《A企业的采购成本控制研究（论文）9200字》

A企业的采购成本控制研究目录TOC\o"1-3"\h\u17240一、绪论 一、绪论根据产业相关的研究院最新的公布的消息指出，在全球的范围内速冻食品市场的产量每一年都是在不断的增加，1999年为804亿美元，2000年为835亿美元，2003年达到920亿美元，2008年为1148亿美元，2015年达到了1360亿美元，在2019年的时候速冻食品的市场规模方面就已经是达到了1610亿美元，在当下的时候，速冻食品可以说是已经成为了国内城市消费者日常饮食生活上面不能够缺少的部分内容，并且还成为了城市生活方面最主流的食品之一。而我们知道的三全食品企业就是在河南省，而河南省是中国最大的粮食和猪肉产业基地之一，可以为生产速冻食品提供质优价廉的原料。企业在采购与付款方面的优势相对明显的，但是在近段时间以来国家就改善农民的收入方面进行了很多政策方面的引导来增加农民的整体的收入，来提高农产品的价格，使得这个原材料价格方面持续的上升，采购费用增加。二、采购成本控制理论分析（一）采购成本控制的定义采购成本控制实际上也就是通过各种各样的方式以及方法，按照限额的开支，以实际与限额进行一些相关的比较，对整个的企业的经营活动的成绩以及效果方面进行总体的评断，这样的话还是要以这个例外管理原则来不断的纠正不利的差异。从这个广义上面来讲的话，成本控制方面就是包括了一切降低成本的努力，这样做的目的就是要以这个最低的成本达到预先规定的质量以及数量。这样的话才能够真正的确保成本控制方面能够得到一定的解决。采购成本管理就是采购管理当中一项非常重要的工作，对于一个企业的经营业绩方面来讲的话也是非常的重要的。成本下降这些方面不仅仅是能够体现企业的现金流的减少，最关键的就是能够直接的体现出产品成本方面的下降，还有就是在利润方面的增加，使得整个的企业的核心竞争力变得加强了。（二）采购成本控制方式首先来讲的就是采购成本被影响的因素就有以下几个方面：1.采购的商品或者是服务的形态从这个形态上面来讲的话最关键的还是说采购的方式是一次性的进行采购还是说持续性的进行采购。在通常的情况下面来讲，持续性采购对于成本的分析上面的要求还是非常的高的，但是说这个一次性的采购要是涉及到的金额非常的大的话，也不能忽视成本节约的作用。2.需求量与采购总额在和这个供应商进行商讨价格的时候，年度需求量和采购的额度是不是会一直都是能够拿到比较好的价格方面的优势。3.与供应商的关系传统单纯的压价已不能保证持续性采购所需商品的品质要求，如能与供应商结成战略伙伴关系，才有可能分享更多的供应商的成本信息、和得到更多的采购优惠。4.产品所处的生命周期阶段我们要知道的是采购的数量的多少和这个产品的整个寿命时间是有着直接的关系的，产品在进行导入的时期，成长期以及成熟期的时候都是慢慢的变成一个放大的趋势，所以说只有是进行入了衰退期之后，采购额度量才会慢慢的变得非常的少，在不同的阶段的时候，产品的采购成本总是有不同的地方。在目前的情况下对采购成本的控制的方法最为主要的还是针对物料采购价格、运杂费以及仓储的费用等等几个方面进行相应的控制。对于采购价格的控制，一般采用的方法是在采购过程中通过与供应商的议价，利用采购方的资源和在市场中的灵活性，达到让对方降价的目的。对于运杂费，一般采取选择运输方式、路线、供货来源地，及与运输商议价来达到成本节约的目的。对于仓储费用，一般考虑仓库的使用成本、管理成本、控制物料进出的频率来达到控制成本的目的。对于采购数量和批次。企业一般通过定期订货模型、定量订货模型、批量折扣模型等，来确定订货批量。三、A企业原材料采购成本控制的现状与问题分析（一）A企业情况A企业是一家主要经营速冻食品生产加工出口业务的食品企业，成立于2009年，位于东南沿海，作为一家轻资产运营企业，企业的主要优势在于商品的研发设计、材料采购、生产监督等高附加值核心业务环节，将材料生产、食品加工生产等严重消耗人力、物力、财力的环节外包给了其他工厂。因此，A企业的产品成本构成均来自对外采购，采购过程对企业来说至关重要。A企业的主要客户是国内、南亚、非洲等地区的零售商，为其提供客户需求分析、研发设计、食品样式、材料加工采购等等服务，但生产和运输环节已经外包出去。目前，企业正在不断加强业务拓展，开始从欧亚等市场向北美洲等市场拓展，并积累了一批优质国外食品进口商作为服务客户，企业有着充足的食品加工订单资源，在逐步取消配额体系的背景下，A企业开始实行外贸自营进出口权，特别是随着互联网技术的不断发展和破击，A企业也开始从传统业务向网上电子贸易平台发展，建立了企业网站，并加入知名搜索引擎，极大地促进了客户资源的拓展，为其进一步的发展奠定了良好的发展基础。（二）采购过程中原材料成本控制现状1.采购部门组织结构A企业各部门有职能管理机关以及几个专门研发食品的部门，各个部门负责不同的样式和口味食品的研发生产任务。那么采购管理的核心部门就是部门的物资管理处，管理的职能有负责招标管理工作；负责研发生产、技安环保以及消防等所需要的物资的采购；负责物资合格的供应方管理等等。2.采购过程情况（1）基本情况目前，A企业所实行的是一种类似矩阵型的项目管理模式。研发部门的项目经理为全职设置，负责整个食品研发项目包括对外销售的实施与控制，但其对其他部门人员没有领导权，只能通过与各个部门领导协调来处理问题各研究部的研发生产人员负责研发项目具体的研究生产工作，仅由其部门领导指挥，会随需要在各个项目之间流动物资处负责研发生产物资的采购管理，每个计划员、采购员分管不同物资类别的工作，仅对其部门领导负责质量处负责采购物资入所检验工作及项目交付前所内验收工作，同物资处一样，每个检验员分管不同类别物资的检验工作。（2）采购过程这是一个循序渐进的过程，它其实又是分为两个过程来具体实现的，也就是食品需求产生过程以及采购实施的过程。那么首先来讲就是负责研发食品的部门在和甲方签订合同时，项目也就正式的生效了，除了速冻食品外还要对其食品的口味以及样式等方面进行研发，负责研发的项目小组将任务分配到各个小组当中，然后是进行分析，对采购提出相应的要求，最后经理会下放采购的计划，马上就可以进行采购的工作了。再就是采购的流程了。再开始接受了采购的计划后就可以进行采购的流程，询价、对采购价格的申报等等方面，最后生成采购的合同，验证了物资就可以付款了。（三）A企业原材料采购成本控制出现的问题1.采购流程不合理采购的流程是不合理的，太过复杂了，企业内部所有的项目应该是统一按照管理规定，都是需要经过层层的审批，而在这个过程中就显得很不合理，内容也过多了，手续的繁杂，以至于后面的审批程序是非常的缓慢的，涉及到的人员又是非常的众多，这样大大的增加了采购的管理成本。上面所讲到了的采购流程需要特别加以说明的就是，基本上每一个步骤都是涉及到了审批的流程，一定要得到领导的指示才行的，小到计划员与采购员之间的互相审批。所以说看上去非常简单的流程步骤，通常的情况下也是需要1个月的时间甚至是更加长的时间里面才能够慢慢的完成。另外就是很多的不需要的审批手续存在，这样的话大大的降低了采购的工作效率，从而再一次的增加了采购的管理成本。可以打个比方来说。在采购的过程当中，是按着一般的规定来看的话，整个的订单要是超过了万元的情况下，采购的合同当中自然就是要包括采购的各种物资的详细清单和要求、商品的价格、交付的时间以及最后的付款的方式等等。合同由使用部门领导、物资处领导、财务处领导共同审批，金额超过五十万的还需要所级领导审批。在合同执行的付款环节，即使是严格按照合同约定的比例和时间节点付款，依然需要履行付款审批手续，由审批合同的各个部门领导甚至所领导再次审批，如果合同约定付款分次完成，则需要履行次付款审批手续。每一次繁琐的审批流程都大大增加了采购管理的成本，严重影响采购工作效率。除了采购的流程负责非常的不合理之外，再就是时效性方面更是差的厉害，同样的还是因为审批手续是相当的复杂，才会致使整个的工作效率非常的低下，审批的过程当中要是有关键的人物在外面进行出差的话，那么就是需要等待非常长的时间，这样一来再一次的影响到了采购计划的进度。可以打个比方来讲，把某一次的研发所需要的材料采购的食材等物资，多家的供应商前来应标，，但是从市场的变化来讲的话所需要的食材在市场上面的状况还是比较的大，各个供应商在进行报价的时候全都是标明了报价的有效期限的，一般的话就是5天或者是一个星期的时间。然而，在这个过程完成之后，报给上面的领导进行审批的时候，耽误了大约9天左右的时间，等到通知了哪一位中标的供应商进行供货的时候，可是那批货也早就已经没有了。这样一来前面的所有工作都是白费的，就又回到了重新问价的这个阶段。而且，在最后的采购价格来讲也是和之前的中标的价格要高出在5%左右。2.相关部门缺乏沟通在后通上面来讲的话横向的沟通是企业能够实现团队精神的一个非常重要的步骤，也是一个非常必要的环境保证。在目前的情况来讲，A企业内部还是没有能够建立起跨部门的横向沟通机制，在各个部门之间还是相当的缺乏很必要的沟通，互相都是不了解部门的情况，一个很普遍的现象就是关起门来搞自己的事情。由于各个部门之间完全没有过多的交流和沟通，信息的传递是非常的落后和缓慢，有的是一些食品研发工作已经是停止的项目，采购的部门还是在对这个项目进行信息的整理，造成了人工成本极度浪费的情况发生。因为各个部门之间没有很好的协作，导致了另外一个人问题也显得异常的突出买那就是没有合理的进行资源的整合，在实际采购工作当中，要是说到对于自愿的整合可以说是完全没有做到过，这样一来又造成了资粮的不断浪费以及分配的不均匀的现象常常的发生。比方说有些研发的部门的项目是需要采购不同的食材，数量也是不一样的，那么别的项目小组也是需要采购同样的食材的话，数量又是不相同的。这样的话各个部门之间需求的不同，物资部门在进行采购时候就会分开进行询价，这样的话同样的食材物资因为批次和各个数量的不一样，价格就会有一定的波动，这样的情况发生后，数量比较小量还不够供应商最起码的要求，那么没有办法只好在数量上面增加了，多出来的食材物资没办法只能是放在库存房里面浪费了。3.缺乏科学选择供应商的机制在A企业当中采用的采购方式还是没有完全的利用互联网这个网络的强大的工具，获取外部的信息还是靠着最为传统的方式来进行的，在进行供应商的选择上面来讲的话主要就是参考以前合作过的比较好的合格供应商的目录，再就是供应商本身所提供的各种的文字信息以及自我介绍，要么就是凭借着采购部门人员自己的主观上面的想法来进行相应的工作，对更多的供应商的信息还是没有能够完全的了解清楚。还有就是当前的管理还是停留在传统的管理阶段，严重的缺乏供应商科学的管理和量化的选择标准，从而不利于企业在采购上面进行很好的选择供应商，并且通过这种方式来不断的降低成本。（四）A企业原材料采购成本控制出现问题的原因1.原材料采购成本控制观念落后原材料采购成本控制是一件关于企业未来发展的重要事情，但是目前A企业几乎没有把原材料采购成本的控制作为一项重要的业务来抓。目前A企业在原材料采购成本控制上存在一个非常重大的问题，那就是观念问题。观念问题是一个原则问题如果观念上不重视，所有问题都无法解决。2.采购环节信息不一致，缺乏人才在采购过程中，供应商能得到的信启、越多，他中标的可能性就越大。采购和供应商之间进行的是信息、不对称的沟通。由于信息沟通的不顺畅，采购过程比较费时和低效。企业不得不需要提前大量的采购，以应付未来生产的需要，这样就造成了一定数量的存货。但，这些存货往往需要储存数月的时间后才能派上用场，直接造成了库存成本的增加。再就是高素质的人才方面的缺乏也是原材料采购成本控制取得突破的关键的因素。在目前A企业在这方面是极其需要得到重视的，企业目前的采购人才还是比较缺乏的，这才导致了采购成本控制的效率一直都是提不上来。由于采购人才是原材料采购成本控制的主导者，比如在与供应商的谈判中，采购人需要对供应商提供的产品成本的费用构成的合理性进行分析，然后提出自己的对策，这就要求采购人才必须有非常好的分析能力，如果没有专业知识，那么在与供应商的谈判中，就会陷入不利地位。所以缺乏高素质的采购人才，是影响成本控制的关键因素。再有，高素质的采购人才，可以运用电子采购、战略采购等手段，降低企业的采购成本，而这些是都是降低企业采购成本的关键所在。因此，高素质的采购人才，是企业采购原材料成本控制想要成功的一个关键因素。四、A企业原材料采购控制的具体措施（一）优化采购流程的控制体系成本控制，对于现在竞争激烈的制造业，是关注的重点。而成本控制中，发生额占比例最大的是原材料采购成本，因为，原材料采购成本的控制显得尤为重要。企业目前对采购成本控制的关注点主要在几个常见的大的方面，比如原材料价格，比如运输费用，比如仓储成本。这样粗放型的管理方法效果上不一定都能很显著，具有一定的局限性。另外，在对供应商的选择上，还采取的是不同供应商进行比较，选择价格最低的一方。与供应商的合作基本上停留在交易关系上，合作以产品为主导，谈判以侃价为主。从长远来看，这种一味压价的方法不利于获得长期稳定的优质货源。应该多深入了解供应商，选择有实力的进行长期合作，形成战略合作关系，双方共同制定采购计划和库存计划，共享资源，形成规模化经济，实现共赢。那么这样来看的话，采购成本方面的控制就不在仅仅是账面上的物料成本了，还应该的是更加的重视成本控制与企业经营战略的相结合的地方，因为成本控制方面对于企业来讲是有着非常重要的影响，要是说不能够把成本控制放到一个战略的高度上面来进行对待的话，自然的企业就会失去竞争力了。首先是可以从采购风险的形成原因上面来进行分析的、要知道的是采购风险在通常的情况下面是分为两种不同的方法。一种就是不能及时获得销售所需的商品造成缺货，失去销售机会导致收入减少。还有一种就是因为商品的采购成本是处于一种上升的状态就直接的导致了销售利润的减少。控制采购风险，在这个方面最关键的点就是要建立非常稳定的原材料的供应商的渠道，然后就是要优化供需链。在采购中，存在着一种采购杠杆现象。采购成本的变动会引起商品经营利润的波动，且利润波动的幅度大于采购成本变动的幅度，这就形成了采购杠杆效应。通常情况下，采购成本低于销售收入，采购成本和利润之间是反向增长的关系。采购成本越大，利润空间越小，采购成本的增加，会引起利润更大倍数的减少反之，采购成本越小，利润空间越大，采购成本的减少，会引起利润更大倍数的增加。由此可以看出，采购杠杆放大了利润的变化，利润的变化直接与采购成本相关，采购风险增大。采购风险主要受以下几个方面的影响来自供应商的风险来自商品自身的风险来自市场变动的风险。再就是在采购风险的控制方面，在传统的观念当中，供需双方一直都是建立在对立面的，在同样的采购的数量的情况下，供应商是会一直想尽办法高商品往最高的价格上面卖的，获得了更高的利润，而采购方想尽量取得更低的价格，降低成本另一方面，采购方虽然不愿意付出高价买商品，但是也不愿意购买质量差的物料，但是对于供应商来说，价格越低，能供应的商品的质量也越差。因此双方始终处于一种对立平衡的关系，双方需要每次重新确定每次交易的平衡点，来满足各方的需求。按照现在新的理论，新型的供需关系实际上是一种战略合作关系。在现代企业中，供需双方不再需要长期处于对立的两面，在全球经济一体化的今天，资源共享、信息共享才能获得更多的竞争优势，因此，双方应该从长远利益出发，互相信任、互相依赖、共享信息和资源，建立新型的供需链。首先，需要通过比较和评估，选择长期稳定的合作伙伴，稳定货源其次，需要建立互信互惠的合作关系，实现双赢。对供应商来说，长期稳定的客户能节约营销费用，降低销售风险。对企业来说，长期稳定的货源有利于得到更多的折扣和可靠的商品的质量，并可以降低采购人工和管理成本。（二）加强部门之间的交流加强部门之间的交流使得采购部门追求高效率，高质量，少浪费。高效率的采购。加强部门之间的交流给与单源供应的一是可以更好的管理供应商，大量的集中采购可以使供应商获得规模效益，降低采购价格二是加强了企业与供应商之间的相互依赖，有利于建立长期稳定的合作关系，保证质量。多部门商讨交流在选择供应商时，注重的是对供应商的综合评价。所谓综合评价包括了很多方面，比如价格、交货期、质量、规模、应变能力等，而不是传统的主要看重价格标准。对于生产的企业来讲的话，准时的进行生产的前提条件就是能够按时的进行交货。再就是能够通过完善采购制度和流程来降低采购成本。要知道的是完整的一个采购方面的制度是完全的能够加强企业的内部控制，而且还能够不断的提高企业的生产的效率。在执行采购管理的制度方面是一定要完全的执行的，这样的话是能够降低产品的整个的成本，才能够提高其经济方面的收益。那么首先一个方面来讲的话要规定好各种各样的物料采购方面的内容，然后对于相关的人员的权限方面也要进行一定的管理。要是说金额是比较大的话就要通过其重要性来进行物资采购，然后进行统一的管理的控制方式，这样的话就能够完全的发挥出整体的规模优势，能够取得更加好的价格获得更加好的产品。还有就是在物资的采购这个过程当中，是应该制定一些相应的审批流程的，对于每一个步骤都是能够按照规定的流程来进行的就可以了。最后就是采购的工作完成之后，还是应该加强事后的检查以及复核，进行风险的控制。那么根据上面所说的内容，企业是一定要从自身的角度来出发，然后建立一些非常的严格的采购制度强化部门之间的沟通，对于采购的流程进行规划，对于各个部门的权力方面也是要进行明确的，还包括了在责任以及关系这上面都是要清晰的，要使得采购人员在整个的采购的过程当中变得有据可依，然后建立起供应商的相关档案库，还有这个供应商准入的制度和价格的评判的体系，在每一个时间之内都进行收集，然后分析一些非常重要的价格信息等等。就是为了能够选择最最合适的供应商，制定合理的科学的采购计划，在价格方面的谈判提供一些非常有利的绩效评价的体系，对于相关的采购人员进行有效的考核以及激励和约束的作用，从整体上面来讲提高员工的积极性，把这种暗箱操作的可能性降到最低。（三）科学选择优质供应商供应商管理一直是采购管理中一个重要的组成部分。由于速冻行业A企业的采购成本占到了总体成本的比率还是非常的大的，供应商供应的产品是直接的影响着A企业的产品质量以及成本。A企业管理供应航最主要的措施就是：一是严格的遵守JIT的原则，要收集大量的供应商的资料，然后进行帅选后在建立供应商的商酷，企业的大部分采购应从这个供应商库中选择供应商进行采购。对于每种物料，应选择多家供应商作为备份，在生产中，如果遇到通用部件的紧急采购，企业可以从资源库中找到供应商，立即供货。二是进入企业资源库的标准是看供应商能否持续稳定的供应高品质的商品。要想成为企业的长期供应商，企业必须有一套完整的质量认证体系，不仅生产的产品是保证质量的，而且需要保证在产品生产的过程中也是有序的。在实际操作中，要考核供应商是否符合我们长期合作的标准，可以采取分批采购，逐步扩大采购规模的方式，对企业进行深入了解，从而降低采购风险。再就是供应商的优化方面。要是说供应商和A企业之间两边都是对方最为重要的合作伙伴，在业务上面有着很强的依赖性，对于这种的供应商，就应该是在重要型的一类里面。如果供应商提供的一些服务的产品对于A企业来讲的话是没有那么的重要的，但是A企业的业务对于供应商来说起着举足轻重的作用，企业在采购业务中存在优势，这种被划分为优先型对于企业非常重要的采购业务，但是对于供应商来说并不那么重要的，企业的业务对其有着单方面的依赖，这种是重点型供应商，需要企业主动改善关系。还有一种就是业务对双方都不重要的，这种商业型供应商可以不必过多关注。在实际的合作当中是应该先选择通过清晰以及明确的合同来约定双方的权利以及义务，一定要做到有理可依，有据可以产看。这样的话就能够进行长期友好的合作。结论传统的成本控制观念使得管理者们忽略了采购成本控制的重要性，只是简单的把采购成本作为企业成本控制的一个子项内容，而采