某某大型集团公司岗位价值评价方案【参考路过别错过】10

某某大型集团公司岗位价值评价方案———————————————————————————————————————职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估体系评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作为一个公平的工资等级的基础90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录

影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色

贡献性质组织规模

应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估总计1210分

贡献性质组织规模

5705115101301026010影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性

知识的深度团队角色应用宽度通过职位评估确定职位得分和级别

影响1（1）：组织规模的决定因素如何决定公司的乘数？实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金４５８20组织类型表级别：４（185至371）审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务员工规模表员工数目正式员工人数:

185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数＝4平均值＝组织规模：4根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划因素１（２）：影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志贡献难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：贡献大小参照标志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果或直接从定义中选取贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素2（1）：沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构1、内部共享2、外部共享3、内部分歧4、外部分歧因素2（2）沟通的对象参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：创新的本质复杂性因素3：创新因素3：创新的本质----6个层次创新的不同程度没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念化6.科学/技术突破示意参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在决定创新的复杂性困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案或者就根据定义来选取复杂性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度因素4（1）：知识的深度参照标志基础教育水平，如：高中及职高中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年）本科教育水平或与之相当的技能（4---5年）本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验知识的深度技术专家管理通才8具备公司内所有主要职能部门的精深知识7公司内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识因素4(2)：团队角色个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列管理指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记分多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员或者就根据定义来选取团队通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队因素4(3)：知识应用的宽度知识应的地域范围确定宽度负责制订亚洲地区市场渗透战略评估结果总结评估的例子影响 177沟通 50创新 50知识 105总分 382总分又意味着什么呢？从总分到职位等级54总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录

影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色

贡献性质组织规模

应用宽度IPE四因素1、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入制造和销售商业服务投资银行组装和销售保险销售零售贸易基于成本/预算：制造业研究和开发政府服务基于资产零售或商业银行地产/物业组织类型倍数20202088554倍数202020111、影响（2、3）--影响的性质、贡献此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。2.沟通（1、2）---沟通的类型、架构本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定3.创新（1、2）---创新水平、复杂性本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度（续）这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。-结束-IPE

薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估体系评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作为一个公平的工资等级的基础90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录

影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色

贡献性质组织规模

应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估总计1210分

贡献性质组织规模

5705115101301026010影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性

知识的深度团队角色应用宽度通过职位评估确定职位得分和级别

影响1（1）：组织规模的决定因素如何决定公司的乘数？实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金４５８20组织类型表级别：４（185至371）审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务员工规模表员工数目正式员工人数:

185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数＝4平均值＝组织规模：4根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划因素１（２）：影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志贡献难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：贡献大小参照标志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果或直接从定义中选取贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素2（1）：沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构1、内部共享2、外部共享3、内部分歧4、外部分歧因素2（2）沟通的对象参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：创新的本质复杂性因素3：创新因素3：创新的本质----6个层次创新的不同程度没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念化6.科学/技术突破示意参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在决定创新的复杂性困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案或者就根据定义来选取复杂性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度因素4（1）：知识的深度参照标志基础教育水平，如：高中及职高中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年）本科教育水平或与之相当的技能（4---5年）本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验知识的深度技术专家管理通才8具备公司内所有主要职能部门的精深知识7公司内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识因素4(2)：团队角色个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可