制造公司年度经营计划与预算草案

某制造厂有限公司2005年年度经营打算与预算草案编制：审核：批准：目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一部分2004年公司经营工作的总结 3一、2004年度汽车行业和市场状况总结 3二、上年度经营打算完成情况 4三、上年度重大差异事项及需要特不讲明的事项 7四、上年度要紧经营治理举措 8五、上年度存在的要紧问题 9第二部分2005年公司经营环境与总体目标 12一、公司2004-2006年三年战略进展目标综述 12二、2005年度经营环境分析 12三、行业成功因素分析 15四、公司2005年经营目标 15五、要紧经营目标选择和确定的依据和过程讲明 16第三部分2005年度业务进展总体战略 17一、公司业务进展总体战略 17二、要紧经营策略和关键举措 19第四部分决算与预算 45一、上一年度财务预算执行情况总结 45二、本年度财务预算治理目标 47三、本年度财务预算 48第五部分风险评估和相应对策预备 49一、市场风险 49二、竞争风险 50三、经营风险 50四、治理风险 51五、财务风险 522004年公司经营工作的总结一、2004年度汽车行业和市场状况总结2004年的汽车总体市场，受国家宏观调控和行业景气周期波动的阻碍，没有连续2003年高达30%的迅猛增长，而是进入到一个平稳增长的时期，竞争异常激烈。基于中国汽车工业协会1－11月份统计数据的预测，汽车全年总产量接近520万辆，增长幅度在16％左右，其中轿车产量可能在235－240万辆，增长幅度大约是18％-20％。阻碍2004年汽车市场增长速度的关键因素有：国家上半年陆续出台的紧缩信贷等宏观调控政策，以及10月1日实行的《汽车贷款治理方法》，不同程度上抑制了汽车消费贷款的发放和消费者的收入心理预期；宏观调控政策的实行，减少了公务和商务购车的支出，市场销量在4月后出现月度环比的持续下降；2005年进口配额的取消和关税下调，进一步增强了消费者的降价预期和持币待购心理；油价上涨、保险和车位等费用的增加、以及交通拥堵问题抑制了消费者的购买动力；6月1日颁布的新汽车产业政策加速了行业规模整合，提高了行业进入门槛，3月15日颁布的《缺陷性汽车产品召回治理规定》，对汽车厂商对汽车质量问题采取主动召回措施作出了强制性要求；市场竞争空前激烈，全年推出的百余款轿车新产品和先后四轮的降价风潮阻碍了部分消费者的购买决定。在某制造厂有限公司(以下简称公司)处于的不同细分市场上，市场需求的增长和格局也呈现出多样性的变化。总体而言，除面包车市场外，各细分市场均表现出不同程度的增长。具体表现在：SUV市场增长放缓，需求重心向中档舒适性SUV市场倾斜由于油价持续上涨，以及政府与商务采购的下降，2004年SUV市场的增幅可能从03年的80％下降到约20％，全年SUV销量可能将达到18万台左右。同时，市场需求的热点越来越向15－25万元左右的中档舒适性SUV（排量2.4升以上，以欧兰德为代表）和10万元左右的经济型SUV（排量1.6-2.0升之间，以长城赛弗为代表）转移。而随着各地公路建设的快速进展，传统低档越野车的劣势日趋明显，市场占有份额逐渐缩小，国内SUV市场的分化重组进一步加剧。从2004年前10个月的数据看出，北京吉普、长城汽车、公司和长丰猎豹四家的市场占有率达到60.27%，总销量达到91937辆，其中北京吉普以27335辆的销量和同比85.71%的增长居于首位。轻卡市场保持了稳定增长态势受农用车转型和都市内货运增长的双重拉动，轻卡的需求连续了2002年以来的增长态势，全年销量可能在80万台以上，同比增幅在15％以上。市场集中度进一步提高，其中市场领先者某福田，仅时代轻卡的销量就突破了全年20万台。皮卡市场略有增长，竞争进一步加剧由于油价持续上涨、SUV的挤压、都市限行政策等综合因素阻碍，皮卡市场差不多与03年的销量持平，全年销量可能在9.3万台左右。长城、中兴、庆铃等厂家通过新品的推出和出口的增加，接着保持了市场的领先地位，客户关于进一步提升售后服务和产品质量的要求也越来越迫切。4．面包车（微客）市场逐步收缩，生产集中度进一步提高由于都市限行政策，以及MPV和轻客市场的挤压效应，2004年微型客车销量可能不足70万辆，同比仅增长2%左右，远远低于行业增长速度。上汽、一汽、东风的销量进一步增加，行业集中度可能将超过70%。二、上年度经营打算完成情况2004年,是公司实施其三年进展战略规划的第一年,也是在国内汽车市场增速放缓,竞争空前激烈的环境中,经营最为困难的一年。在以姚长生总经理为首的公司领导集体和宽敞职员的辛勤努力下，全年公司汽车产量实现了25036辆，销量25062辆，完成了年销售打算的83％，同比增长21.4%；销售收入实现了15.89亿元，完成年打算的57%；销售利润实现了1545.7万元，超出打算28.8%，同比增长25.9%。各项经营指标的完成情况参见表1。表1：2004年某制造厂有限公司经营指标完成情况表序号项目单位2004年年打算目标2004年实际完成完成打算％比2003年同期＋－％1生产汽车辆303002503683%20.4其中：传统车辆1630018757115%5.9陆霸辆8000360545%16.5雷驰辆400043211%轻卡辆20002242112%2销售汽车辆303002506283%21.4其中：传统车辆1630018851116%7.3陆霸辆8000361045%17.4雷驰辆40003679%轻卡辆20002234112%3回款额万元27930015889157%4.74利润总额万元12001545.7129%25.95劳产率（按增加值计算）元/153.9-49.1讲明以上数据依据经营战略部2004年销售打算和2005年1月7日的经济指标统计报表 为了保证“上规模，挖资源，打基础”战略重点的实施，公司在2004年在抓老产品改进、延长传统车的生命周期的同时，紧紧抓住新产品开发、拓展产品线那个推动企业不断进展的关键。2004年在开发新产品方面完成了一系列重大项目和关键举措。（一）一系列重大产品开发项目完成陆霸车2400系列车型开发成功2004年公司充分利用“陆霸车”底盘和车身平台开发了“2400陆霸车”，形成了陆霸3400、3000、2400不同档次、不同配置的系列车型。全年完成“陆霸车”系列产销3605辆，比去年同期增长16.6％。雷驰车的生产预备顺利完成为满足市场对经济型SUV的增长需求，公司在2004年完成了休闲车雷驰系列产品的开发和生产预备，可望05年初投入市场。3．开发“水陆两栖车”，成为开发、生产军车的定点企业。2003年总装备部正式下达1吨级“水陆两栖车”研发打算后，2004年公司已完成初样车和样车的评审，现已开始试验，该项目受到了总装备部的高度评价。此外，0.75吨级水陆车已正式列入工程兵用车，并已正式订货。与此同时，公司积极开发了旅游业及国外客户，扩大了市场，截止到04年底，已生产销售25辆。4．轻卡1041的生产得到恢复公司在2004年完成了生产预备后，恢复了传统轻卡1041的生产，并初步取得了良好的市场反映。T100的整车设计与试装也已差不多完成，为2005年的生产预备和批量上市打开了一个良好的开端。皮卡P100的产品开发项目差不多完成为进一步丰富产品线，公司完成了P100皮卡差不多型的工装、工艺调整，并于11月底完成了生产预备。现已进行了试生产，可望05年初投入市场。6．军车的生产实现了向顺义厂区的转移按总装备部的要求，吉普有限公司生产BJ2020系列差不多车型，公司生产变型的后开门车型。随着吉普公司外迁，2004年成功的将吉普汽车有限公司生产的2020VJ军车搬迁到顺义分厂生产，并于04年11月完成了总装备部组织的投产鉴定。（二）顺义新厂区建设完成为了满足不断增长的汽车销量关于生产能力的要求，公司决定建设顺义新厂区。顺义厂区自03年动工后，04年4月开始了轻卡的试装；10月份将陆霸车调整到顺义厂区生产；11月北京吉普汽车有限公司将2020VJ军车调整到顺义厂区并通过投产鉴定，04年底雷驰车在顺义厂区生产预备完毕。截止到04年底顺义厂区的装焊、涂装、总装三大工艺全部投产，成为陆霸、雷驰、轻卡、军车四大系列产品的生产基地，也为公司年产能跃升至8－10万台奠定了坚实的基础。（三）努力提高产品质量2004年，公司针对产品存在的质量问题，生产质量操纵能力差的问题，认真进行整顿。要紧做了以下工作：1.努力提高工艺水平，以工艺保证产品质量。2004年新开发的雷驰车，模具、工装投入近亿元，已投入亿元工装模具的陆霸车，04年又接着投入了500万元补充模具，传统车的工艺措施也投入了300万元。工艺工装、模具检具的投入，提高了工艺水平，有力的保证了产品质量。2.针对生产过程质量操纵能力差的问题，开展了三工序质量操纵活动。三工序质量操纵活动的核心，即熟练掌握本工序的工艺，了解上下工艺。公司结合军车的生产标准，严格工艺纪律，严格更改技术文件程序治理，克服随意性，提高了产品质量。3.认真贯彻ISO9000质量治理体系，进行持续改进。 由于采取了一系列整改措施，04年产品质量稳定提高：军车一次交验合格率达到80％，民车一次交验合格率达到75％，Audit抽查扣分稳定在500分，15000公里路试平均故障间隔里程5800公里。此外，质量治理体系第三方认证、第三次军品、第二次民品两次监督审核，通过现场审核，通过了总装备部第二次审核。三、上年度重大差异事项及需要特不讲明的事项2004年，公司没有完成既定的30300辆的销售目标,仅完成打算的83％，回款额15.89亿元，仅完成打算的53％。这一方面受外部需求增长趋缓,竞争日益激烈的阻碍,另一方面也与企业产品开发不及时,质量改进滞后,营销能力薄弱和服务支持不力等自身缘故有着密不可分的关系。关于上述重大差异形成的缘故，那个地点分不作如下讲明：（一）陆霸车未完成经营打算的讲明2004年，陆霸车的销量仅完成全年打算的45％，除了信贷紧缩政策抑制了市场需求，加之经销商资金紧张等外部环境阻碍外，公司在营销体系存在的一些突出问题，也造成了陆霸销售的急剧下滑：营销部门在经销商的网点布局和建设方面，思路不统一。由于各行其是，网点扩张随意性强，造成经销网络布局无序，治理混乱，没有发挥销售主渠道的作用;销售队伍缺乏经验，活力不足。这集中表现在销售队伍中人员流淌性大，新人缺乏足够的销售培训和市场经验。同时营销团队在市场策划和反应能力上明显薄弱，致使关于市场的突变应对失措；重大产品质量问题的暴露也加剧了销售下滑。5月份在市场开始紧缩的时期，一系列重大质量问题，如转向中心轴故障，刹车失灵，2400发动机动力不足等，频繁出现，致使经销商和客户的信心因此受到严峻打击；售后服务的支撑力度不足。在质量问题频发时，维修保养，现场检查，配件供应等人员和服务支持，均严峻不足，从而使一些小的质量问题长期得不到解决。（二）雷驰车未完成打算的讲明2004年，雷驰车的销量仅完成全年打算的9％，除了前面所述的市场缘故外，还要以下一些重要因素阻碍了打算的完成：产品预备严峻不足。雷驰车的产品设计和工艺工装迟迟没有完成，从原打算的4月份一直延迟到9月份，使得有利的市场时机因此而丧失；质量和精细化水平较低，上市后，产品没有得到市场的充分认可；由于市场预测失误，使得产品作为高档SUV的定位与市场需求不符，市场推广因而从方向上和效果上，均差强人意；顺义厂区的建设没能在预定产品上市期前完成，也延误了雷驰车的投产。（三）回款额未完成打算的讲明2004年，公司的回款额仅完成全年打算的57％，陆霸和雷驰销量的大幅度下滑，是不可忽视的要紧缘故。此外，还有一些因素阻碍了回款任务的完成：以教练车为主的传统车产品，市场价格一降再降，使得销售收入没有实现和销量同步的增长；陆霸车的平均销售价格，比2003年同期也出现了明显的下降。（四）劳动生产率增加值未完成打算的讲明2004年公司完成劳动生产率增加值80893.1万元，仅完成目标值15亿元的53.9%，同比下降49.1％。要紧是以下缘故造成的：人均劳动生产率增加值的目标是基于30300辆的产量目标提出的，由于产量出现大幅下滑，而同期职员总数仍然净增加了822人，使得人均劳产率因此大幅下降；顺义厂区全年差不多上处于半停产状态，新厂区招收的大批工人并未全负荷工作。此外，大量增加的新职员，培训时刻不足，人员流淌频繁，这些都阻碍了生产效率的提高；产品质量问题多发，造成车辆返修率高。大量的产能占用在车辆返修作业上，使得产品的工艺整合期大大延长，也导致了劳产率的低下。四、上年度要紧经营治理举措2004年，公司在“转变观念，调整思路，改革机制，理清流程，实现一个拖动，两个车轮”的指导方针指导下，在企业经营治理方面也采取了许多重大举措：完善和优化了公司2004－2006年三年进展战略规划和目标，明确了公司下一步“上规模，挖资源，打基础”的战略方向和实施重点；完成了事业部制的组织机构改革，实现了公司原分厂和职能部门的重组，各部门总监和总经理的调整到位，以及各部门内科室的合并和要紧负责人的任命，使得公司进一步适应了“统筹规划，分灶经营”治理模式的要求；随着企业规模的不断扩展，特不是公司由改装厂改造成为主机厂，人力资源结构需要迅速提升才能适应企业的进展。因此，04年在招聘关键人才，做了卓有成效的工作：引进不同层次人才，特不是以王璋、李维平、何华潮、刘东力、张峥、郝建、李中好为代表的一批关键人才的加盟，为企业进展打下了基础；公司产品工程部通过招聘，吸引了一批年轻的工程技术人员，使公司的技术人员新老搭配，初步扭转了技术力量薄弱的局面；公司的职员队伍在2004年大幅度的扩大，全年净增加职员822人，使得企业职员总数上升到1733人，职员的年龄和知识结构也得到了进一步优化，从而具备了年销售10万台所需的人力资源基础。公司在信息化建设方面增加了计算机和网络设备的资金投入，实现了朝阳厂区局域网的开通和外部网站的设立，在食堂和后勤保障方面也充分满足了人员增加带来的需求增长。五、上年度存在的要紧问题2004年，公司在取得了许多重大成果和业绩的同时，也暴露了一些阻碍到企业长期健康进展的经营治理问题。要紧表现在：（一）营销的整体能力薄弱营销团队缺乏经验，能力不足。特不表现在产品和技术知识贫乏，市场策划能力弱，对客户需求的把握和反应迟钝；产品的市场适应性不高，对需求把握不准，缺乏足够的竞争力；经销商网络不合理，治理不到位，多数渠道处于无序和失控状态；营销信息治理基础薄弱，由于信息不对称，经常造成决策的不准确和不及时。（二）顺义厂区的产能瓶颈突出要紧缘故在于与先进厂房和设备相适应的生产治理制度与流程尚未建立，且缺乏有效执行；装调质量不稳定的问题难以解决，造成大量工时耗费在车辆返修上，现有产能未能充分利用；工艺基础差，工艺工装的职能和岗位明显缺失，从而直接阻碍了生产预备能力的提升；设备利旧比例过高，加之平常缺乏保养和维修，使得作业高峰期设备故障集中发生；治理团队的建设一直存在诸多问题，人员的融合困难，本位主义和小团队问题突出。（三）产品开发的过程操纵亟待加强企业长期缺乏汽车开发的总体布置人才，因此重点开发项目的规划、协调和监管职能和岗位一直缺失；外包的产品设计项目一直缺乏有效的节点评审和质量操纵；产品部门的市场导向意识需要加强，产品项目失败的要紧缘故多是没能够准确把握用户与竞争对手的动向，没有从产品设计和配置方面，满足其不断变化的需求；在项目治理中未明确指定设计质量负责人，并给予其必备的资源、人力和权力。（四）质量治理基础和操纵能力薄弱工艺水平低。由于产品的工艺资料不全，准确性差，造成工艺有效性难以提高；质量操纵能力低下。这一方面表现在质量治理体系多停留在表面文章，并未按照持续改进的机制有效运行，另一方面表现在缺乏足够的方法和工具，检验和计量器具准确性差；质量治理队伍自身意识较差，素养较低，对实物的质量监测能力严峻不足。（五）职能部门治理的制度化和标准化不足组织机构调整后，部分关键岗位由于缺乏具有领导和治理素养的人员，而使关键职能缺失；总部和事业部之间，事业部和二级部门之间，各平行部门之间，由于治理模式尚未明确，致使责权利的划分仍处于模糊状态，多头治理和无人问津现象同时存在。（六）人才的引进和储备问题突出公司在不断引进外来人才的同时，新老人才之间的磨合和矛盾问题比较突出，如何将新老人才合理搭配，发挥出更大的整合效应，是人才进展的一个重要课题；人才储备不足。不管是内部人才的发觉擢升，依旧外部人才的培训支持，目前都缺乏系统的打算和治理。（七）人员培训的内容与力度不足人员培训在内容上停留在单一和初级的水平上，缺乏针对不同职能和层次人员，专业化和系统化的培训打算；关于中高层治理人员，在治理理念和方法上的培训差不多处于空白；关于新进工人的岗位技能培训，缺乏专业性的内容设计和成果评价体系，使得骨干技工的经验难以有效推广。（八）领导团队建设犹待加强2004年的治理团队正处于调整和新建时期，人员之间的融合和沟通亟待加强；治理团队关于经营打算和公司政策的执行力，还不能满足业务进展的需要。2005年公司经营环境与总体目标一、公司2004-2006年三年战略进展目标综述2004－2006年，面对激烈的市场竞争，解决企业的生存和地位问题是公司工作的重中之重。基于现实的考虑，公司提出了企业的指导思想：转变观念，调整思路，改革机制，理清流程，实现一个拖动，两个车轮的指导方针。同时，公司也明确了自身的进展战略：统筹规划，分灶经营，资源共享，协调进展，实现可控的低成本的跨越式的进展。以后两年中，公司战略实施的重点将围绕着一个中心,即“上规模”,两个差不多点,即“挖资源、打基础”进行：“上规模”，即要在2006年底往常实现汽车销售量10万台，销售收入突破80亿元；“挖资源”，即通过组建全国性的销售渠道和售后服务渠道拥有市场资源；通过外部招聘和内部培养形成骨干技术资源通过建立结构合理、素养合格、能力适用的职员队伍来培养人力资源；通过银行贷款渠道和引进机构投资者来寻求财务资源。“打基础”，即自上而下地逐步转变经营、治理和职业观念的观念基础；规范的组织治理设计的治理基础；推动成本持续降低的成本基础；完善质量治理体系的质量基础。二、2005年度经营环境分析（一）宏观经济及行业政策的阻碍分析2005年国家宏观调控政策的阻碍仍将持续,GDP增幅可能将由2004年的9%放缓至8%,城镇居民人均可支配收入增幅将维持在9%,消费品零售总额增幅将由2004年的11.5%下降到10%,上述因素将直接阻碍到汽车的总体需求，将连续2004年的平稳增长态势，进入到理性回归的周期。运用汽车景气周期和多元回归分析,并综合国内外专业人士多方面的预测,可能2005年全年汽车产销量约580万台,增幅在10%左右，其中轿车将达到280万台，增长20%。除了以上因素外，还有其他一些重要因素阻碍着2005年汽车市场的走向：进口配额的取消，轿车关税从37.6%和34.2%下降到30%，进口轿车价格的下降会对国产车价格有一定冲击；随着汽车价格接近厂家的合理利润区间，持续近7个月持币待购的消费者会加快购买进程；汽车贷款的逐步启动，保险新规的实行和汽车厂商开展的金融业务，将有利于汽车消费环境的缓步改善；欧II标准的实施与油价高居不下，将促使消费者偏好低能耗、低排放的中级轿车和经济型轿车的新品，与成熟产品的改进款；在竞争加剧、零部件国产化和产能扩张的共同阻碍下，新上市车型的平均价格水平会比上一年进一步降低；行业调整和市场竞争将加剧汽车生产企业的分化重组，毛利率低于10％，年产量在5万辆以下的厂家将面临生存的巨大压力。（二）公司所在细分市场的需求分析总体而言，公司所在的SUV、轻卡、皮卡和面包车市场，在2005年将连续上一年的增长,只是增幅会呈现出明显的差异。在SUV市场上，值得注意的一点是，客户需求向高档和低档两端倾斜的态势会愈发突出，高档SUV竞争的焦点将集中在维修便捷性、驾驶舒适性和燃油经济性方面，低档SUV的竞争更多集中在可感知质量的精细化、配置的轿车化和价格低廉上，具体分析参见表2。表2：2005年公司所在细分市场需求分析预测表市场细分2004年销量（实际：台）2005年销量（预测：台）年增减%关键驱动因素客户需求变化SUV（中高档）9000080000－11%-个人用户的增加幅度-油价上涨与燃油税政策-工商与采矿企业景气状况-超出越野功能需求-强调外观威猛和国外血统-进口选装件和舒适感SUV（经济型）9100010000011%-汽车消费成本（按揭/保险/泊车费）-销售和服务网络布局-轿车和CUV替代-良好通过性和舒适性-“个性”“酷”特征的外观表达-内饰轿车化和精细化轻卡80000092000015%-分销和服务网络的城乡布局-环保要求的提高、都市限行政策-SUV替代效应-重视车身人性化-重视维修便捷和配件成本-重视驾驶舒适感皮卡9300014000016%－同轻卡市场驱动因素－海外出口的需求和渠道-重视质量可靠性和配置精细化-重视维修便捷和配件成本-与SUV之间比较取舍面包车（微客）700000600000－14%-环保要求的提高-都市限行政策-MPV替代效应－重视质量可靠性和配置精细化-重视维修便捷和配件成本-重视低油耗性能数据来源：《智达克尔广告公司2004年SUV车消费者研究报告》，中国汽车工业协会统计报告，《创先国际2003年SUV市场研究报告》，部分专业汽车媒体。（三）竞争环境的阻碍分析为了应对2005年的市场增长，公司在不同产品系列的竞争对手早已未雨绸缪，从渠道整合、新车型规划、产能扩张和服务创新等多方面开始着手预备，2005年的竞争环境势必更加严酷。各市场细分中要紧竞争厂商的销量预测,参见表3。市场细分竞争厂商2004年销量（预测：台）2005年销量（预测：台）同比增幅%SUV（中高档）北京吉普320003780021%长丰猎豹200002700015%SUV（经济型）长城汽车300003420019%轻卡某福田21000024000015%皮卡中兴汽面包车金杯汽车15000016250031%数据来源:中国汽车工业协会统计报告，《全国皮卡市场数据信息联合会统计报告》，《中国工业报》，《中国汽车报》；2005年的厂商销量预测，基于2005年的市场总量预测和各厂商2004年的市场份额进行估算；传统越野车因统计口径不一，厂商分散，那个地点未作讲明。三、行业成功因素分析依照2005年的市场预测与竞争厂商分析，公司在各目标市场须具备的关键成功因素归纳如下：建立在敏锐把握市场和竞争动向基础上的决策应变能力建立在自主研发和技术引进结合基础上的产品开发能力建立在产能规模化和采购集约化基础上的低成本制造能力建立在贴近客户的强大经销网络基础上的市场营销能力建立在长期客户关系和快速反应基础上的服务支持能力四、公司2005年经营目标2005年是公司2004－2006三年战略规划中承前启后的关键一年,为了企业在2006年能够跃升10万台规模的大关，公司必须力争实现全年65，500台的汽车销售量。同时，某还要从企业经营、运行和治理机制的转变上，逐步实现组织结构专业化、工作方式标准化、治理制度规范化和职员素养职业化，为公司的腾飞筑成一个坚实的进展平台。公司2005年度的公司经营目标体系参见表4.表4：公司2005年度经营目标体系列表车型项目总计陆霸雷驰轻卡皮卡面包传统越野车销售量(台)655008000100002000010000150016000销售收入(亿元)48.215.2895.528.5销售利润(百万元)150563520200.4318.6产品创新通过产品开发的项目治理强化和商品改进委员会的有效运行，实现销售需求打算的保质和按期完成营销治理实现不同产品线下的经销商和服务商的网络重组与布局目标通过优化经销商和服务商政策，强化考核治理来显著提升营销能力形成以销售大区治理和销售队伍建设为基础，以业绩考核为手段的营销治理体系生产治理推进“精益化生产”和“双流工程”，取得显著的规模生产和精益生产双重经济效益建立起以营销拉动为核心，以质量和成本为目标的独立核算的生产运行体系提高人均劳动生产率，实现30辆/人技改项目规划集中力量和资金保证顺义二期和朝阳厂区改造项目的保质保量如期完成企业治理差不多建立起分灶吃饭,分层决策,权责对等的企业经营机制;初步形成以打算和预算为导向,以流程治理为保证的企业运行机制;逐步理顺面向客户、业绩至上、逐级考核、闭环治理的企业治理机制质量治理显著提高ISO9000质量治理体系的运行有效性，使之与日常工作流程融为一体AUDIT评审年平均扣分限值陆霸≤500（建议值）雷驰≤700轻卡≤800皮卡≤500军车≤700成本治理初步建立起以成本预算为目标，以责任成本和标准成本为操纵手段，以严格规范的成本核算和成本分析为保障的成本治理体系单车产品成本降低率目标值＝（（2005年单车成本－2004年单车成本）/2004年单车成本）×100％陆霸－8％ （建议值）雷驰－5％（建议值）轻卡－5％（建议值）皮卡－5％（建议值）传统车－3％（建议值）公司费用预算超支率≤2%（注：以上蓝色字体部分需要姚总和张丽进一步确认）五、要紧经营目标选择和确定的依据和过程讲明

2005年度业务进展总体战略一、公司业务进展总体战略为实现公司年度经营目标，公司在2005年度将实施以某传统越野车为企业生存根基,以卡车类产品上规模为企业进展动力的业务进展总体战略：即以轻卡T100和皮卡P100的成功上市为先导，以陆霸、雷驰换代型和传统越野车为重拳,以强大的营销和服务治理体系为两翼,走合作开发和外包为主，自我开发为辅的产品开发之路，实现公司一举登上6.5万辆规模的产销平台，开发公司在越野车和卡车市场的强势地位。上述战略要得以成功实施，必须具备以下五大关键要素：强大的营销和服务体系—重组要快，治理要精；持续的产品开发和改进—定位要准，推出要猛；有效的质量和成本操纵—检测要严，白费要小；严格的打算和预算执行—监督要狠，考核要勤；健全的组织和制度治理—权责要明，奖惩要公。因此，为保障总体战略的推进和年度目标的实现，公司在2005年必须采取以下九大核心战略措施:严格执行新产品开发打算和商品改进打算，建立能够100％满足需求打算的产品工程支持体系产品开发工作将首先从转变观念，培养队伍入手，逐步健全对项目治理过程中关键节点的操纵。其中，新产品开发以设计质量负责人制度为依托，商品改进以商品改进委员会为载体，通过将项目的质量、进度、成本、标准落实到部门，到岗位，强调公告申报和技术治理的超前性与主动性，来建立一个“一切以销售需求打算为核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的产品支持体系。强化营销大区的组织和协调功能，稳定销售骨干队伍，整体提升营销能力在04年底实现了大区负责人的任命到位后，05年将以大区首执为中心，集中力量狠抓销售团队的绩效治理、客户治理和信息治理，通过实施有竞争力的销售提成和绩效工资制，来吸引和挽留骨干销售人才；通过针对性的考核与培训，来提高客户中意度和营销信息流的畅通。将营销服务网络的建设和治理相结合，实现营销体系从质到量的全面提升05年公司面临着对整个营销体系进行重新布局和建设的大量工作，包括将陆霸和雷驰的网络合二为一，实现同渠道销售；对皮卡和传统车的代理商进行优胜劣汰,重新评定；以行政区划为单位，将轻卡经销商进行合理有序的区域布局。在此基础上，完善经销服务政策，严格执行定期报告和绩效考评制度，变粗放式治理为规范化和集约化的治理。加强核心流程和关键环节的质量操纵，集中解决陆霸和雷驰的关键质量问题从产品设计、工艺路线到采购、生产、交车，这一系列关键环节，公司将从资料完备、检验标准、检验手段和质量监督方面，把责任落实到部门，到岗位。即，通过产品部门健全设计和工艺，零部件工程部优化配套厂体系，采购部门强化入厂前检验，生产车间严格执行工艺纪律，质检部门坚持交车和入库检验，质量监督部门切实运行质量治理体系，在质量治理中心的协调下，多部门齐抓共管，来实现产品质量的显著回升。建立并有效运行公司打算治理体系,保障公司经营打算和目标的实现从05年1月份开始，公司将在治理委员会的领导与打算财务中心的协调下，全面运行各级部门月度工作打算和专项打算的制订、报告、审议、考核和反馈机制，通过目标层层分解，薪酬与考核挂钩的方式确保经营打算的落实。完善和严格执行预算和成本治理制度,实现从单纯的事后核算向全过程成本治理体系的逐步转变公司在05年初编制的成本和费用预算基础上，将以目标成本为起点，核算标准成本定额，本着分灶经营的原则明确责任成本，并通过对日常成本支出加强审计和分析，从而实现分产品线设定的成本费用降低目标。推进绩效考核和薪酬工资体系改革，充分发挥绩效工资和奖惩的激励效应在04年组织机构重组和关键岗位调整到位的基础上，公司将着力开展绩效工资制改革，以工资总体预算为框架，定岗定编为基础，以月度绩效考核为标准，实现自上而下公司利益与个人利益的紧密衔接和统一。集中力量完成顺义二期和朝阳厂区的技术改造项目，确保产能的提升与运转产能的扩张，是企业上规模的基础。公司在05年将集中资金和人力，投入到顺义二期工程和朝阳厂区的技改项目中，同时生产车间采取增加班次，推动“双流工程”的方法来提高人均劳动生产率，充分利用现有产能，在建设期间保质保量地完成销售需求打算。在人力资源需求打算基础上，强化面向不同岗位的多层次培训公司应该基于岗位和人员需求打算，针对不同的职能和岗位，制订专业化和系统化的培训打算；关于中高层治理人员，加强治理理念和方法上的培训；关于新进工人侧重于岗位技能培训，建立专业性的内容设计和成果评价体系，使熟练技工的经验得以有效推广。二、要紧经营策略和关键举措（一）产品开发1．产品开发工作目标：2005年，公司将以产品工程中心为主体，营销事业部和顺义、朝阳制造事业部紧密配合，实现以下产品开发目标：现产品开发队伍在观念、作风、方式上的三个转变，真正做到以营销需求打算为导向，以营销和制造事业部为客户，初步形成一个讲服务、提效率、要质量的产品技术支持平台；建立和健全产品开发的关键治理环节，将项目责任和成果落实到部门，落实到岗位；大幅度提高公告申报的准确性，对市场销售有重大阻碍的关键指数实现申报准确率100％，一般指数申报准确率在95%以上，需求打算完成率为100%；差不多完成模块化设计和传统车零部件的通用化，实现外协件采购成本的明显降低。2．产品开发策略与关键举措：为实现上述目标，在2005年，公司以产品工程中心为主体，将采取以下工作思路和策略：以合作开发和外包项目为主，为自我开发为辅，推行新产品设计质量负责人制度和商品改进委员会的运转机制，加大对外包设计项目的节点评审力度，在公司资源到位和人才培养提升的基础上，保质保量地完成营销需求打算。为此，产品工程中心将组织下属部门和研发队伍，着力采取以下六项关键举措：（1）本着统筹规划的原则，全面完成新产品开发打算和商品改进打算对新产品开发打算，产品工程中心应在经营战略部的协调下，依照项目的重要性和紧迫性，统筹调配资金和人力，制订切实可行的项目打算和分工部署，通过明确项目负责人和设计质量负责人，建立项目治理表和项目档案，来保证对项目成果的质量操纵；（2）本着重点优先的原则，集中力量保证重大开发项目的如期完成轻卡扩展项目、皮卡匹配4JB1发动机、陆霸05款换代型、雷驰发动机匹配和质量整顿等，直接关系到05年新品上市和销售打算的达成，公司将集中资金和人力，确保这些重大项目的产品设计，工艺工装和试制工作的如期进行；（3）充分发挥商品改进委员会协调和组织功能，召集月度例会和滚动评审自05年1月份以商品治理部为首的商品改进委员会开始运作后，要召集月度商改例会，作出立项决定，明确项目打算和责任人，通过对关键节点的集中评审，来切实提高项目成果的市场适应性；（4）强化公告、环保、3C及试验治理，提高对需求打算的完成率以技术治理部为主，健全公告申报的流程。将销售需求、政策因素和生产能力三方面有效地结合起来，提高申报工作的准确性和超前性；（5）结合市场需求和竞争分析提出2006－2008年的三年产品开发规划商品治理部和产品开发部要紧密配合，收集和整理竞争产品信息，在对市场需求准确把握的基础上，提出2006-2008年度产品开发的目标，可行性项目和实施方案；人力资源部和技术治理部要建立关键研发人才库，提出长期的培训和职业进展打算。（6）为零部件的通用化和模块化，全面整理现有车型的技术图纸和资料以零部件工程部为主，在3月前完成模块化系统的划分，6月前完成传统车通用件风险性评估，年内差不多实现零部件的模块化和传统车零部件的通用化设计。3．行动打算表：2005年公司关于产品开发关键举措的行动打算，参见表5。表5：2005年公司产品开发行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121完成新产品开发打算保证重大开发项目产品一部产品二部2商改会月例会和项目治理商品治理部3设计质量负责人制度技术治理部4完善公告、环保、3C等的申报流程技术治理部5三年产品开发规划产品一部，产品二部，商品改进部6研发人才培养进展规划人力资源部技术治理部7传统车零部件通用化设计技术治理部产品一部8零部件模块化实施产品一部产品二部采购工程部营销治理2004年年底前，公司对营销事业部的组织机构进行了重组，从本部科室到区域治理机构，差不多实现了负责人调整到位，这为公司在营销和服务上实现一次新的飞跃，搭建了一个全新的治理平台。1．营销工作目标：在2005年，以营销事业部为主体，打算财务中心和顺义朝阳制造事业部紧密配合，力争实现以下营销目标：实现公司六大产品线6.55万台的销售目标,销售收入48.343亿元（该值需王处核实确认）,销售利润1.12亿元（该值需核实确认）;建立一个以销售大区为治理单元，以制度和流程为组织保证，以营销团队建设为资源保证，以激励销售骨干为能力保证的，具有10万辆销售能力的营销治理体系；建设一个具有10万辆汽车销售、服务能力的营销网络体系，包括同渠道销售的陆霸、雷驰经销商100家，重组后的传统车和皮卡经销商98家，轻卡区域经销商32家，特约服务商200家；大幅度提升服务商治理水平和售后服务质量，实现客户中意度评分达到85分，配件供应及时率达到95%；建立一个能够对市场需求和竞争对手准确把握和快速反应的营销信息治理系统。2.营销治理策略和关键举措：为实现上述目标，在2005年，以营销事业部为主体，将采取以下工作思路和指导方针：积极推动经销商和服务商体系的建设和重组，强化对经销商和服务商的政策调整和考评。以强大的营销体系为平台，以售后服务为支撑，以稳定的销售骨干队伍为主力，有声有色的市场推广为龙头，成功地实施以传统越野车为企业生存的根基，卡车类产品上规模为企业进展动力的产品营销策略。为此，公司将重点实施以下九大关键举措：（1）将服务商网络的整顿和建设相结合，建立公司“合作双赢，诚信第一”的售后服务体系整顿和清理现有的服务站，加快新站的选点、布局和建设，年内建成200家达到标准的特约服务站。同时健全和贯彻05年服务商政策，制订并严格服务站的治理、考核制度与流程。（2）提升硬件设施和软件流程，双管齐下提高配件供应的准确率和及时率建立配件岗位负责制，增设2000平方米配件中心库，配件出入库计算机化治理，健全配件基础性资料和手册，最低储备报警程序等措施，确保配件供货周期不超过三天的目标。（3）成立商品改进委员会以推动营销需求打算的快速有效实施以营销事业部总经理为领导，商品治理部为协调机构，成立商品改进委员会。通过月度例会制和滚动式项目治理，来满足客户对商改成果快速实现的不断增长的要求。（4）在大区负责人到位后，加快组建区域销售和服务队伍，完善营销治理体系自05年初，公司开始各级销售目标责任书的签订，运行一系列新的营销治理、业务流程，包括经销商选建评估、商品改进、广告策划、费用审批等。（5）将经销商网络的建设和治理相结合，实现营销渠道从质到量的全面提升评定和调整现有的陆霸经销商，加快对雷驰经销商的吸纳，选拔100家信用好，能力强的经销商为公司越野车一级代理商；对传统车和皮卡有重点地进行网点建设，选拔98家为传统车和皮卡指定代理商；以行政区域为单位指定轻卡经销商。此外，落实对经销商的政策调整及定期考评，淘汰态度和能力差的经销商，加大对优秀经销商的返利和奖励力度，提高经销商的合作意识与品牌忠诚度。（6）广告宣传将以平面媒体硬广告和软文公布相结合，以产品营销战略为导向以营销治理部为主，跨地区、多频次地公布广告，推进“旗铃”轻卡、“陆铃”皮卡和雷驰等重点产品及品牌的市场认知，推广公司新的企业形象与品牌内涵。（7）公关活动将以商务年会为先导，以提升品牌美誉度为目标2005年的公关宣传活动将以陆霸、雷驰、皮卡和轻卡新品的上市为主线，通过“胸有山河·西部藏文化探密”，“绝对雷驰，相对感受”主题试驾、陆铃节油大赛和查找“1041”一系列活动的策划和实施，大造声势，巩固客户关系，提升品牌美誉度。（8）建立客户信息档案，开展以定期回访制和一对一量身服务为特色的客户关系治理随着营销体系的扩大和计算机网络系统的完善，公司应着手建立大客户信息档案和营销数据库。在掌握准确的客户资料后，实行定期的专人回访制，对重点客户进行持续的沟通与反馈，保持其对公司公司和产品的品牌认知度和美誉度，同时对大客户实行一对一的量身服务政策，制订满足事实上际需要的维修保养方案。（9）加强政府公关工作，实现招标采购项目中的信息畅通和政府资源的共享3．销售打算和行动打算表：各车型分月度的销售打算,参见附件1，其他关键举措的行动打算参见表6。 表6：某制造厂有限公司2005年度营销工作行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121整顿和重建服务网络客户服务部2推行服务站治理与考核客户服务部3强化配件供应工作客户服务部4商改会成立和运作商品治理部5营销队伍组建和治理综合治理部6营销信息治理系统建设营销治理部大客户部7重组陆霸和雷驰经销商网络销售一公司8重组传统车和皮卡网络销售三公司9新建轻卡区域代理商销售二公司10经销商政策调整及考评网络进展科，销售分公司11广告宣传投放周期营销治理部12重点公关活动实施营销治理部大客户部13营销信息治理系统建设营销治理部大客户部14加强政府公关工作大客户部生产治理2005年公司的生产治理，将贯彻公司分灶经营，独立核算的经营思路，建立以营销拉动为核心，以质量、成本为目标的事业部生产运行体系，初步实现规模生产的成本效益和“双流工程”的治理效益。1．生产治理目标：2005年，公司的生产治理将实现以下目标:公司销售要货打算满足率达到100％，保质保量地按期提供车辆，实现顺义制造事业部生产43500台，朝阳事业部生产22500台的年度产量目标；实现单车成本的降低目标：与2004年同期相比，陆霸单车成本降低8％，雷驰降低5％，轻卡降低5%,皮卡降低5％，传统越野车降低3％（以上建议值需要进一步核实）；接着实施“以军品带民品”的质量标准，实现AUDIT考核扣分限值目标（以年均值为准），陆霸≤500分，雷驰≤700分，轻卡≤800分，皮卡≤500分，军车≤700分，产品一次交验合格率年均值≥80%；对比标杆车提高产品装调质量，实现陆霸的质量接近或达到“速跑”水平，雷驰的质量接近或达到“JEEP2500”水平，轻卡质量接近或达到“江淮”水平，皮卡质量接近或达到“中兴”水平；保持军车产品质量稳定在高水平，年内实现军车抽检发交；推动“精品工程”和“双流工程”的有效实施，劳动生产率提高到30台/人。2．生产治理策略和关键举措：为实现以上目标，公司将以顺义和朝阳制造事业部为主体，质量治理中心和产品工程中心紧密配合，着力采取以下七项关键举措：（1）按期完成轻卡T100生产预备，确保换代型轻卡批量投产顺义事业部应充分强化生产治理，通过对人员补充、轮换、岗位培训和按节拍生产，实现班次内轮番混线生产，使顺义厂区单班日产100辆，突破生产能力的瓶颈；（2）按期完成皮卡P100生产预备，确保皮卡差不多型产品批量投产朝阳事业部在改造厂区的同时，通过加紧生产和物料预备，增加作业班次，充分利用现有产能；（3）深入持久地开展“精品工程”，集中力量解决主力车型的关键质量问题顺义和朝阳事业部应会同产品工程中心，通过改进覆盖件模具解决外观不良问题，依靠整质措施、精细加工解决装调问题。同时，质量检验科和质量监督部应强化对工艺纪律执行情况的检查，严格执行检验流程，行使对违规人员的处罚权和不合格产品的处置权。（4）参照合汽军车生产标准提高军车装调质量，年内实现军车抽检发交（5）建立以标准成本定额为基础的成本规划，有步骤地分车型降低产品成本顺义和朝阳事业部要会同零部件工程部，完善工艺路线，建立原材料和零部件的消耗定额，以此确定各车型的标准成本。此外，通过对供应商的合并、比价、招标和“四比”采购，有效地实现从采购环节降低外协件价格的目标；（6）深入开展“双流工程”，严格日常考核制度顺义和朝阳事业部在一季度内要完成精益生产物流规则的执行和日常考核，落实零部件净件、准时直送工位，降低总零库储存和资金占用，2月末前对所有生产线工序流建立日常考核，同时参照5S标准，加强对生产现场的治理，提高劳动生产效率；（7）巩固传统车型的质量和成本优势，进一步降低传统车和教练车的产品成本（8）强化对技术工人的岗位技能培训，大力推广成熟和骨干技工的先进经验3．生产打算和行动打算表：2005年各类车型分月度的生产打算参见表7，生产治理的关键举措行动打算表参见表8。

表7：某制造厂有限公司2005年度月度生产打算（单位：台）（需要王处更新）产品名称制造事业部123456789101112总计陆霸顺义雷驰顺义轻卡顺义皮卡朝阳面包车朝阳传统车朝阳军车顺义

表8：某制造厂有限公司2005年度生产治理工作行动打算表序号要紧工作制造事业部1234567891011121完成轻卡T100生产预备顺义2实行轮番混线生产顺义、朝阳3完成皮卡P100生产预备朝阳4深入开展“精品工程”顺义、朝阳5军车实现抽检发交顺义6分车型降低产品成本顺义、朝阳7开展“双流工程”和日常考核顺义、朝阳8降低传统车和教练车的产品成本朝阳9开展“双流工程”和日常考核顺义、朝阳10降低传统车和教练车的产品成本朝阳11强化技工岗位技能培训顺义、朝阳采购治理在2004年的成车质量问题中，因零部件质量故障产生的占相当大的比重，这给销售带来了严峻的负面阻碍和经济损失。同时，外协件采购成本占产品总成本的75％以上，因此2005年，加强采购治理、降低采购成本、提高零部件质量是公司零部件采购治理的要紧工作方向。1．采购治理目标：2005年，公司的采购治理将实现如下目标：差不多建立在关键件配套厂定期现场抽检的质量监控和考评体系；差不多建立对配套商进行同类合并、招标比价和“四比”采购的价格监控和考评体系；力争将零部件配套厂数量比上年同期精简5%，有效地提高同类零部件的采购集中度；力争实现90%以上的配套厂商均通过ISO9000认证，其中重点配套厂通过16949标准；2005年内分车型的单车外协件采购成本降低目标值参见表9。表9：单车外协件成本降低目标值表序号车型系列单车采购件下降比例单车冲压件下降比例合计单车下降比例1陆霸7％3％10％2雷驰5％3％8％3轻卡5％3％8％4皮卡5％3％8％5传统车5％3％8％（此处需领导进一步审核）。2．采购策略和关键举措：为实现以上目标，公司的采购治理将在2005年变被动为主动，以入厂前关键件抽检和集中招标采购来解决当前问题，以精简和优化供应商体系来谋求长远利益。为此，公司将以顺义和朝阳制造事业部为主体，质量治理中心和产品工程中心紧密配合，着力采取以下六项关键举措：（1）本着“以军品带民品”的质量原则，将关键配套件的检验环节前移至配套厂定期地对零部件配套厂的生产、安装、下线和发货前的环节进行质量抽检，通过持续地质量跟踪和考评，有效地提高关键件的入厂检验合格率；（2）严格按照标准和流程，加大对配套件入厂环节的检验，并收验包括出厂合格证书在内的相关质量证明（3）在顺义和朝阳制造事业部实施精益生产治理，开展直送工位推行精益生产的作业程序，能够有效地降低生产成本和包装成本，因而为采购成本提供可降低的空间；（4）自05年1月起开始对所有配套厂进行月度数据分析和季度考核通过对价格和质量的月度和季度综合评价，以及年底对A、B类供应商的综合考评记录，实行优胜劣汰；（5）精简配套厂商，对同类零部件合并供应商，差不多实现零部件的通用化及模块化采购；（6）健全内部治理体制，完善供应商档案，建立供应商的等级考核机制（7）紧密与关键配套厂的技术协作，进一步加强双方的战略合作伙伴关系3．行动打算表公司采购治理的行动打算和负责部门参见表10。

表10:某制造厂有限公司2005年度采购治理行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121关键零部件的检验环节前移顺义、朝阳事业部2强化入厂环节检验和抽检顺义、朝阳质量监督部3推行精益生产降低成本顺义、朝阳4配套厂月度数据分析和考核顺义、朝阳零部件采购工程部5整合同类零部件配套厂家顺义、朝阳零部件采购工程部6健全供应商治理体制零部件采购工程部7加强与关键配套厂战略伙伴关系零部件采购工程部质量治理1．质量治理目标：在2004年，从零部件采购到售后服务环节，缺乏过程操纵所产生的高故障率和质量问题给公司产品带来了极为负面的市场评价。2005年公司将首先借质量治理体系文件换版之机，完善三级文件，加强培训和内审力度，使质量治理体系能够在日常工作中切实有效地运行；同时，质量治理中心将与制造事业部紧密合作，推动质量改进打算的顺利实施；会同产品工程中心，健全和适时启动召回治理以及相应预案，提高企业应对突发质量事件的能力。力争到2005年末，实现：公司完成质量治理文件换版，并顺利通过质量治理体系年度外审；关键零部件检验环节向配套厂现场的前移，做到有效运行；外协件入厂环节中，关于出厂合格证书等质量证明的检验率达到100％；客户质量投诉率低于1％（以月度数值平均为准）；一次交检合格率≥75%（以年均值为准）；分产品系列的AUDIT考核扣分限值目标，如下表AUDIT评审年平均扣分限值陆霸≤700（建议值）雷驰≤700轻卡≤800皮卡≤500军车≤7002．质量治理策略和关键举措：为实现以上目标，公司将从建立各级经理和职员的质量目标责任制入手，采取执行总裁对公司质量目标负责，各事业部总经理和职能中心总监对本部门质量目标负责，自上而下目标层层分解的方式,进行全方位和全过程的质量治理。为此，公司将以质量治理中心为主体，顺义、朝阳制造事业部和营销事业部紧密配合，采取以下六项关键举措：以质量治理中心为首，组织好质量体系文件的换版工作，通过操作流程规范化、制度模板化和扩充培训内审员队伍，使质量体系运行与实际工作融为一体；在制造事业部实行全员质量目标责任制，从事业部总经理到班组长均与上级主管签订目标责任书，将质量目标层层分解，落实到岗位，并与绩效工资挂钩；强化全过程的产品质量检验和监督：首先，将关键件的检验环节前移，在零部件配套厂的生产线和仓库内进行现场抽检，收集质量信息；在外协件入厂环节，确认合格供应商和安全件质保能力，对外协件及相关质量证明执行100％的入厂检验，关键件和法规件执行确认检验；在生产装配环节，严格现场抽检、部门负责人每日现场办公巡查和计量器具治理；在成品车交车环节，严格执行AUDIT审核;由顺义和朝阳制造事业部召集，实行定期质量例会制度，及时沟通质量问题和思路，提出解决方案并共同监督执行质量改进打算；完善检验手段，在运用Audit评审和故障树等工具分析质量问题的同时，还要建立计量检测中心，开展实物质量监测；进一步完善召回信息网络系统：在制造事业部实施可追溯性治理，包括零部件标记治理和生产追溯性治理，在营销事业部建立客户和车辆信息档案；在零部件工程部完善供应商档案和采购批次信息治理。3．行动打算表公司全员质量治理的行动打算和负责部门参见表11。表11:某制造厂有限公司2005年度质量治理行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121质量治理体系换版和运行体系治理部2全员质量目标责任书签订顺义、朝阳质量监督部3全过程产品质量检验监督顺义、朝阳质量监督部4定期质量例会制度顺义、朝阳营销事业部质量监督部5建设计量检测中心质量监督部6零部件标记治理和生产追溯性治理制造事业部零部件工程部体系治理部7完善召回信息网络系统体系治理部、网络中心打算治理1．打算治理目标：2004年,公司在年初提出的一些重要经营目标没有完成，这与公司缺乏系统化的打算治理体系以及行之有效的运行机制，有着密不可分的关系。具体表现在：当前打算体系内容不健全，信息不共享，认识不统一，考核不到位，造成打算编制和执行随意性较大，“打算打算，墙上挂挂”的淡漠观念比较流行。因此，2005年公司打算治理的目标，将从编制用于不同周期和范围的打算模板入手，充分结合公司实际，完善打算治理制度，理顺打算治理流程，差不多建立起一个层次化、标准化和重点突出的打算治理体系。同时，以经营目标责任制和绩效考核为操纵手段，真正地使公司的经营打算和目标，在层层分解的运行机制中得到圆满地贯彻执行。 2．打算治理策略和关键举措：为实现上述目标，公司将组成以经营决策会议和治理委员会为领导机构、以经营战略部为治理机构，以绩效治理部为考核机构的打算治理主体，在咨询公司的协助下，组织打算的编制、综合平衡、审批下达、运行监控和反馈评价，使之形成一个持续改进的闭环流程，最终建立起一个以公司年度经营打算为指导，以年度部门工作打算为基础，以月度工作打算和专项打算为保证的全面打算治理体系。为此，公司将以经营战略部为主，在绩效治理部和人力资源部紧密配合下，采取以下六项关键举措：以制订和下发打算治理制度的形式，授予治理委员会以月度打算的评审职能，打算财务中心以打算治理的职能，并提出公司年度和月度打算执行情况的目标和考核指标；打算财务中心与咨询公司紧密配合，建立和健全一系列打算治理体系的文件模板，适应不同周期和不同部门的业务需求；就打算治理体系和运行机制，对中高层治理人员进行深入的宣传贯彻，对基层打算治理人员进行严格培训，从观念和执行上扭转过去淡漠的状况；在年初下发年度经营打算和部门工作打算后，经营战略部要指导各部门将打算层层分解，将目标和责任落实到岗位，实现“事事有人做，人人有事做”的有效运行机制；经营战略部和绩效治理部应严格执行对月度工作打算和专项打算执行情况的汇总、分析、上报和反馈，配合治理委员会对下月度工作打算作出必要的调整和改进措施；为了保证打算的切实执行，公司将进行薪酬体系改革，将月度工作打算完成情况和个人绩效工资挂钩，经营战略部要配合绩效治理部组织好部门业绩和岗位绩效的考核。3．行动打算表公司打算治理工作的行动打算和负责部门参见表12。表12：某制造厂有限公司2005年度打算治理行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121下发打算治理制度，设立打算治理机构经营战略部2完善打算治理体系文件模板经营战略部3宣传贯彻打算治理体系经营战略部4分解打算与目标到岗位和个人经营战略部5严格执行对月度打算的汇总、分析、评审和反馈经营战略部6组织对高管以下职员的考核绩效治理部经营战略部绩效治理1．绩效治理目标：2004年,公司暴露出过分依靠高层领导在前端的治理和督导，而大部分中层治理人员和基层职员对经营目标不了解，不关怀和不支持的矛盾，部门间协调差，专项打算执行不力等问题。这些问题与公司在绩效治理体系上，长期处于空白的状态，公司业绩和岗位绩效，没有和个人薪酬挂钩，有着密不可分的关系。因此，2005年公司在绩效治理方面，将从实行经营目标责任制和月度工作打算体系入手，明确绩效治理主体，出台绩效治理体系方案，运行绩效治理流程，差不多建立起一个公正，合理和科学的绩效治理体系。同时，以月度打算考核和季度综合测评为操纵手段，以工资调整和奖惩任免为激励手段，实现公司业绩和个人利益的紧密衔接与高度统一。2．绩效治理策略和关键举措：为实现上述目标，公司将组成以经营决策会议和治理委员会为绩效评审机构、以绩效治理部为考核组织机构，人力资源部为职员季度考评和申诉机构的绩效治理主体，在咨询公司的协助下，完成经营责任书和关键绩效指标的编制、审批下达、运行监控和考核评价。通过这些努力，最终形成一个可操纵可衡量的，对高管以半年业绩评价为主，对高管以下职员以月度打算考核和季度综合测评为主的全方位绩效治理体系。为此，公司将以绩效治理部为主，在经营战略部和人力资源部的紧密配合下，采取以下六项关键举措：制订和下发绩效治理制度与实施方案，其中明确绩效治理机构中的不同部门及其职能，并提出半年、季度和月度绩效考核流程执行情况的目标和考核指标；绩效治理部与咨询公司紧密配合，建立和健全一系列绩效考核的文件模板，并对中高层治理人员和绩效考核人员进行深入的培训；对事业部总经理和中心总监实行经营目标责任制，高管均与公司签订年度经营目标责任书，将公司业绩、部门考核指标与绩效年薪挂钩；绩效治理部要依据各部门职员填报的月度工作打算考核表，认真作出当月工作评价，并与职员进行绩效沟通。在对绩效信息充分汇总和核对后，准确及时地提供给治理委员会进行部门月度打算评定；绩效治理部和人力资源部应紧密配合，将职员考评结果纳入职员绩效考核数据库，作为工资调整、奖金发放和任免晋升的依据；绩效治理部还要依照月度工作打算的执行情况和绩效考核结果，及时地分析、总结和反馈，配合治理委员会对责任中心业绩评价体系和关键绩效指标作出必要的调整和改进。3．行动打算表公司绩效治理工作的行动打算和负责部门参见表13。表13：某制造厂有限公司2005年度绩效治理行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121下发绩效治理制度与实施方案绩效治理部2建立和健全绩效考核的模板绩效治理部3高管签订年度经营目标责任书公司总裁4月度打算考核和绩效沟通绩效治理部5实施职员季度综合测评人力资源部6将职员考评结果纳入职员绩效考核数据库人力资源部7对业绩评价体系作出调整和改进绩效治理部财务治理1．财务治理目标2004年公司最突出的财务问题，确实是回款不力和成本过高带来的巨大经济损失。因此，2005年公司的财务工作将以成本操纵为核心，以销售回款为重点，以严格的预算和成本治理制度为保障，初步建立起公司系统的预算治理体系、成本治理体系和资产治理体系。基于上述方针，公司2005年的财务治理将实现以下目标：初步建立起包括责任会计体系、定期预算报告制度、预算工作会议制度、预算审计制度四大制度在内的预算监控治理体系和运行机制；初步建立起以目标成本为起点，以成本预算审计、准确的成本核算和持续的成本分析为操纵手段的成本治理体系和运行机制；初步建立起固定资产的台帐完备，帐物统一，安全有序的资产治理体系；建立基于“分灶经营”的各责任中心的会计核算基础，形成透明和准确的会计帐目和报表体系；确保公司各项经营性支出和资本性支出的资金需求；公司预算费用操纵率达到99%以上，财务内部审计合格率达到99%以上；单车成本降低比例：目标值参见2.4节表4年度费用操纵比例目标值：单车治理费用增长5%、单车制造费用下降10%、销售费用下降2%、部门费用预算超支率10%（此数值需领导进一步审核确定）；固定资产完好率达到99％以上。2．财务策略和关键举措：为实现以上目标，公司将以财务部为主体，顺义、朝阳制造事业部和营销事业部紧密配合，以自有资金和销售回款周转为主，以外部融资补充为辅，在严格执行成本和费用预算的条件下，充分及时地满足公司经营性和资本性支出的资金需求。为此，2005年公司将实施以下七项关键举措：设立以经营决策会议为核心的预算领导机构，以财务部为主的预算编制和治理机构，明确职能中心总监和事业部总经理关于本部门预算编制和执行的领导责任。基于公司年度预算方案和“分灶经营”的经营思路，各事业部和职能中心编制本部门的年度费用和资金预算，由经营决策会议批准后下发经营战略部和财务部执行；明晰2005年“分灶经营”的会计核算基础，健全责任会计职能，设立以责任中心为单位的会计帐目和报表体系，通过透明和准确的分部门会计核算，为领导层提供正确的决策基础；财务部对预算内支出将严格核查，并对成本和费用预算执行情况定期内部审计和分析，坚决杜绝白费和超预算支出现象；基于年度资金预算，制订并实施资金缺口的测算与融资打算，确保企业资金的正常周转；完善资产治理制度，严格执行资产处置流程，保证企业资产保值增值；保证顺义二期规划和朝阳厂区的技改所需的资金调拨，加强工程和设备合同的财务审计，确保支付价格、周期和资金的可控性。3．行动打算表公司财务治理工作的行动打算和负责部门参见表14。表14：某制造厂有限公司2005年度财务治理行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121设立预算和成本治理机构财务部2公司和部门预算编制和批准财务部1完善各责任中心的会计帐目和报表体系财务部2公司和部门预算编制和批准财务部3预算支出的全过程操纵财务部4资金缺口测算与融资打算财务部5强化资产治理和处置流程财务部6落实顺义二期和朝阳厂区技改资金财务部7工程设备合同审计和分析财务部人力资源治理1．人力资源治理目标：人是公司制造辉煌所拥有的最宝贵的资产，充分激发人的制造性和主人翁意识，能够使公司在激烈的竞争中永葆锋芒，立于不败之地。因此，2005年公司的人力资源治理,将把重心放在建立以岗位讲明书为基础的人事治理机制，实施一切与公司业绩和部门绩效挂钩的薪酬、考核和培训体系改革上来。公司全年的人力资源治理目标如下：实施薪酬、考核和培训体系改革，实现个人利益与公司业绩、部门绩效和工作业绩的紧密挂钩与高度统一；建立向关键人才和中高层治理人员倾斜的人才储备和激励机制，充分激发人才的事业心和制造精神；结合公司经营打算和人力资源的需求打算,实现劳动力结构和工资总额的双重平衡；加大培训力度优化职员的知识与技能结构，年内使大专以上学历的职员达到20％、技校以上学历的职员达到60％；年龄35岁以下的达到60％、35－45岁的达到30％；治理人员人均培训时刻为40小时/人以上，职员人均培训时刻30小时/人以上（此处为建议值）;建立和推广企业文化系统，将企业理念行之有效地落实到制度层面和行为层面。2．人力资源治理策略和关键举措：为实现以上目标，公司将以经营打算和部门工作打算为先导，以岗位价值评定为基础，差不多建立起一个自上而下，人人均与公司业绩、部门和岗位绩效紧密挂钩的考核和薪酬体系。为此，2005年公司将以人力资源部和绩效治理部为主体，各部门和职能中心为依托，着重实施以下六项关键举措：定岗定编，实施薪酬工资制度改革，基于岗位价值和工作业绩评定职职员资级不和系数；完善公司人事政策、制度，提高公司吸引人才、留住人才的竞争力；以岗位职责、任职条件为基础开展招聘、培训和考核，建立与院校、培训机构、招聘机构合作关系，建立储备人才选拔和培训机制，推进人力资源开发和人员结构优化；职员培训的重心放在人力资源部组织的在岗培训和各部门的岗位技能培训上，人力资源部将负责组织设计岗位技能结构体系、评价方法和培训教材，制造事业部将在技术工人间开展技能竞赛，实现“工艺加手艺”的整体技能提高。编制公司文化手册，重新设计CIS方案（含MI、VI、BI），并纳入职员培训项目；建立公司总部和事业部宣传栏和网络宣传平台，宣贯企业文化、表扬先进人物、曝光违纪现象，营造公司主导舆论氛围。3．行动打算表2005年公司在人力资源治理方面的关键行动打算参见表15。

表15：某制造厂有限公司2005年度人力资源治理行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121定岗定编，实施薪酬工资制度改革人力资源部绩效治理部2建立关键岗位价值标准和人才库人力资源部3完善人事政策和治理制度人力资源部4人员招聘和人员结构优化人力资源部5在岗培训和部门内技能培训人力资源部6编制公司文化手册，重新设计CIS方案企业治理部7建立公司总部和事业部宣传栏和网络宣传平台企业治理部信息化治理1．信息化治理目标：为应对日趋激烈的市场竞争，加快公司对市场的反应速度，信息技术已成为不可或缺的战略治理工具。本着循序渐进，重点优先的原则，2005年公司信息化的建设，将从建设顺义厂区局域网入手，依照实际需求对系统和硬件选型，年内完成市场营销和技术治理作业系统两个重点平台的开发。全年的信息化治理目标为搭建一个有效传播企业信息的信息平台，完善以网站和电子期刊为主体的内部信息沟通载体；制订并实行企业信息化治理制度；实现顺义厂区局域网的开通，以及市场营销和技术治理作业系统的成功开发；优化网络安全性和稳定性，实现6小时内快速修复故障；完成对治理人员100%的计算机应用技能培训和考核。2．治理策略和关键举措为实现以上目标，公司将以企业治理部为主体，营销事业部、顺义制造事业部和产品工程中心紧密配合，采取以下八项关键举措：在接着对内部OA网进行内容建设的基础上，增加电子期刊那个传播载体，通过定期的动态信息公布和电子邮件的形式，实现信息的实时跟踪和快速反馈；基于对计算机网络应用现状的深入分析，制订公司信息化治理制度并付诸实施；加紧顺义厂区的基础局域网建设，在分期实施的基础上尽快实现顺义厂区和朝阳厂区的联网；在内部访谈和调查的基础上，明确技术和销售治理系统的业务需求，托付专业软件公司开发销售电子商务、销售治理和技术治理作业系统；在设计开发中，严格遵循先试点，再推广的原则，达到软件模块贴近实际，操作使用简便易行的标准；完善公司网络环境，加强网络安全治理，充分保障运行稳定性和信息安全性；面向不断增加的治理人员和新进职员，组织不同层次的计算机应用技能培训；网络中心和技术治理部应组织专门人员，加强对国家政策和关键技术信息的收集和整理。3．行动打算表2005年公司在信息化治理方面的关键行动打算参见表16。表16：某制造厂有限公司2005年度信息化治理行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121增设电子期刊作为信息载体企业治理部网络中心2制订和实行信息化制度企业治理部3顺义厂区的基础局域网建设网络中心顺义事业部4销售电子商务系统开发网络中心外部机构5销售治理系统开发6技术治理作业系统开发7优化网络安全性、稳定性网络中心8计算机应用技能培训网络中心9关键政策技术信息收集网络中心技术治理部企业治理1．企业治理目标：转变观念，调整思路，改革机制，理清流程，作为企业的指导思想，是公司在短期内提高企业素养，长期实现可持续的良性进展的重要治理途径。因此2005年，公司治理工作的方针，是政策治理与督导服务并举，实施企业治理的制度化与持续改进，向组织机构专业化、治理体系制度化、工作方式标准化、职员素养职业化的方向大幅度推进。2005年，公司的企业治理将实现以下目标：5月1日前差不多完成公司制度汇编的编写，使制度化的流程和模板在实际中得到运行；改善行政治理、后勤服务，保障公司财产安全，操纵办公成本，提高职员中意度。2．关键举措：为实现以上目标，公司将以企业治理部为主体，人力资源部和行政治理部紧密配合，采取以下五项关键举措：加强与咨询公司的合作，总结和分析公司运行机制的问题，提出建设治理平台的解决方案；设立专项小组，编写公司制度治理规定、体系规范和模版，5月1日前完成公司制度汇编，并在全年推动体系文件的贯彻和执行；开展标杆企业信息收集和分析研究，设立治理改进职员建议信箱、治理违纪职员举报信箱、电子邮箱和例行治理评审制度；物业保洁通过招标来改进质量，进行工作环境和现场卫生考核，制作引导标牌；设定食堂成本目标、中意度指标和年度奖金，提供中午工作误餐和带病上班专门伙食，公示采购价格，开展中意度调查。3．行动打算表2005年公司在信息化治理方面的关键行动打算参见表15。表15：某制造厂有限公司2005年度企业治理行动打算表序号要紧工作负责部门1234567891011121托付咨询公司建设治理平台企业治理部2完成公司治理制度汇编企业治理部3标杆企业信息收集和分析研究企业治理部4设立举报信箱、电子邮箱和治理评审制度企业治理部5物业保洁招标行政治理部6食堂中意度持续改进行政治理部决算与预算一、上一年度财务预算执行情况总结（一）上年度财务预算完成情况上年度财务预算完成情况请参见表16表16：2004年度要紧财务指标完成情况表序号项目单位2004年完成值2003年同期比2003年增减幅度％1销售收入万元13580412970052产品成本总额万元120349121206－13销售利润万理费用总额万元466317881615销售费用总额万元89425146746财务费用万元3503325（二）上年度重大差异事项以及需要特不讲明的事项与2003年同期相比，公司在2004年度的销售收入和销售利润出现了不同程度的增长，其中销售利润增长了22％，而销售回款仅增长了5％。同样，对比2004年初制订的打算，销售利润总额超额22％完成了打算，而销售回款仅完成了5