生。◎加强感情上的交流关于那个部门的主体，部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。能够通过赠送小礼物这一类的手段来加强感情上的交流。◎为他们制定个人进展打算为这类职员制定个人进展打算，让他们感到部门和公司都特不重视他们，需要他们，从而产生更大的动力。◎定期关心他们总结定期关心职员总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩。

追求完美的职员追求完美的人对自己的要求甚高，从而对不人也会提出过高的要求。追求完美会白费时刻，耽搁工作进度，但如此的职员做任何情况都精细准确、有条不紊、一丝不苟，善于解决不人弄不清晰的问题。如何与完美型的职员一起做情况呢？◎实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到损害；◎遵循规章制度办情况，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为；◎更细致，更精确，更理智；◎从正反两个方面分析工作打算的优劣；◎工作中充分表现出你的务实精神。

有后台的职员有后台的职员是我们不能回避的一个问题，特不是在市场经济活跃的今天，多几个后台对企业并没有坏处。部门经理应该如何样治理他们呢？

【案例】有个女小孩的父亲是一名政府官员，他希望自己的女儿能够得到锻炼，因此在女孩毕业后安排她到一家大公司从事技术工作。技术部的部门经理接下了那个烫手山芋，一开始他就和那个女孩谈话，表示特不欢迎她的加盟，同时明确指出会对她严格要求，希望她不要辜负父亲和公司对她的期望。一个月后那个女孩感到工作压力太大，受不了，想打退堂鼓，这时部门经理直接找那个女孩的父亲，向他讲明情况，征求他的意见。女孩的父亲就给女儿压力，要求她坚持下去好好做，不要给自己丢脸，最后那个女孩坚持了下来，认真工作，成为一名专门优秀的技术工程师。

爱找碴儿的职员爱找碴儿的职员会阻碍团队的士气，造成消极悲观的气氛。他们可能因嫉妒不人的成就，造成本身的不安全感，因此事事都泼上一盘冷水。部门经理对待这类职员，应做到：◎事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。◎开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。◎假如这种态度阻碍到其他职员，就要直接指出来，给他压力。然而不要做人身攻击，以免两败俱伤。◎合理利用爱找碴儿的职员。

【案例】某大企业的信息部有一个爱挑剔的职员，信息部门的主任讲：“既然你这么爱挑剔，那好，你去负责供应商的质量评估。”因此，让他负责采购的质量把关，结果真是人尽其用，那个企业能够得到质量特不合格的原料。

光讲不干的职员有的职员能力虽强，但光讲不干，一旦出现失败就把缘故归咎于不人。对待这类有能力却缺乏工作意愿的下属，部门经理不能生气，而是要分析他们的心理，事实上这类职员的心理比较脆弱，他们也渴望被不人同意，针对如此的心理我们要表示情愿关心他们。此外，假如他们的行为阻碍到其他职员，部门经理就要指出来，要求他们改正。能够考虑将高难度的工作交给他们，或者请他们当内训师。同时，我们也要回过头来看看公司的激励政策是否有效。

闷葫芦型的职员不管不人讲什么，他都没有反应，这确实是难以交流的职员，使人感到压抑和沉闷。关于这类职员，要尊重其性格特点，耐心地查找双方的共同点。在刚刚开始沟通的时期多问一些简单的问题，逐步调动他们的积极性。关于“顽固不化”分子能够采纳下列方法：◎直接接触法直接询问他，刚才我们讲了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。◎预防式在谈话之前提醒他注意。◎处罚法假如不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。◎间接的方法假如语言交流比较困难，能够采纳其他的交流方法，比如讲书信、发邮件等等。

“小人”（阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等）从古至今“小人”一直都存在，他们借助不人做阶梯后再将不人踩在脚下，而且做得专门巧妙和隐蔽。我们不能期望部门中没有一个“小人”存在。关于“小人”，部门经理要做到：◎杀鸡给猴看；◎分而治之；◎以其人之道还治其人之身；◎化敌为友。

女性职员女性职员相对来讲有一些显著的特点。针对女性职员的不同特点，部门经理相对应的能够采纳不同的治理方法。

【自检】针对下面一些部门经理治理下属的方法，推断他们都运用了什么原理？你能从中学到什么？1．新来的小王想跳槽，部门经理跟他分析如何样实现个人价值，关心他认识到留在公司里更能实现自己的价值。2．开会时小李坐在角落里，独自出神，部门经理叫到小李，问他：“你对我们刚才讨论的方案有什么看法？”3．老张是公司里的老职员了，部门经理在做重要决定前一般都征求老张的意见。4．最近部门职员缺勤的比较多，部门经理就制定了一个考勤奖罚制度。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（见参考答案5-1）

“萝卜加大棒”政策

要想让下属认认真真、积极主动地工作，就要给他们一个驱动力，就像汽车要加汽油来驱动一样，部门经理能够用利益来驱动下属。

给下属制造完成工作的条件想让下属完成工作，首先要给他制造完成工作的条件：◎明确工作方针，使下属能够掌握工作的良机；◎关心他事先做预备，提供必要的资源、信息和资料；◎当下属遇到工作困难时，给予及时的援助；◎指导其不明白之处，关心解决问题。

不要避开自己的责任该是自己的责任就要承担，如此才能赢得下属的尊敬和佩服。一个不敢承担责任的人是无法有效领导一个团队工作的。

关怀下属的生活作为一个部门经理，要关怀下属的生活，了解下属生活中存在的困难，尽可能为下属提供关心。

用心听取下属的建议前面差不多讲过倾听的作用，部门经理用心去听下属的建议，关于合理的建议努力实现，如此能驱使下属更积极努力地工作。

对下属的失职行为要严厉训示当下属失职的时候，不能放在一边，视而不见，否则只会姑息养奸，接着纵容下属犯错。关于下属的失职，要给予严厉的训示，让他认识到错误给企业带来的危害，如此才能保证以后不再犯。实际上，这确实是“萝卜加大棒”的政策，既给下属好处，关怀他，同时又对下属严格要求，规范下属的行为，使得整个团队齐心协力，共同前进。

【本讲小结】本讲介绍了如何带领下属。首先，讲解了了解职员的三个层次，循序渐进做到知人善用；然后，介绍了治理职员的四个原则，即以身作则的原则、担当责任的原则、支持职员的原则和纠正错误的原则；接下来，详细介绍了如何样治理各种类型的职员，包括有个性的职员、平凡的职员、缺勤的职员、有后台的职员等十二种类型；最后，讲解了“萝卜加大棒”政策，也确实是既给下属好处，又对下属严格要求。部门经理的重要职责之一确实是带领下属，因此需要在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正治理好下属，增强团队的凝聚力，带领团队共同前进。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6讲如何带领下属（中）

【本讲重点】如何提高下属的工作成效加强与下属的沟通有效地分配工作

如何提高下属