快递XX公司排班管理与效能优化教材

快递XX企业排班管理与效能优化教材快递XX企业排班管理与效能优化教材快递XX企业排班管理与效能优化教材快递企业排班管理与效能优化综合思虑一、办理中心、揽投部门的生产管理目标分别是什么？二、如何把内务办理的效率效能提升上来？课前思虑1、如何优化办理中心、揽投部门的排班管理工作？2、如何化解人员流动的难题？3、如何对付业务量不平衡、卡点核查、邮车严禁时的“矛盾”？4、如何提升人员、工时利用效能？5、哪些岗位环节可以交织作业？6、我们面对哪些生产平衡瓶颈？7、我们可以分享给的经验还有哪些？8、关于揽投效能提升方面，我们经常提到揽投员业务覆盖面大、负责范围广的压力，如何推进片区业务增加来化解一个揽投员要负责大面积地域揽投的难题？有哪些详尽方法？-1-第1章排班管理章节思虑1、生产机构常用排班方法有哪些？2、如何进一步优化生产机构的排班管理工作？3、如何化解人员流动、业务量不平衡、卡点核查、邮车严禁时的难题？如何化解以上问题之间的“矛盾”？4、学习完以下排班方法后，有哪些方法借鉴可供本部门？第1节排班方法1.1重新认识排班排班管理的目的就是经过系统思虑、排列组合，推进团队成员共同努力，综合利用好人力、物力、场所，优化人力资源配置，从而实现成本最小化、效能最大化。1.2常用排班法1.2.1错峰排班法定义错峰排班法是基于不同样时间段（时、日、周、月）的业务量颠簸变化规律，进行排班的一种方法。应用①业务淡季安排人员休年假、培训、技术比赛、党团活动等，旺季减少休息休假；②淡季不满编配员，旺季满编配员（或：淡季标准配员，旺季加班或加临时工）；③依照月、周业务颠簸规律高低峰配员（例：出口业务量较低的星期日、一低峰配员）；④依照白班、夜班业务颠簸规律高低峰配员（比方白班低峰配员，夜班巅峰配员）。1.2.2梯形排班法-2-定义梯型排班法是指依照作业量在不同样时段分布，呈梯形规律动向排班，使各时段员工数量与工作量相般配的一种作业形式，对“两头小中间大”的业务规律比较适用。应用①排班表上人员休息时间呈斜线规律，比方，8月A员工1日休息，B员工2日休息⋯⋯；②先上班者先下班，后上班者后下班，比方，A班：08:30-17:30，B班09:30-18:30；③适用：某一时段抵达办理中心的邮件较少，但又必定有人值班进行卸车、作业；④参照环节：白班进口邮件办理、邮件转运工作、白班出口邮件办理。推行梯形排班法应依照的四个原则：、、、。1.2.3平行搬动法定义平行搬动法是指同一班次不同样环节的工作量巅峰、低谷存在互补性，将比较熟练的1组（个）人员负责2个或2个以登台席（格口）工作的方法。应用①适用：A时段的M业务量较大,但N业务量较小；B时段的M业务量较小,但N业务量较大；②举例:发往南集的出口邮件分为航班邮件，和非航班邮件；深航出口部将一组人员先办理航班邮件，办理达成后整组人员移到分拣机对应格口办理非航班邮件；过渡环节1人先行切换。由于同属南集邮件，业务熟练度、正确性不受影响。1.2.4交织作业法定义交织作业法是指两个或以上的工种同时作业称为交织作业。在邮件办理中心作业现场，主要实践方式是对卸车、转运、分拣、封发、装车发运等各环节进行交织作业。应用①要点：交织作业效益提升的要点点不仅需求同时睁开，还要求掌握流程瓶颈;②举例：A.邮件接收与分拣封发交织作业；B.分拣封发与现场转运交织作业;C.卸车与总包开拆、上机、理包、分拣等环节同时作业；D.业务量较大的片区建设环形邮路，揽投公交化，揽投分拣封发两不误。责任包干制-3-定义责任包干制是指将某一部分工作交给一个小组或人员全面负责的作业分工体系。应用①适用：将自由度较高的、缺少人机交互、工作量相对牢固的工作推行责任包干；将不饱和的若干工作环节整合起来，推行责任包干；②适用环节：卸车、上机、整理邮袋、制单、疑难邮件办理等；内务人员对某些工作包干；揽投员对某个揽投路段的业务包干。③延伸模式：业务外包。1.2.6弹性排班制定义弹性排班制是指依照业务的变动情况进行的工作时间和工作人数，防备出现巅峰人手不足，低峰人员悠闲的情况的一种制度，其显然特点是有机动人员，一般就是巅峰停休，低峰放班，或正常安排休息，但同时安排一波人员随时开机，做到随叫随到。应用①业界对弹性排班、错峰排班的看法定义是有必然重叠；②举例:设置多能综合岗位人员、机动人员，借调外包人员（扎袋、上机、整理邮袋等）；成立兼职临时工、党团骨干、积极分子、周边住宿人员的联系档案。1.2.7综合计时制定义综合计时制是指以周、月、季或年等为周期，对加班（休息）时间递延计算，综合计算工作时间的一种工时制度。应用①当天加班安排补休也许增加计算工时；②当周、月上班（请假）很多，次月增加（减少）休息时间；③排班注意：注意员工劳逸结合，的确保障员工的身体健康。1.2.8部分工时制定义部分工时制是指结合同天不同样时段的规律，将现有正常工时缩短为若干部分，进行累积计算的体系（增加了上下班频次），是综合计算工时的一种延伸。应用①将在一个班次（8小时）中只有部分时间在运行的岗位编制减小，分段累加计时；②横向整合：将同一时间的不同样环节（或格口）的岗位整合到一个（工作丰富化）；③纵向整合：将可以在分解在不同样时段睁开的工作整合到一组（个）岗位人员负责。1.3不同样排班法的优缺点-4-名称优点缺点①人员利用率提升；错峰排班法②人均办理量增加；员工的单位劳动强度会增加。③个人业绩挂钩的收入可能增加。梯形排班法①影响集中睁开班前会；①适应递加递减式的邮件抵达规律；②员工共同生活话题变少；②节约业务初始阶段、收尾阶段的人力资源。③集体住宿的，增加宿舍管理工作。平行搬动法①适应不同样环节工作量互补性强的工作；②综合利用人力资源。对熟练人员需求增加。①减少瓶颈时间耗费，提升邮件办理效率；①人员技术有更高要求；②提升不同样班组之间公正性；②对人员主动性、团队意识要求较高；

交织作业法③提升人员利用率，减少人员需求缺口；③对要吻合质量监控、责任管理要求，④解决分工过细、个别工时不饱和问题。部分岗位差错责任认定难度增加。①提升人员责任意识；②提升团队合作与督查，增强积极性；

①对工作量解析要求较高；责任包干制③准时间卡点达成办理；

②简单碰到业务颠簸的困扰。④适用于自由度较高、人工为主、工作量相对稳定的工作；①合理分配人员，防备巅峰人手不足，闲时人员空等的现象；①人员自由度降低；②有利于生产负荷管理，提升了生产效益；弹性排班制②生活节奏简单被打乱；③促进人员综合技术提升，增加待遇提升机遇；

③对人员技术有更高要求。④减少特别排班（固定在某轻松岗位的倾向）诉求；①适应了多数办理中心的业务特点；

①劳动时间标准化较低；综合计时制②提升了工作人员的年休假自由度；③提升工时效益。②质量差错概率增加。①化整为零，精巧管理每日的工时；①上下班频次增加；

部分工时制②减少规律性的长时段的工时耗费。②碰到交通、住宿条件限制。-5-第2节排班方法2.1优化排班的意义思虑：优化排班有什么意义？（1）（2）（3）2.2生产机构的排班难点解析解决排班难题，可以经过树形解析法，先把全部困扰排班工作的要素找出来，解析排班难点，从而为追求解决方法供应系统思路。2.3排班的主要难点及其对策人的需求已经发生了变化，过分地重申专业化有不吻合人性的一面。那么，怎么去去解决专业、人性、高效之间的矛盾？我们可以经过工作扩大化、工作轮换与工作丰富化等方式追求解决这一矛盾。扩大化与丰富化的差异在于，工作丰富化集中于满足工人更高层次的需要上，而工作扩大化集中于加入额外的任务，而使工人的工作更具多样化。-6-为了提升人力资源综合利用效益，我们可以激励班组之间的互帮，并导入“无界线组织”的组织理念。在生产机构，推行“无界线”就是减少部门的分工和纵向流程环节之间所产生的工作界线，并互相浸透，我们应摒弃“那不是我的工作”的思想方式。2.4解决排班问题的多目标优化模型思虑：（1）排班优化的目标有哪些？（2）如何系统解析？（3）有哪些简化排版工作的工具可以应用？（1）（2）（3）2.5排班优化实践经验与应用思虑：您有哪些排班优化实践的经验可以分享？-7-第2章排班管理章节思虑1、生产机构的效能管理目标是什么？2、如何提升人员、工时利用效能？第1节优化效能方法1.1如何成立组织效能优势思虑：如何成立组织效能优势？有哪些阻拦部门、岗位、环节间阻拦平均化的“墙”？思虑：如何减少组织界线？注：所谓“无界线组织”，主要指减少分工和纵向流程环节之间的工作界线，并互相浸透。1.2如何提升人员业务能力思虑：如何提升人员的业务能力？有哪些详尽的方法？1.3团队激励方法方法：目标激励、数据激励、奖励激励、成立典型、领导行为、关怀员工等。思虑：在实践中，团队激励方法的详尽应用有哪些？培训学习后，请进一步补充。思虑：管理者关怀员工可以从哪些方面下手？-8-1.4成立互帮体系1.4.1部门（班组）互帮1.4.2岗位（工位）互帮思虑：互帮体系有什么意义？思虑：如何成立互帮体系？培训学习后，请进一步补充。1.5推行看板文化模式：经过宣传栏宣告各种信息供员工阅览。思虑：办理中心、揽投部门有哪些看板？思虑：如何应用好生产管理看板？培训学习后，请进一步补充。1.6倡议互帮精神-9-思虑：为什么要倡议互帮精神？思虑：互帮与组织生产效能有什么关系？思虑：如何成立互帮的团队氛围？培训学习后，请进一步补充。第2节优化效能工具2.1大野耐一圈解析方法前丰田汽车社长大野耐一曾推行除掉浪费的活动，先在生产现场的地上画一个圈，尔后让管理者站在其中，经过“站在圈内仔细观察”，让管理者找到生产现场存在的诸多浪费现象。这就是被广泛借鉴的“大野耐一圈”。该方法重申现场观察的重要性，短则几十分钟，长则几小时，甚至连续几天，直到找出生产现场各种浪费现象。依照现代工业工程的定义，我们可以把生产现场的浪费分为6种：过分生产造成的浪费、库存浪费、不良品浪费、加工的浪费、等待的浪费、动作的浪费。思虑：本办理中心/班组中，存在哪些浪费？培训学习后，请进一步补充。思虑：哪些动作可以减少？思虑：哪些等待时间浪费可以减少，或经过什么方式综合利用？2.2写实记录法-10-写实记录法是指针对办理中心、营业部（揽投部）的办理现场进行写实备忘，找出等待浪费现象、时点、环节，尔后追踪解决。2.3人体科学解析方法在高效运行的企业生产管理实践中，人体工程学有广泛的应用，是减少动作浪费、提升工作效率、便利度和酣畅度的重要方法。思虑：结合人体科学，如何减少动作浪费？请分享您的经验，培训学习后，请进一步补充。岗位可视化管理法人类70%的意识都是从视觉开始的，可视化的岗位管理是减少鉴别反应时间、提升生产效率的重要手段。比方，设置作业分区线、定点定置线⋯⋯思虑：如何实现岗位可视化？请举例说明有哪些详尽工具？2.5“5W1H”技术“5W1H”是一种思想方式，也是现场管理中发现问题的技术图解。针对各办理环节、操作，可以从何事、何地、何时、何人、何因、何方法等6个角度提出问题，屡次思虑谈论，找出现场浪费环节，为解决浪费问题铺路。2.7PDCA优化循环法PDCA循环又称为戴明环，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）4个要素，是重要的质量管理工具之一。在效能管理中，重视重申的是依照PDCA循环方法，针对效能问题进行不断循环优化，特别必定认同问题的存在，创立解决问题的动力，尔后拟订效能优化计划，睁开优化工作，检查发现没有一次解决的问题，并推行从中获得的优化经验。-11-第3章排班管理章节思虑1、所在生产机构面对哪些生产平衡瓶颈？2、如何除掉生产平衡瓶颈？第1节生产线平衡理论1.1生产线平衡定义生产线平衡就是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各环节作业时间尽可能周边的技术手段与方法。当办理中心的生产线达到平衡状态时，邮件在各办理环节的流动将更加顺畅﹐会减少等待或滞留現象。1.2生产线平衡目的思虑：追求生产线平衡的目的是什么？1.3生产线平衡图解说明：请留意以下图标示，经过培训课堂、排班指导手册进一步理解。笔录：-12-1.4生产线平衡解析模型1.4.1优先图解析模型1.4.2瓶颈解析模型第2节生产线平衡实践2.1生产线不平衡的常有情况【景一】业务低峰频次依照巅峰配员，但业务量不足，造成人员冗余、等待；业务巅峰频次存在人员缺口或紧张。【景二】缺少历史数据解析利用，周期性规律掌握不够精巧，依照感觉性经验排班，造成人力资源不足也许浪费。思虑：生产线不平衡的情况还有哪些？培训学习后，请进一步补充。-13-2.2实现生产线平衡的要点在流线生产作业模式中，限制产能的是瓶颈工站，一旦产生瓶颈,前工站的产品无法流下去，后工站无产品可做，就会造成短暂的停止,从而降低产能。培训笔录：战胜工位上的瓶颈应坚持的四个原则是什么？（1）（2）（3）（4）2.3生产线平衡改进方向改进生产线平衡的方向包括：环境、机器设备、物料、作业环境、作业方法，我们简称只为5M。2.4生产线平衡改进技巧思虑：从环境、机器设备、物料、作业环境、作业方法五个角度解析，请分别描述有哪些详尽技巧？培训学习后，请进一步补充。人员(Man)：调换作业者；增加作业者；多能工训练；新手防备工作负荷过重，利用作业员熟练程度的差异性，平衡作业流程。机器设备(Machine)：物料(Material)：作业方法(Method)：作业环境(MotherNature)：-14-【案例解析】A揽投站为某营业部手下五个揽投站之一，该站设有1个揽投站长，9名揽投员。