成长中民营企业薪酬管理体系常见问题及解决之道PPT

成长中民营企业薪酬管理体系常见问题及解决之道成长中民营企业的薪酬体系——常见的问题薪酬水平与薪酬政策与市场的对接不到位——影响公司薪酬体系的外部公平性“总薪酬”概念在企业高层和基层员工之间的不同理解；过于追求管理的高效率和简单化，缺乏对员工薪酬理念的正确引导系统性有效性交互性稳定性薪酬战略的缺失——薪酬体系与企业战略定位不相匹配薪酬内部公平性的不足——工作内容相似的部门之间、同级别但不同岗位类型之间、同一岗位但学历和经验不同的员工之间、新老员工之间、管理干部与技术和业务骨干之间、不同地区之间的薪资关系很难平衡定薪依据不充分——谈判定薪成为常见方式付薪理念不明确——对重点人员的激励作用不明显制度的前瞻性和延续性不足——制度更改频繁，经常被打破或者推翻定薪标准具有随意性——影响内部公平性人员晋升和薪酬改变缺乏有效依据很多企业从宏观上上薪酬总量并不低，但微观上员工对薪酬的满意度却不高由于薪酬公平性不足，应该发挥激励作用的薪酬和奖金往往成为内部矛盾的导火索薪酬的动态性不够——将薪酬的调整与职位的调整等同化，增加了薪酬调整的难度和矛盾薪酬问题的解决方案——总体目标◆薪酬体系应服务服从于企业发展战略◆做到薪酬体系的系统性和统一性◆加强薪酬体系的外部竞争力和内部公平性◆注重薪酬体系的可操作性，以落地实施为目标◆强调结构优化，合理控制总量薪酬问题的解决方案——战略澄清从企业战略出发，明确薪酬战略和市场定位，确保薪酬体系服从服务于公司战略明确公司战略充分了解市场薪酬状况确定本企业的薪酬定位成本领先？目标集聚？标歧立异？全面领先？重点领先？跟随？成本控制？薪酬问题的解决方案——总体设计思想为职位付薪为个人付薪为业绩付薪基于职位价值的评估，建立职位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部竞争性为职位付薪——建立基于价值贡献的职位等级序列通过职位价值评估，建立反映职位等级序列的“职位矩阵”

总裁室总裁办公室需求管理部商务部工程一部产品发展管理部产品发展一部总工室客户服务部产品维修一部25

24总裁

23运营总监

22开发总监

技术总监

首席架构师

21合规总监

20

19

18

主任高级经理

高级经理（产品发展管理部）、高级经理（产品发展一部）

高级经理（产品维护一部）17

高级经理

高级项目经理资深软件工程师高级架构师

16

副主任（财务）、

高级经理（工程一部）高级需求分析师

高级经理（客户服务部）

15

高级售前

14

副主任（综合）客户经理

经理（维护一部）13

成本核算、

高级软件工程师架构师

举例为职位付薪——划分不同的职位序列，实现多通道发展生产序列职能序列营销序列举例为职位付薪——“二八”原则的运用薪酬体系设计中的“二八”原则20％的人80％的人20％的价值80%的价值创造创造增加薪酬体系的外部竞争力，保留关键人才，增强对人才的吸引力跟随市场薪酬水平或适当控制薪酬成本为个人付薪——初套薪模型在确定了职位等级的基础之上，对于每个等级，考虑到不同任职者的具体情况，每个等级分成若干个薪档，个人具体薪档的确定，考虑个人的下列因素：因素项目权重1234567小计学历标准

初中中专或高中大专大学本科硕士、双学士、第二学士博士

得分工龄标准不足1年1－3年4－6年7－10年11－15年16－20年20年以上

得分

现职级工作年限标准不足1年1－2年3－4年5－6年7－8年9－10年10年以上

得分

职称标准无职称初级中级副高正高

得分

总得分举例为业绩付薪为岗位付薪为个人付薪固定部分浮动部分为业绩付薪业绩管理和考核薪酬外部竞争性的考虑确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有序列及基准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归给出企业总体及各序列现状趋势线寻找市场数据，就企业及各序列进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总体薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本对基准职位进行成本变动分析，明确各职位水平成本基于太和顾问的薪