华为人才体系

华为人才体系华为人才体系学习分享华为人才体系第1页以人致胜系统方案：华为人才管理三大机制三位一体人才管理精准选才：华为人才甄选与优化配置速培育才：华为人才队伍加速成长有效激励：华为人才动力潜能激发华为人才体系第2页识人不易绝大多数管理者对识人充满自信，但实际上辨他人才准确率不超过50%----美国管理者协会华为人才体系第3页华为怎样精准选才：人才标准+人岗匹配+关键工具人才标准：关键价值观+岗位能力素质人才：高价值观认同+高岗位能力人裁：低价值观认同+低岗位能力优选人才：高价值观认同+低岗位能力素质次选人才：低价值观认同+高岗位能力素质人岗匹配：一个萝卜一个坑坑大萝卜小，盖不住，业务无发展；坑小萝卜大，放不进，人员留不住；关键工具STAR面试法（Situation/Task/Action/Result）对过去行为完整描述有利于我们全方面了解应聘者素质或专业技能不能迷信过去成功经验，面对改变，任何经验都不能成为未来向导华为人才体系第4页案例分享：怎样识别应届生？从应届生中挑选销售人员，怎样准备面试问题？考查哪些能力？其中学习能力怎样考查？华为人才体系第5页案例分享：怎样识别应届生？从应届生中挑选销售人员，怎样准备面试问题？考查哪些能力？其中学习能力怎样考查？人际了解力（情商）口头沟通（口吃销售冠军）坚韧毅力（脸皮城墙化）说一下与父母/同学/老师/男女朋友暴发最激烈冲突？当初情况怎样？怎么处理？有什么思索和总结？自我认知强弱：是否善于自我反思新事物掌握速度：非洲市场卖鞋案例（全是市场；没有市场；其它）华为人才体系第6页案例分享：怎样识别应届生？从应届生中挑选研发人员，怎样准备面试问题？考查哪些能力？华为人才体系第7页案例分享：怎样识别应届生？从应届生中挑选研发人员，怎样准备面试问题？考查哪些能力？创造力逻辑思维能力成就导向龟兔赛跑，在兔子不睡觉情况下，乌龟怎样赢得比赛？华为人才体系第8页案例分享：怎样引入外部关键人才应聘者A和B均符合岗位资格要求，其中A相关工作经验更丰富，B综合素质更佳，终究应该录用哪位？华为选B，因为改变太快，过去经验无法指导未来成功外招营销人员，考查哪些能力？怎样面试？做事：市场策划能力（友商/产品/优劣势分析/客户识别与吸引等）做人：客户关系处理能力（怎样扭转危局？例：从投诉到签单）签单：项目运作能力（成功项目经验/背景调查等）企业部分管理者，出于自我保护考虑，只愿意录用能力相对不高或非常听话应聘者，怎样躲避？逐层提名，跨级任命（引入第三方）KPI目标挑战性设置更高（设置高标准）增加人均产出KPI（找1个拖后腿能够勉强支持，找3个绝对完不成，假如找3个还能完成，目标挑战性绝对不够）怎样加速外部人才融合新员工思想导师制高级管理人才引入后“金色降落伞”计划高级专业人才“因人设岗”计划（给与副职，平稳过渡）华为人才体系第9页案例分享：怎样做内部选拔某岗位对专业技术水平要求很高，所以考虑选择候选人A到该岗位，但该岗位也确实要求一定管理能力，而A在此方面非常弱，怎样处理？狼狈计划/政委制/AB角（李一男和徐文伟）候选人最适合该岗位要求，但假如选择他话，则他之前负责部门可能出现无人可替问题，怎样处理？暂时兼任、限时培养，逐步替换，按时退出某部门是企业新成立主要部门，选择什么样资格人更佳能够胜任？市场洞察力（相同市场给不一样候选人，分别听市场了解和打法，总会有惊喜）目标执行力（定目标且能坚定不移执行，相信相信力量）带团体能力（5级领导力）华为人才体系第10页五级领导力20分领导力：靠职权力40分领导力：靠个人关系（比如同学、亲戚、朋友）60分领导力：靠业绩和战功（打过胜仗）80分领导力：靠下属成功（成为领导前，成功取决于自己；成为领导后，成功取决于他人）100分领导力：靠品格/愿景/目标（愿景和目标本身是有激励作用；郑宝用，清华博士第一年，任正非到北京，一小时劝其放弃修学加入华为案例）华为人才体系第11页华为人才配置方案：团体班子搭建共同关键价值观：道不一样，不相谋能力专长互补：用其所长，辅其所短（任正非是远光灯；孙亚芳是近光灯）一把手四类型怎样适配业务：强领导（使众人行，近似忽悠）+弱管理（计划组织协调控制），适配创业型企业领导者，郑宝用案例（制度践踏者）强领导+强管理，适配规范型企业领导者强管理+弱领导，适配企业运行管理者弱管理+弱领导，适配教授或顾问身份华为经验：价值趋同，优势互补华为人才体系第12页华为人才配置方案：用人评定1998年前，看业绩晋升1998年看业绩+能力晋升，其中培养和提拔人才占KPI权重35%年以后，用业绩决定奖金，用胜任力和任职资格决定晋升案例，华为主营业务瘫痪（港湾事件）操办假上市：稳定军心，找中金CICC首次接触朱云来，11个部门中，业绩第1，当年未被提拔调岗接手倒数第一部门，第二年业绩排第7，当年取得晋升结论：业绩一定和奖金挂钩，就算是天上掉馅饼也得让人吃！业绩不能和晋升挂钩，因为天上掉馅饼是环境原因，而非能力原因业绩好，可能和项目主要程度相关，好业绩可能是更高层面投入造成结果（华为军网退出事件）业绩不好，不意味着能力不行，可能是高目标造成低业绩业绩结果定了，分钱就定了，和KPI达成率无关，低达成率也分一样钱，为何要降低业绩标准？永远无法达成目标，是对员工做了非常好期望值管理朱云来华为人才体系第13页期望值管理人性是贪婪，有多少吃肉骂娘事情在身边发生？员工期望年薪15万，给18万，员工以为还行员工期望年薪20万，给18万，员工以为不行解药：高标准、严要求绩效考评：A（出色10%）B（良好40%）C（正常45%）D（需改进5%）高标准：部门中最优异员工玩命干，才能到达目标才是出色目标，才能得A严要求：1998年绩效目标结果，华为33个办事处，仅有3-5个能完成目标，小部分不及格小案例：给目标和愿景具备挑战性，可有效控制期望值（国内第一/世界第一）结果1：永远达不成100%，非A员工绩效结果差，但当年依然分奖金，分多少，员工都产生亏欠感结果2：结合给火车头加满油，让得A员工钱多到不好意思，也有亏欠感最终止果，不论何种绩效员工都对企业有亏欠感，华为能没有凝聚力和战斗力吗？华为人才体系第14页华为人才队伍加速成长要诀向竞争对手学习（思科/爱立信/中兴），自上至下全方面洞察向失败教训学习（马来西亚电信案例），复盘沉淀，案例结网业务上：从理论到实践需要一个训战过程（训战结合）勉励：少将（能力强）班排长（人员少）复制：20个代表，怎样快速经过复制，产生149个国家代表20中选TOPX，按地域差异化选拔，X为最少能代表全球特点人数华为大学作为组织者，让X个人，每人出10个作为代表碰到最头痛问题/业务场景得到10*X个业务场景，合并同类项，得到Y个完全不一样场景给统一课件模板，分配Y个场景开发任务给X个人，限期出教材+考题+实际场景还原推演（如海外政府查税，政府关系担心等场景怎样应对）开发后给与X个人TTT赋能培训分阶段开班，覆盖未来代表贮备金种子，1年内逐步实现空白地域贮备代表上岗，胜任力较高后增加伞兵周概念，循环赋能，保持最新鲜场景或问题案例更新能力上：基于每个培养对象，每人最多2个关键改进项加速培养切忌贪多，希望把太平洋水煮沸华为人才体系第15页人才成长加速器：构建人才成长环境企业制度中明确要求，不能培养本岗位接班人中高层管理者不能被提拔将人才培养成效作为管理者主要KPI指标，越不培养权重越高将人才培养能力作为管理者胜任力主要标准案例：人才培养，能力复制是企业完成快速扩张基石，一把手眼光和决议决定企业未来走向孙亚芳，成都电子科技大毕业，第一份工作是北方电信（外企，加拿大华为），华南区营销总经理；

89年挖到华为，既懂中方市场，又懂外国竞争对手，故主动请缨，上阵杀敌；任正非并未同意，而是让其构建全国销售人员培训体系…11个月培训结束后，任总派孙亚芳去武汉烧ZTE粮仓，当月华为销售额从1000万提升至3000万，净增加万，利润近千万当初CFO纪平和任总开玩笑说，早让她去武汉，11个月能赚1个亿了任总严厉批评纪平，目光短浅，那全国销售团体未来贡献收入又岂止1个亿…华为人才体系第16页有效激励：华为人才动力潜能激发绩效管理目标初级目标：衡量价值贡献--薪酬激励中级目标：寻找差距，连续改进--提升业绩终极目标：目标一致，利益趋同--上下同欲（PBC）绩效管理关键点：无法衡量就无法管理华为人才体系第17页绩效管理怎样激活跨部门协调？以客户价值实现为最终目标，内部KPI指标上下互锁Case1：研发->生产->销售->服务->最终实现客户价值最大化实际情况：铁路警察，各管一段部门主管更重视垂直领域KPI达成，忽略横向沟通协调，环环不顺，造成最终客户价值受损怎样互锁？生产和销售部门各提出1个研发部门最影响生产环境要素，将其列为研发部门KPI，权重不得低于20%；同理，服务对销售和生产部门也提出互锁指标，经过横向KPI设置，促成客户价值实现顺畅性Case2:，英国客户访华，参观华为供给链，梁华任供给链总裁客户：华为供给链体系最主要KPI是什么？梁华：华为非常重视及时发货率客户：我们不关心你们何时发货，我们更关心何时到货反思：如此自我KPI设置，怎样能确保客户价值？华为真是以客户为中心吗？华为人才体系第18页胜则举杯相庆，败则拼死相救要有激励体系做支撑从个人底薪+分成方式切换到团体分奖金方式自己吃饱，全家不饿方式只能养出东北虎，无法培养狼群学习狼性，首先要构建狼环境，从狼变羊易，从羊变狼难Case：内蒙古市场攻坚99年1月，整个内蒙古只有包头有个订单，其它7个片区责任人主动集中到包头，统一由包头项目经理指挥作战中兴模式为片区负责制，不一样片区有竞争关系，各自为战，无法形成协力员工数量比：8:1，华为8个区资源集中打1个区项目，攻坚结果毫无悬念蛋糕越大，奖金越多，包头，赤峰等全部片区共享奖金包多劳多得，优者多得（非大锅饭），各片区按绩效贡献排序，设置奖金百分比华为人才体系第19页不一样业务差异化绩效指标关键主营业务：考评利润重点新业务考评：市场准入（产品随时可卖）+客户关系成熟度（能请到客户决议者参观华为）重点机会点探索：机会价值（预期）切忌：一套指标考评全企业Case：某企业为了海外扩张公布指标，全部区域，海外收入占比20%广东分企业去年海外占比已达25%，云南分企业去年海外占比是0%若执行要求，广东要缩小业务；云南分企业直接放弃该指标华为人才体系第20页案例分享：华为怎样设置研发部门考评指标TTM（新品）：TimeToMarketCD（老产品）：CostDown质量：新品质量问题闭环率预算：研发产品预算执行率，不能过分花钱，也不能过分省钱内外部客户满意度归纳：指标设计四项基本标准挑战性标准外部可比性标准内部连续改进标准刚中带柔标准（灰度、妥协）华为人才体系第21页绩效管理三大关键强制A比例，不得高于20%，且要越来越少强制区分ABCDE，差异产生驱动力一定要有退出机制（劳动法中唯一合了解雇员工因素就是被证明长久无法达成合理绩效要求，且员工认可）“放生”给组织一条活路，也给员工自己一条活路华为人才体系第22页了解员工需求，是人才保留与激励前提薪酬气氛（文化等软环境+地域等硬环境）职业发展华为人才体系第23页激励目标是连续提升员工敬业度而非满意度Offer与协议是法律契约，说破就破敬业度是心理契约，异常兼顾影响员工敬业度四个主要原因Top1：职业发展机会（天花板）Top2：直接上级管理水平（离职主要原因）Top3：企业认可程度（工作内容有没有价值）Top4：企业福利待遇（生理需求）其中，职业发展本质是给与更大责任，授权其实就是授责激励体系中适当增加薪酬带宽，职位能够不变，经过增加授权，进而增加薪酬激励，也是有效激励华为人才体系第24页非物质激励：认可员工成就，可正可负认可是一门领导艺术：没有员工愿意做可有可无工作（高速路收费）工作要找到意义，人一生要经过工作留下可骄傲作品（课程开发署名权、研发算法命名权等）Case1：认可可正可负1999年，中国区一共11个事业部，其中10个业绩超出ZTE有1个事业部业绩落后于ZTE，事业部一把手为刘习武任总开会表彰了全部事业部成绩，尤其勉励刘习武，并问询