双学位-企业战略管理课件

企业战略管理

StrategicManagement主讲教师：刘荣君课前问题为什么要学习《战略管理

》课程？初次理解“战略”——战争的方略人需要思维，战略性思维是人的最重要思维之一面临“生存与发展”问题的主体都需要思考战略个人、企业、地区、国家都面临生存发展的挑战企业需要战略，更需要战略管理课前问题企业为什么需要开展战略管理？企业存在的本质？商场如战场。

——谚语人无远虑，必有近忧。

——孔子对企业而言，未来至关重要，经营战略使企业为明天而战。

——彼得·德鲁克“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.”——JoelRossandMichaelKami课前问题制定企业战略的必要性？战略80年代以后营销60-70年代销售40-50年代生产20-30年代课前问题战略管理在企业管理体系中特殊角色？战略领导者集成者实践者思想者创新者课前问题战略管理在企业管理流程中位置？商业设想企业战略治理结构组织结构文化体系资源配置职能运营战术执行绩效评价效率品质创新客户响应课前问题战略管理对企业的本质作用？企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。核心问题：企业“可以做什么”、“应该做什么”、“为什么”核心内容：发展目标确定、业务发展选择、持续竞争优势课前问题企业怎样进行战略管理？提出战略前景确定企业方向阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5设立目标制定战略战略实施与控制战略评价当需要时循环阶段1,2,3,4当需要时改进当需要时改进当需要时修改当需要时修改课程学习要求1、能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”；2、能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报”；3、结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体战略思路和手段：战略目标、业务发展和选择、企业持续竞争优势、职能战略和管理体系匹配；4、认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路。《战略管理》课程的讲授结构

＊如何理解和看待战略？战略管理的一般性描述战略分析战略定位＊如何分析与制定战略？

战略实施＊如何推进与实施战略?

Ch1：战略管理的一般性描述一、企业战略概述1.1企业的远景和使命1.1.1企业远景：又被称为企业愿景，是企业在未来期望达到的一种状态。企业远景4个基本特征：（1）清晰：企业远景让所有员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来（2）持久：远景是员工奋斗的内心源动力（3）独特：独一无二的远景（4）服务以下3各方面可以体现远景的4个要素：（1）企业对社会的影响力、贡献力。例如，麦当劳的远景是：控制全球食品服务业。（2）在市场或行业中的排位。例如，柯达的远景是：只要是图片都是我们的业务。（3）与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系。例如，索尼公司的远景是：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会，“DreamInSony”。企业远景的作用：企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（如股东）、有智慧和生命投入的群体（如员工）、有环境资源投入的机构（如政府）等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。

1.1.2企业使命企业使命的概念：是指在界定了企业远景概念的基础上，具体的定义了企业在全社会经济领域中所经营活动的范围或层次。如果说企业远景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命内容：企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的经营活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业形象：是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。问题：企业远景和企业使命的异同点及其之间的关系1.1.3企业目标企业宗旨和企业使命比较抽象，企业目标的作用就是将其具体化。企业目标的概念：是企业在一定时期内完成企业使命，预期所要达到的结果。企业目标体系：（1）战略目标：指企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。（2）财务目标：利润最大化、权益资本利润率最大、企业价值最大化和股东财富最大化。（3）长期目标：超出企业一个现行的会计年度的目标1.2企业战略★初次理解“战略”——战争的方略★今天的战略概念主要应用于企业竞争领域TheThreeBigStrategicQuestions1.Wherearewenow?2.Wheredowewanttogo?Businesstobeinandmarketpositionstostakeout（产品和市场领域）Buyerneedsandgroupstoserve（买方需求和团体服务）Outcomestoachieve（达到的目标）3.Howwillwegetthere?1.2企业战略战略研究热潮钱德勒——《战略与结构》安索夫——《公司战略》明茨伯格——《战略管理历程》大前研一——《企业家的战略头脑》---吴思华——《策略九说》战略的概念：是指有竞争倾向的双方为达到某一目标而采取的计划或行动。1.2企业战略1.2.1企业战略的概念：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的指定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。1.2.2企业战略的特征（1）企业战略具有全局性及复杂性（2）企业战略具有未来型及风险性（3）企业战略具有系统性及层次性（4）企业战略具有竞争性及合作性（5）企业战略具有稳定性及动态性理解战略的几个关键点＊思维框架＊站在全局＊动态过程＊博弈过程

＊面向未来

＊长期观点＊环境互动＊风险承担＊思维框架＊站在全局我们眼里的“战略”战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上运作的。战略主要是研究如何“做正确的事”(dorightthings)，而不是单纯地研究如何“正确地做事”(dothingsright)。战略不是简单地解决一般性的问题。如果一定要说企业战略是为了解决问题的话，那么也只能是说企业战略所要解决的问题是有企业生存与发展的全局性的、根本性的问题。战略不是打败竞争对手，而是赢得持续发展优势。战略研究不是盲人摸象。我们眼里的“战略”规划的、意图的、突发的和实现了的战略战略的本质思想时间竞合空间逻辑全局的思想整体运作的思想长远的思想竞合的思想战略管理的终极追求＊战略管理并非企业存在的目的，而仅是一种手段；＊战略最根本的目标是企业存在最根本的宗旨；＊企业的终极追求：企业价值最大化（新古典经济学）战略管理的终极追求近期核心业务中期核心业务远期核心业务业务发展时间三个层次业务的关系战略管理的核心任务想做敢做可做该做能做拟做：战略1.2.3企业战略的构成要素

安索夫：共同经营主线（产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用）

1.2.3企业战略的层次公司战略（成长性）哲学思维系统思维职能技巧业务战略（竞争性）职能战略（操作性）●每个层面都是一个完整的过程●这门课集中在前面两个层面二、企业战略管理与战略管理者如何理解“战略管理”？

竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。产品——市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争（一）战略管理的基本涵义

广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。（二）战略管理过程（1）战略分析—了解组织所处的环境和相对竞争地位（2）战略选择—涉及对战略的选择与评价（3）战略实施—采取怎样的措施使战略发挥作用（三）企业战略管理的5项任务（1）制定业务使命和战略远景（2）设置目标体系（3）制定战略完成目标（4）战略实施和执行（5）业绩评估与战略发展调整（四）战略管理者1战略管理者的构成：包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员

战略管理理论发展的三个阶段：以环境为基点的战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略理论；以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。☆战略分析与制定外环分析使命定位目标体系内环分析竞争战略成长战略战略整合☆环境—战略互动框架内部环境—战略资源—组织文化—组织结构—组织能力

外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定Ch2：战略环境分析（外部环境）

第一节

环境的不确定分析一、概念企业外部环境因素：指存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。简单—复杂维度：指环境的简单与复杂性，即与组织运营有关的外部环境要素的数量与不相似程度，通常也称作环境的异质性。稳定—不稳定维度：指的是环境要素是否动态、多变的。二、理解战略环境环境的变化趋势（相对企业而言）复杂与静态环境=中低程度的不确定性复杂与动态环境=高程度的不确定性简单与静态环境=低程度的不确定性简单与动态环境=中高程度的不确定性低高动态程度不确定性复杂性不确定性低高第二节企业外部环境分析

IA．企业宏观环境分析（一）政治环境因素分析（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。（3）政府对企业行为的影响。（4）法律对企业的影响。（5）各种政治利益集团对企业活动产生影响。（二）经济环境因素分析

（1）社会经济结构，主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。（2）经济发展水平。（3）经济体制。（4）经济政策，包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。（5）社会购买力。（6）消费者收入水平和支出模式。（7）消费者储蓄和信贷。（三）社会文化环境因素分析

1．文化传统2．价值观3．社会发展趋向4．消费者心理5．社会各阶层对企业的期望6．人口因素（四）科技环境因素分析

1．科技环境变化给企业经营带来的影响（1）科学技术的迅速发展，使商品从适销到成熟的时间距离不断缩短，大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势。（2）技术贸易的比重加大。（3）劳动密集型产业面临的压力将加大。（4）发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱。（5）流通方式将向更加现代化发展。（6）生产的增长也越来越多地依赖科技的进步。（7）对企业的领导结构及人员素质提出更高要求，甚至全新的观念等。2．企业的科技环境因素

（1）社会科技水平；（2）社会科技力量；（3）国家科技体制；（4）国家科技政策；（5）科技立法。IB．企业微观环境分析潜在进入者行业内的竞争者现有行业间的竞争买方供应方替代品新进入者的威胁买方讨价还价的能力供应商讨价还价的能力替代产品或服务的威胁波特五种竞争力量均衡图l.顾客的讨价还价能力（1）行业内企业的产品的差别化程度。（2）买方对价格的敏感程度。（3）买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。（4）买方行业与供应商行业的集中程度。（5）买方的采购量的大小。（6）买方的转换成本。（7）购买者后向一体化的可能性。后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。

2．供方对行业内企业影响

例如，他们可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。3．替代品威胁

例如，零售商店不仅同其他零售商店竞争，而且还同邮购商店竞争。因此，管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。4．新加入者的威胁

行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括：（1）行业内企业的规模经济性。（2）学习或经验效应。（3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势。这些优势与企业的规模大小没有关系，包括：行业内企业拥有专有（或专利）技术，已占据最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料来源，已形成了较为丰富的学习效应。

（4）产品差异。（5）资金需求。（6）顾客的转换成本。（7）进入分销渠道的难易程度。（8）预期的市场增长率。（9）行业内企业已受到政府政策保护。（10）预想的报复。（11）退出屏障。

虽然这是一种普遍的分析新加入者的因素清单，但在不同的行业，阻碍新加入者的因素也不同。在啤酒行业，产品差异是最大的进入障碍；在重工业行业，最大的进人障碍是大量的资金需求；由于不能建立广泛的销售渠道，美国的农产品很难在日本及其邻近国家拓展市场。在商业软件行业，虽然可以从新加入者那里得到更好的产品，但转换成本，其中包括习惯等会迫使顾客继续使用原先的产品。

5．行业内企业的竞争

（1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。（2）行业内企业的差别化与转换成本。（3）战略赌注。（4）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争，很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更激烈，位次变动也更频繁。（5）行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱，而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好的例子。（6）投入与退出壁垒。

三、产业环境分析风险且高收益风险且低收益稳定且高收益稳定且低收益

高进入障碍低高退出障碍低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感障碍、政府和社会制约

（二）行业竞争力量结构分析实例——空运产业竞争结构分析

A．替代产品带来的压力

（1）商业联络业务领域。当今许多航空公司将其主要的市场营销战略放在吸引为商业目的乘坐飞机的旅客身上。商务客占我国国内客总数的80%。航空公司在此领域面临的替代产品竞争来自两方面：一方面是来自那些提供视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的供应商。例如电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通信手段，并且在不久的将来能将纯声音通信辅之以形象、场景通信，经理人员将会既节省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，在2，400公里以上的中、远程航线上，水陆运输对空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，水陆运输的地位不可轻视，尤其是在1，500公里以下的航线。（2）度假旅游业务。与商业联络业务相比，在度假旅游业务方面可以替代空运的方式就更多了。由于度假旅游对于世界上大多数人来说是一个奢侈品，因此，主持这一市场的航空公司必须提醒自己：本公司正在与其他的奢侈品和服务供应商竞争。航空公司有三件事要做：一是说服顾客乘坐飞机旅行；二是想办法让顾客选择本公司；三是诱导顾客飞向该航空公司航班所到之处。

（3）航空货运业务。一般把航空货运业务分为五类：紧急货运、日常性的易腐性货运、日常性的非易腐性货运、特快专递和邮件。在很多市场中，由于空运费用较昂贵（往往高出地面运输价格的十倍），发货人更愿意采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货物。B．供应商(供方)的争价能力

具备下述六项特点的供方集团往往可以给航空公司带来较强大的压力：（1）当供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比空运业高时，供应商在向较为分散的航空公司销售产品时，往往能在价格、质量及交货期上施加相当的影响；（2）当航空公司并非供方集团的主要客户时，则供方往往会自抬身价；（3）当供方产品成为航空公司的主要投人资源时，由于这种产品对航空公司产品的质量至关重要，使得供方在争价时又多了几块砝码；

（4）当供方集团的产品已针对航空公司而差别化时，航空公司打“供应者牌”的可能性就变得非常小；（5）当供方集团表现出前向联合的现实威胁时，航空公司在与供应商争价时底气明显不足；（6）当供方集团在向空运业销售中不必与替代产品竞争时，供方争价的声音自然就高了八度。举例：与国航有关的供方

1．油料公司在国内市场上，中国航空油料总公司长期以来是各航空公司唯一的供应商。2．飞机制造公司国航机队规划的特点就是以波音系列为主，共有各型波音飞机44架。机型单一、先进，对机组管理、维修管理和企业形象等方面都很有利。但其弊端表现在对波音公司产品的争价能力有限。结合国航的未来规划和国家的统一部署，在国航未来的机队大家庭中将引入空中客车A340。这样国航的主要飞机供应商就是两家。

3．航材公司中国航空器材总公司隶属于民航总局，全权代表中国各航空公司对外采购飞机，实际上是中间商的角色。4．飞机发动机公司目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三足鼎立之势。美国的通用电器公司、普惠公司和英国的罗·罗公司长期以来竞争激烈。5．机上供应品制造商机上供应品包括餐食、纪念品、报刊杂志等物。6．劳动力“组织”在国外，航空公司的高技术雇员(飞行员、机务维修员等)、普通员工大多数有自己的工会。欧美这一类的工会的力量很强大，例如泛美航空公司的破产与工会的不合作有很大关系。从国内航空公司的长期发展看，人力资源管理方面的主要问题有两个：一是缺乏经营管理人才；二是员工素质跟不上发展要求。

7．机场航空公司与机场之间的关系可分为两类：一类是航空公司与驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不理想；另一类是航空公司与其航班经停机场之间的关系，这类关系比较和谐。有些机场和航空公司、管理局是一家，如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场，往往不让其他国内航空公司飞进去或限制其航班密度。8．飞机租赁公司著名的飞机租赁公司有YLFC、GECAS和BAS等。我国航空公司从20世纪90年代以来大多数已尝到了“买飞机不如租飞机”的甜头，但他们应注意到飞机租赁的利弊。C．买方的讨价能力

1.旅行代理，国内一般称之为代理人。在当今许多国家，70%以上的客票都是通过旅行代理订购的。2．旅游经营商由于很多休闲旅客不只是希望买一张机票，他们还希望得到吃、住、行、玩一条龙服务。这种需求的存在，使旅游经营商应运而生。他们与旅行社、饭店、出租车公司、商店、餐馆等供应商讨价还价，最后得到一揽子服务的最低价格。这种行当在国外方兴未艾，成为航空公司的重要顾客，在国内已崭露头角。

3．集运商和包销商集运商与旅游经营商的不同在于，他们只为了获得价格便宜的座位与航空公司讨价还价，并不负责膳宿和中转接送等项目，因为有不少旅客喜欢自行安排时间表和食宿地点。在大多数情况下，欧美的集运商也是包销商，所谓包销是指将其一航班上一段时期内一定百分比的客票包销出去；如果卖不出去，可以在一定提前期内退回航空公司。4．有决策权的旅客和货主这是指点名要某家航空公司的消费者。国航在这类旅客中的优势比较明显，他们出于安全因素往往首选国航航班，将价格因素排在第二位。这一类型的旅客和货主是唯一能将顾客、消费者和买方三种身份统一起来的人。

5．机场、省局、航站在国内，某些新通航的机场、航站和航班很少的机场、省局、航站，往往有求于航空公司飞往他们那里。为了打消航空公司怕亏损的念头，他们往往与航空公司签订包销协议，保证航班达到航空公司所期望的客座率。6．货运代理公司在欧美航空货运市场上，80%以上的出口货物和90%以上的进口货物都是通过这个方式运输的。由于国内货运代理业集中程度远远高于客运代理，航空公司的压价能力就很有限。7．急件运输公司和捷运公司如今急件运输公司和捷运公司中有一些公司已开始用自己的飞机承运货物，变成了航空公司的直接竞争对手。D．进入者的威胁

1．国内航空运输市场的进入威胁在20世纪80年代末90年代初国内航空运输市场上，曾出现过“航空公司热”。近年来基本上没有批准成立新的航空公司，中国航空公司和天鹅航空公司是无独有偶的例外。航空公司必须警惕以下两种进入者的威胁，一是在局部市场上某公司要加入进来，比如在北京一乌鲁木齐航线上，北方航空公司虽然停飞了，但条件成熟时它还会卷土重来；二是国内某些航空公司可能采取兼并、合并等方式成立新的航空公司。

2．国际航空运输市场上的进入威胁据统计，1994年国际客运量世界前30名的空运企业中，就有19家直接飞中国。国际市场上的竞争程度比国内市场更激烈、更复杂，凯觎中国市场的外国航空公司为数不少，而它们之间多种形式的联合往往能越过国家间的双边或多边协定与国内航空公司展开直接或间接的竞争。如美利坚航空公司(AA，世界第一大航空公司)并末参与与中国通航，但从1995年开始在北京设立办事处，可谓用心良苦。E．产业现有企业间的竞争的特点

1．国内空运市场上的竞争要素安全的重要性在空运业是绝对排在第一位的。除此以外，国内空运市场上的竞争要素分为两个级别。第一级别是影响力较大的四个因素：航班时刻、航线、定价和航班频率；第二级别是影响力较小的五个因素：设备、服务、舒适、忠诚和总体感觉。2．国际空运市场上的竞争要素从管制性的国际空运市场到放松管制下的国际航空运输市场，竞争要素的作用也有很大差别。在前一个市场上，政府保持着强有力的控制权，公众利益被摆在第一位；在后一个市场上，政府不再控制或很少控制航空公司的运营，利润被当成主要目标。在国际航空运输市场上，竞争的本质是政府的专制的权力。这种权力可用来制定规章、制定法律、调整竞争要素以利于国有航空公司。国际航空运输市场上的竞争要素共有六项：运价、航班频率、市场准入、设备、服务、广告。F．在航空运输业中政府的力量

l．行业管理者对外负责与其他国家的谈判，为本国航空公司的生存和发展争得有利的环境和政策;对内负责适航管理、基础设施建设管理、公平竞争管理、空运安全管理、服务质量监控、航空公司成立的审批等事宜。2．投资者迄今为止，世界上绝大多数的国际航空公司都是国有企业或国家控股，政府对航空运输业的干预程度由此可见一斑。3．延伸的竞争者国内大多数中小航空公司的后台或是国家有关部委，或是某些地方政府，此时政府直接加入了现有航空公司之间的竞争；当中央和地方两级政府联合出资兴办机场时，政府扮演的是供方的角色；当政府通过宏观调控政策鼓励发展高速公路和铁路时，它是在扶植航空运输的替代品；邮政当局与航空公司签订航空邮件合同，有关部委还通过红头文件规定出国公干者必须乘坐中国民航班机(很多外国政府规定政府官员出国须乘本国国旗航空公司的航班)，此刻政府充当的是买方的角色；不少地方政府一直保持着办航空公司的高昂热情，他们正做着培养航空运输市场进入者的事情。。4．军事指挥者例如在海湾战争期间，美国的航空公司就为美军运送了大量的人员和装备。

Ch3：战略资源与能力分析

企业的内部环境或条件：指企业能够加以控制的内部因素。包括企业资源、能力和竞争能力。IIA．内部环境的分析程序第一步，对企业经营状况的主要方面进行调查，找出影响企业战略方向的方面，进行更深入的分析。这些方面被称之为内部战略要素。第二步，通过有关分析方法，明确企业每一内部战略要素的作用，即这些要素到底是形成企业经营优势，还是形成企业劣势，同时据此确定关键战略要素。第三步，根据上述内部分析结果，再结合企业外部环境的分析结果，就能确定企业的战略地位，企业管理当局可以以此为依据拟订战略方案。确定内部战略要素战略要素评价确定内部关键战略要素与企业战略地位可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素。评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法、成功财务比率分析法、产业成功要素评价矩阵法、SWOT分析法依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位企业内部条件分析步骤Ch3：战略资源与能力分析资源：指企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。能力：将能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。——资源：外显、静态、有形的客观役使对象——能力：潜在、动态、无形的主观能动条件Ch3：战略资源与能力分析Ch3：战略资源与能力分析“由内而外”的均衡战略分析——基于资源基础模式

寻找发挥核心能力的产业/市场分析企业资源分析核心能力/优势资源公司战略定位Ch3：战略资源与能力分析竞争优势的来源资源

有形资源和无形资源

企业用资源为客户创造价值

企业必须拥有使用资源的技能

企业专有的和难于模仿的资源，以及能够为企业产品带来独特竞争力的有价值的资源。

能力

协调资源，创造效益

技术存在于组织规则、程序

能力是组织、程序和控制的结果

企业专有的管理资源的能力带来独特竞争力Ch3：战略资源与能力分析竞争优势的基本构成要素Ch3：战略资源与能力分析通过职能层战略创建强化企业独特竞争力所需要的资源和能力Ch3：战略资源与能力分析竞争优势的形成：稀缺性、相关性竞争优势的维持：持久性、灵活性、模仿性竞争优势的专有：保护有形资产或无形资产的所有权，企业大量的知识和能力掌握在员工的手里竞争优势的保护：企业多项资源的持续性是不同的、防止竞争对手模仿、始终保持创业者精神Ch3：战略资源与能力分析资源第一层次——企业资源

企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。能力第二层次——企业能力企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。竞争力第三层次——企业竞争力

企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。核心竞争力第四层次——企业核心竞争力

核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU(事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。一、优势资源—战略性资源优势资源是相对于产业中其他企业在资源存量和资源某些特征上具有比较优势的资源。稀缺性可获得性需求优势资源数量上的优越性属性上的优越性经济上的优越性无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动：无形、环境、组合）学不全：不可言传的经验、知识和技能、不可模仿的活动能力不敢学：战略性恐吓和威胁不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性难替代：品牌优势、技术优势、成本领先优势资源的内涵二、企业能力分析优势能力（核心能力）分析逻辑：专项能力整合能力分析方法：比较分析专项能力核心能力动态能力业务能力；组织能力；应变能力；学习能力财务、研发、营销、生产等能力整合能力优势能力2.1企业专项能力分析企业营销能力分析产品市场竞争力分析：产品市场竞争地位、收益性、成长性等产品结构分析产品价格分析：收入增长率、市场扩大率等产品销售渠道及促销活动分析2.1企业专项能力分析企业新产品研发能力分析新产品开发组织分析新产品开发效果分析对新产品开发过程进行分析新产品开发计划分析2.1企业专项能力分析企业生产能力分析产品设计能力加工工艺和流程。主要涉及决定企业的最佳生产能力。库存。主要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。劳动力。主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容质量。主要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。2.2企业整合能力分析企业素质取决于专项能力链接和匹配水平回答五个问题：目前战略的评价优、弱势分析（SWOT）价格竞争力（价值链）竞争地位分析战略形势分析三、核心能力分析优势能力-核心能力是战略制定的核心依据不易模仿、持续的独特能力——核心能力占有稀缺资源与持续的内部创新是形成核心能力的两个重要来源对自身企业现有和未来形成的核心能力给出一个清晰定位核心竞争力的定位三、核心能力分析核心竞争力的形成标准Valuable：这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；Rare：在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；CostlytoImitate：竞争者很难模仿这种资源；Nonsubstitutable：这种资源没有战略等价替代物。三、核心能力分析企业核心能力的培育竞争优势企业发展过程核心能力刚性核心能力延展性企业核心能力成长过程基础态亚状态成熟态生存阶段性竞争优势持续竞争优势竞争能力的6个标准1稀有性2难以模仿性3持久性4获利性5替代性6优越性总结：资源、能力与核心能力资源企业生产过程的投入能力一组资源的集合能力非战略导向的资源组合核心能力一种战略能力这种能力符合竞争优势的标准吗？YesNo四、分析工具之一——价值链采购技术开发人力资源管理企业基础设施生产作业服务市场和销售外部后勤内部后勤基本活动辅助活动边际利润边际利润四、分析工具之一——价值链微观层面的价值链分析微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。描述每项活动对价值的贡献。描述每项活动的技术水平。描述每项活动的成本费用。四、分析工具之一——价值链宏观层面的价值链分析

宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析。上游活动供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链下游活动四、分析工具之二——SWOT分析（一）SWOT分析方法的含义优势（Strengths)、劣势（Weakness)、机会（Opportunities)、威胁（Threats).优势劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较；机会威胁分析外部环境的变化及其对企业的可能影响。主要思想：抓住机遇，强化优势，避免威胁，克服劣势。目的：进一步考察这个业务领域是否适合企业的经营，是否能够建立持久竞争优势

SWOT特点：1它是定性和定量相结合的方法2它能将内外因素有效地结合3方法较为简便，易掌握，便于推广（二）企业优劣势分析企业优势：指一个企业比其他竞争对手有较强的综合优势。企业劣势：指的是某种企业缺少或做得不好的东西，或者指某种会使企业处于劣势的条件（三）机会和威胁分析企业的机会：指对公司行为有吸引力的领域企业的威胁：指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战企业管理层的任务：确认危及企业未来利益(四）SWOT方法的战略类型SO战略：利用企业内部的长处去抓住外部机会。WO战略：利用外部机会来改进自身内部弱点的战略。ST战略：利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击。WT战略:直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。企业战略原则：一个企业的战略必须适合他的资源能力—既要考虑企业的强势，又要考虑企业的弱势。公司战略选择职能战略营销策略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略竞争战略一般战略成本领先差异化重点市场战略联盟内部开发收购合并实现战略可选的方向市场渗透市场开发产品开发退出与巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心式多样化联合式多样化公司级战略密集型成长一体化成长多样化成长成长战略Ch4：竞争战略的基本类型成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的竞争战略构建商业模式：顾客需求与产品差异化顾客群体与市场细分商业模式的实施建立独特竞争力Ch4：竞争战略的基本类型业务层的竞争定位商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和定价创造价值的方法Ch4：竞争战略的基本类型能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的竞争战略价值创造边界–在产业内部某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最大价值.位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的商业模式竞争定位：价值创造边界Ch4：竞争战略的基本类型一种广泛意义上的战略逻辑，通用战略迈克尔波特提炼出来的，用于抗衡五种力量基本的3种，变形成为5种：

可以组合使用，但不能夹在中间成本领导战略集中成本领导战略差异化战略集中差异化战略最优成本供应战略Ch4：竞争战略的基本类型成本领先差异化目标集中一、成本领先战略战略内容：是在较长期内保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。战略逻辑：用利润换市场份额低成本高利润更新快高市场占有率良性循环

高成本低利润更新慢低市场占有率恶性循环

一、成本领先战略基本技能与资源：全面成本控制与持续投资组合结构：刚性面临的风险基本战略，70年代盛行一、成本领先战略（一）成本领先战略的优势1设置进入的障碍2降低替代品的威胁3增强讨价还价的能力4保持领先的地位（二）如何实现成本领先1实现规模经济2产品的再设计3降低输入成本4采用先进的工艺技术5缩短间接费用和其他行政性费用的支出，保持适度的研究开发、广告、服务和分销费用二、差异化战略战略内容：是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。Step1Step2Step3看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见）听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻）想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深）悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透）学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精）做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果）二、差异化战略核心技能与资源：技术创新、营销组织结构：柔性面临的风险：不买帐的差异化；高成本差异化；过度差异化；营销弱；附加功能而不是差异化。差异化的3个层次产品的功能、产品的外观、产品服务一、二的总结低成本作为一种内部衡量指标，本身具有竞争优势吗？低成本、产品差异化具有竞争优势的前提？产品的独特性本身具有竞争优势吗？三、目标集中战略战略内容：是一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，实现有限的市场上的竞争优势。目标集中战略的竞争优势可以通过产品差异化或成本领先或俩者的结合来获得。三、目标集中战略目标集中战略的形式包括产品目标集中战略、顾客目标集中战略、地区目标集中战略逻辑：通过寻求成本和差异化之间的适度平衡来创造超支的顾客价值。攻防战略一进攻战略目的：破坏领导者的竞争优势，同时避免受到大规模的报复。二防御战略概念：指一个企业通过各种防范措施，把挑战者的进攻引向威胁较小的方面或者是减轻攻击的强度。本质上不是增加企业的竞争优势，而是要使其优势得到维护或者保持的更久。动态竞争战略目的：首先是为竞争对手设置障碍，以保护自己现有的竞争优势；但由于这些壁垒会不断遭到削弱，因此企业必须保持其对新资产、新能力的投资，以不断建立新的竞争优势。战略思维模式1重视动态竞争互动攻防战略2制定竞争战略的出发点不同3目的是要创造新的竞争优势4采用动态分析方法静态分析方法：SWOT、波士顿矩阵、波特的5种竞争力分析模型动态分析方法：博弈论、情景分析等5建立核心竞争力核心竞争力：指企业拥有的难以被竞争对手模仿的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系，并据悉能够使企业推出优于竞争对手的产品和服务，获得超越竞争对手的竞争优势的独特能力。Ch5：竞争战略的选择如何定位一个具体企业的竞争战略类型和战略措施？从行业环境的角度来选择而不是就企业而企业所处行业的寿命周期阶段与所处行业的市场结构是两个主要判断依据一、基于行业寿命周期阶段的竞争战略选择产业是有生命周期可循的。分为三个或四个阶段。1.1新兴行业中的竞争战略新兴行业的结构特征*技术上的不确定*战略上的不确定*初始成本高*缺乏统一的行业标准*进入壁垒低战略思路*处理好风险与不确定性*合作的思维*从差异化聚焦 成本聚焦战略措施*促进行业结构形成*创造独特的供销渠道*改变行业进入障碍

*确定适当进入机会1.1新兴行业中的竞争战略1.2成熟行业中的竞争战略选择多数行业现实的状态成熟产业描述：微利时代的到来战略思想：最优成本战略与差异化战略，成本为守，差异化为攻成熟行业的特点*产品技术成熟*竞争程度加剧*收购兼并增多成熟行业战略措施

*审视现行的企业战略*改善服务产品组合合理化*技术和工艺流程的创新*注重降低成本*扩大现有客户的购买范围*横向并购战略*国际化战略*向相关行业转移1.3衰退行业中的竞争战略选择战略选择反向领导局部领导收割撤出快速撤出关键在于对衰退速度和量的判断。衰退行业描述：行业的总销售量持续下降行业衰退并不意味着企业要退出战略思路

原因分析1.3衰退行业中的竞争战略选择

反向领导战略：行业结构十分有利；企业在与竞争对手的竞争中实力较强。局部领导战略：企业在与竞争对手的竞争中实力较强，但取得领导地位有一定的困难。收割撤出战略：企业通过削减投资，减少设备与设施的维修，利用现有的生产条件来提高产品的价格或利用企业的信誉获取收益。快速撤出战略：企业自身实力有限，而行业的不确定性和退出障碍较高。企业的目的是最大限度的收回投资。二、基于市场结构的竞争战略选择关于市场结构——产业组织理论中的一个核心概念行业集中度行业进入壁垒根据市场结构分成分散型产业环境与集中型产业环境分散产业描述：不存在左右市场的行业领袖。如服务业、零售业战略思路：分散的原因分析

走向集中适应分散2.1分散型产业环境中的竞争战略选择*如果能改变则改变，如果不能改变就提高适应能力形成分散的原因：*进入壁垒低*规模不经济，没有经验效益可言*高运输、库存成本：近地优势*大规模的还价能力*需求分散*形象差异化大*政府集中或地方保护*新兴产业分散行业竞争战略*超市战略*“配方”式产能设施*增加附加值*进行差别化*集中于某一地区*“剔光骨头”战略*适当的一体化以技术为基础的产业多数都要走向集中集中型产业环境描述：少数几个大厂商占据市场影响地位分为领导者与跟随者战略思路：明确自身位置领先者；如何领先？如何跟随？跟随者如何向领先者挑战2.2集中型产业环境中的战略选择领先企业的战略*持续差异化*持续的领先创新*占据主导设计地位*结盟*通过价格，广告等设置壁垒跟随型企业的战略

*如何能跟得上也需要战略*低成本或差异化聚焦*二次创新2.2集中型产业环境中的战略选择两种战略对于形成竞争优势有何区别？挑战企业的战略

*不是随时、随地都可以发起挑战，依据时机信号与自身条件*信号：产业与领先者两类*自身条件：拥有一种持久的优势，在其它方面程度接近，拥有防止报复的办法。*战略方法：√重新组合产品与服务√重新化定竞争范围√纯投资竞合战略企业处处皆有博弈,需要具有竞合思维竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约(回报能力)竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）竞合战略案例1-囚徒困境-8，-80，-10-10，0-1，-1囚徒A囚徒B坦白抵赖坦白抵赖